Порой коллеги —
лучшие коучи

Годам к тридцати личность полностью созревает, и с этого момента человеку уже трудно менять свое поведение. В особенности это тяжело дается руководителям, которые достигли высот благодаря тому, как держали себя до сих пор. Когда со стороны их поведение может показаться дисфункциональным, сами управленцы не видят убедительных причин что-то в себе менять, а вину за неудачи перекладывают на других. И даже если бы они хотели что-то исправить, им непонятно, как это сделать. Нужна помощь.

Как правило, руководители обращаются за помощью к коучу. Но коучинг схож с терапией: результатов приходится долго ждать, а тем временем дисфункциональное поведение менеджера наносит компании существенный ущерб. Быстрее и удобнее, как мне кажется, пройти групповой коучинг, поскольку опытный коуч использует контекст группового занятия, чтобы выявить осознанную и неосознанную динамику и сразу же спровоцировать перемены — такие, как понимание, катарсис и поддержку.

Приведу пример. Столкнувшись со стремительными переменами в своей отрасли, руководство крупной компании решило преобразить свою стабильную, однако чересчур консервативную фирму в высокотехнологичную и ориентированную на экологические проблемы, причем ключевым элементом перестройки должен был стать многомиллиардный проект по строительству экологичных нефтяных вышек на морском шельфе. Для ускорения перехода и специально под этот проект компания пригласила двух новых топ-менеджеров. Джим, знаменитый преподаватель инженерного дела, возглавил отдел обработки данных, а Джон, имевший стаж работы на руководящих позициях в нефтяной компании, по рекомендации крупного акционера стал вице-президентом по технологиям, производству и обслуживанию. Но через пару месяцев между новичками и ветеранами разразилась война.

Фирма серьезно вложилась в проект освоения шельфа, и нужно было успеть все сделать во что бы то ни стало к определенному сроку. Всеобщее напряжение нарастало, а команда никак не могла сдвинуться с места, отделы воевали друг с другом за распределение ресурсов, а открытый, конструктивный диалог попросту отсутствовал. Царило взаимное недоверие. Планы срывались.

По совету специально приглашенного консультанта по стратегии гендиректор решил собрать команду и осуществить «прорыв к сотрудничеству». Ставилась задача обсудить личные отношения, правила работы, стиль руководства и организационную культуру в целом. Но главное — добиться взаимопонимания, чтобы команда более эффективно продвигалась к цели.

Коуч начала с короткого вступления об устройстве эффективно работающих организаций и о природе эффективного лидерства. Затем она попросила всех членов совета директоров нарисовать автопортрет — какими они видят самих себя. После недолгих споров и сомнений топ-менеджеры начали увлеченно выполнять задание. Когда автопортреты были готовы, их развесили на стену, и коуч попросила каждого из участников, в том числе гендиректора, представить и пояснить свой рисунок группе.

Благодаря такому описанию автопортрета, сопровождавшемуся двумя полными характеристиками со стороны сотрудников (по каждому участнику), люди узнали друг о друге много нового. Например, дед Джима был блестящим ученым, но отец выбрал иной путь: и его жизнь состояла не из достижений, а из сплошных провалов, он вечно бросал работу и искал другую.

Джим почти все детство провел с дедом: тот ценил во внуке любознательность и увлеченность, которой так недоставало сыну. В результате для Джима важнее всего стала деятельность в науке. На новой должности он начал опасаться, что его таланты останутся невостребованными и делал все, что мог, чтобы защитить свою «искру божью», в том числе держал коллег и товарищей по команде на расстоянии: он боялся превратиться в подобие своего отца и растратить жизнь зря.

Теперь, прислушавшись к отзывам коллег и к комментариям других участников — отзывам, непростым для него, но все же выражавшим поддержку — Джим начал понимать, что его поведение воспринимается как неконструктивное и усугубляет назревшие в команде и в компании проблемы.

Это упражнение вынудило всех руководителей, в том числе и Джима, осознать тот факт, что они являются частью большой системы, что их поступки усиливают уже сложившееся разделение, препятствуют синхронизации работы и осуществлению планов. Признав это, управленцы с помощью других членов группы занялись поисками конструктивных решений, чтобы исправить или смягчить неподходящие парадигмы поведения. Джим, например, обещал присутствовать на собраниях и всегда отвечать на электронную почту. Он также взял секретаря, чтобы тот помогал ему организовать работу. А члены команды обещали не приставать к нему по пустякам и уважать его потребность в свободном времени.

Благодаря одной только сессии с коучем руководство компании впервые начало функционировать как настоящая команда. Новый командный дух тут же проявился в работе по проекту на шельфе. На следующей сессии, три месяца спустя, все члены команды признали, что сотрудничество укрепилось, они ведут открытый диалог, обмениваясь идеями. Теперь они могли с уверенностью высказывать свои мысли, не скрывая уязвимых мест и доверяя друг другу. Они научились также последовательно объяснять сотрудникам, в каком направлении движется организация в целом. Наконец-то решения стали исполняться, и компания начала осуществлять поставленные цели.

Из этой истории можно извлечь и более общий урок: точечное вмешательство на уровне руководящего состава может заметно повлиять на внедрение той или иной стратегии или на проведение реформ. Та консалтинговая фирма, которая в данном случае консультировала гендиректора, нередко сталкивается с неприятной ситуацией: она разрабатывает для компании стратегию, а руководство не может ее толком применить, потому что в нем нет согласия. Именно поэтому компания включает в качестве обязательного компонента групповой коучинг.

Читайте по теме:

• Хочешь кого-нибудь подбодрить — для начала заткнись
• Великие психотерапевты — коучингу
• Скорая помощь в трудных ситуациях