Когда гендиректору
пора уходить

На собрании руководства компании, производящей электронную аппаратуру (меня туда приглашали консультантом), рассмотрели отчет комиссии во главе с действующим гендиректором и председателем совета Стефаном. От Стефана, который уже достиг пенсионного возраста, участники собрания хотели получить список вероятных преемников. Однако Стефан заявил, что комиссия, как ни старалась, не сумела пока что найти достойного кандидата: трем сотрудникам самой фирмы, которые могли бы его заменить, понадобится еще от четырех до шести лет до окончательной зрелости, чужаки же, несмотря на блестящий послужной список, слишком мало знакомы со спецификой именно этой организации.

После короткого обсуждения совет отсрочил отставку Стефана еще на четыре года. И все же часть директоров осталась в недоумении. «Что-то тут неладно», — думали они. Неужели настолько сложно подобрать преемника? И как так вышло, что в компании не нашлось ни одного подходящего кандидата? Почему все эти годы не уделялось внимания подготовке смены? А поскольку вот уже два года в фирме не обновлялись кадры, казалось вполне разумным пригласить человека со стороны. Или все дело было в том, что члены отборочного комитета, знавшие, как привязан Стефан к своему месту, не захотели настаивать на его уходе?

Сколько времени должен находиться гендиректор в своей должности, чтобы не навредить организации? От руководителей высшего звена я чаще всего слышу: «Семь лет плюс-минус два года». Ответ вполне правдоподобный: именно таков период максимальной продуктивности на чрезвычайно напряженной работе. Я также думаю, что ее суть раскрывается постепенно, и гендиректор проходит через три отчетливо выделяемых периода.

Вступление. Это своеобразный «медовый месяц», директор только осваивается в новой должности. Обычно в эту пору люди готовы учиться, экспериментировать, пробовать что-то новое. В этот период топ-менеджер, особенно пришедший со стороны, охотно идет на риск и осуществляет крупномасштабные реформы. Полностью свой потенциал в этой фазе он еще не может раскрыть, что также понятно: сперва нужно разобраться, взять в свои руки контрольные рычаги, понять, как тут все устроено, назначить помощников, которые сумеют осуществить реформы. Придется также нейтрализовать менее удачливых претендентов на ту же должность.

Консолидация. После того как новый гендиректор определит свою программу, то есть направление, стратегию и стиль руководства, наступает второй период — фаза консолидации. Если первая фаза прошла благополучно, то теперь руководитель начинает пожинать плоды своих трудов. Он вступает в взаимовыгодные союзы с партнерами и другими заинтересованными сторонами, топ-менеджеры компании одобряют выбранный им курс, с советом директоров установились хорошие отношения. Отчеты о работе выглядят вполне удовлетворительно. Следовательно, руководитель уверен в себе. Существует, конечно, опасность угодить в ловушку самодовольства или инерции: по мере того как этот период близится к завершению, некоторые гендиректора начинают противиться самым незначительным переменам.

Упадок. Когда топ-менеджер достигает этой стадии, из портфолио ближайших планов исчезают новые продукты и свертываются инициативы по освоению новых рынков. Кроме того, прекращается рост и ротация руководителей. Все тянут старые песни на заданный начальником лад. Скорее всего, у компании скапливается изрядная финансовая «жировая прослойка», поскольку руководство перестает вкладывать деньги в текущие бизнес-процессы. Именно в эту пору у гендиректора и начинаются проблемы. В частности, он забывает прислушиваться к чужому мнению. Работа становится для него рутиной, эффективность падает. В бурноразвивающихся отраслях эти проблемы проступают моментально, а в более стабильных фаза упадка может затянуться надолго.

Что же следует делать, когда гендиректор (а вместе с ним и его компания) вступает в фазу упадка? Наилучший сценарий: руководитель сам осознает подступающую слабость и неэффективность и начинает заранее подыскивать себе преемника. Оптимальный момент — когда топ-менеджер еще находится на пике работоспособности и вершине профессионального успеха «за минуту до того», как начнется упадок.

Но большинство руководителей органически неспособны признать тот факт, что приближается пора передать маршальский жезл. Как ни парадоксально, нежелание расставаться с властью не подкрепляется большим усердием в работе — напротив, в эту пору многие отключаются от повседневных операций компании. Работа попросту надоедает им, и стимулы своей деятельности такие гендиректора ищут в других занятиях.

Хорошо, если топ-менеджер подберет себе, по крайней мере, безобидные увлечения — займется благотворительностью, охраной окружающей среды, заинтересуется искусством. Это даже омолаживает. Гораздо опаснее, если руководитель в поисках новых стимулов втянет компанию в рискованные авантюры — чаще всего разыгрывается аппетит на крупные приобретения. Опрометчивые поступки сулят скорое эмоциональное удовлетворение: кажется, что удалось преодолеть застой в фирме (который топ-менеджеры такого уровня все же вполне ощущают) и вместе с тем человек избавляется от собственной тревоги, беспокойства или скуки. Крупная сделка возбуждает, производит мощное впечатление на коллег, и руководитель может и дальше тешить себя иллюзией, будто компания продолжает расти.

На этой стадии необходимо вмешательство совета директоров, однако если руководитель успел зарекомендовать себя в период «медового месяца» и консолидации, то совет директоров не сообразит, что настала пора его менять: люди привычно полагаются на прежние достижения. К тому же гендиректор мог привлечь в совет людей, чем-то ему обязанных, которые не воспринимают достаточно серьезно свою обязанность оценивать и критиковать начальника. В итоге совет вмешивается лишь тогда, когда катастрофа становится слишком очевидной, то есть слишком поздно.

Большую роль может сыграть коучинг. Во-первых, гендиректор научится прислушиваться к себе и растить «внутреннего лидера», а во-вторых, он будет обмениваться идеями с другими руководителями, оказавшимися в сходном положении. Достаточно часто в процессе коучинга стареющий руководитель осознает, что на самом деле он уже и сам хочет уволиться и найти себе новую работу в совершенно ином окружении. Другой вариант коучинга: гендиректор становится наставником молодых топ-менеджеров. Это вдвойне выгодно: в компании сохраняется преемственность, а прежнему лидеру легче дается уход.

Что касается Стефана, его поведение, как и поведение совета директоров, явно указывало на готовность сопротивляться переменам до последнего. Но вскоре один довольно крупный акционер этой фирмы расширил свой пакет и убедительно изложил в финансовой прессе причины, требующие неотложного преобразования компании. Затем он вошел в совет директоров, нашел там союзников и вынудил Стефана уступить место более молодому топ-менеджеру.

Читайте по теме:

• Истории, которые побуждают действовать. Беседа со сценаристом Робертом Макки
• Великие психотерапевты — коучингу
• Почему мы не здороваемся