Наука убеждения:
правильное применение

Лишь у немногих счастливчиков есть этот навык; большинство же им не обладает. Горстка одаренных «естественников» просто знает, как захватить аудиторию, склонить на свою сторону нерешительных и обратить оппозицию в свою веру. Наблюдение за тем, как эти мастера убеждения творят свою магию, одновременно и впечатляет, и расстраивает. Впечатляет не только то, как легко они используют харизму и красноречие, чтобы убедить других сделать то, что они просят. Но и то, насколько эти другие стремятся сделать, что от них просят, как будто само убеждение было услугой, которую они не могли дождаться, чтобы отплатить.

Разочарование состоит в том, что эти прирожденные мастера убеждения часто не способны объяснить свои замечательные навыки или передать их другим. Их способ общения с людьми — это искусство, а художники, как правило, гораздо лучше делают, чем объясняют. Большинство из них не могут помочь тем из нас, кто обладает среднестатистической харизмой и красноречием, но кому все еще приходится бороться с фундаментальной проблемой лидерства: добиваться выполнения работы с помощью других. Это боль многих корпоративных руководителей, которым каждый день приходится выяснять, как мотивировать и направлять крайне индивидуалистическую рабочую силу. Разыгрывание карты «потому что я босс» исключено. Даже если бы это не было унизительно и деморализующе для всех заинтересованных сторон, это было бы неуместно в мире, где кросс-функциональные команды, совместные предприятия и внутрихолдинговые партнерства размыли границы полномочий. В такой среде навыки убеждения оказывают гораздо большее влияние на поведение других, чем формальные властные структуры.

Это возвращает нас к тому, с чего мы начали. Навыки убеждения важны как никогда, но как руководители могут их приобрести, если самые талантливые практики не могут их передать? — Лишь обратившись к науке. За последние 50 лет ученые-бихевиористы проводили эксперименты, которые пролили свет на то, как определенные взаимодействия заставляют людей уступать, подчиняться или меняться. Это исследование показывает, что убеждение работает, апеллируя к ограниченному набору глубоко укоренившихся человеческих побуждений и потребностей, и оно делает это предсказуемыми методами. Другими словами, убеждение регулируется базовыми принципами, которым можно научить, которые можно усвоить и применять. Освоив эти принципы, руководители могут привнести научную строгость в обеспечение консенсуса, заключение сделок и получение уступок. Ниже я описываю шесть основных принципов убеждения и предлагаю несколько способов, которые руководители могут применять в своих организациях.

Принцип симпатии:

Людям нравятся те, кому нравятся они.

Применение:

Выявите реальные сходства и искренне похвалите людей.

Феномен розничной торговли, известный как вечеринка Tupperware, является яркой иллюстрацией этого принципа в действии. Демонстрационная вечеринка для продукции Tupperware проводится одним человеком, почти всегда женщиной, которая приглашает к себе домой множество друзей, соседей и родственников. Привязанность гостей к хозяйке предрасполагает их к покупке у нее — динамика, которая была подтверждена исследованием 1990 года решений о покупке, принятых на демонстрационных вечеринках. Исследователи Джонатан Френзен и Гарри Дэвис, авторы статей для журнала «Исследование потребительских настроений», обнаружили, что привязанность гостей к хозяйке в два раза сильнее влияет на их решения о покупке, чем их отношение к продуктам, которые они покупают. Поэтому, когда гости на вечеринке Tupperware что-то приобретают, то покупают не только для того, чтобы порадовать себя. Они покупают и для того, чтобы порадовать свою хозяйку.

То, что верно для вечеринок Tupperware, верно и для бизнеса в целом: если вы хотите влиять на людей, завоевывайте друзей. Как? Контролируемые исследования выявили несколько факторов, которые верно способствуют росту симпатии, но два выделяются как особенно существенные — сходство и похвала. Сходство буквально сближает людей. В одном эксперименте, описанном в статье 1968 года в журнале »Личность«, участники начинали стоять ближе друг к другу, узнав, что они разделяют политические убеждения и социальные ценности. А в статье 1963 года в журнале «Американские бихевиористы» исследователь Ф. Б. Эванс использовал демографические данные из записей страховой компании, чтобы продемонстрировать, что потенциальные клиенты были более склонны приобретать полис у продавца, который был схож с ними по возрасту, религии, политическим взглядам или даже по привычкам курения.

Руководители могут использовать сходства, чтобы создать связи с тем, кого недавно приняли на работу, начальниками других отделов или даже с новым боссом. Неформальные разговоры в течение рабочего дня создают идеальную возможность найти хоть что-то общее, будь то хобби, баскетбольная команда колледжа или повторы сериала «Сайнфелд». Важно установить связь как можно раньше, потому что это создает презумпцию доброжелательности и надежности при каждой последующей встрече. Гораздо проще заручиться поддержкой для нового проекта, когда люди, которых вы пытаетесь убедить, уже склоняются в вашу пользу.

Похвала, еще один надежный генератор привязанности, одновременно и очаровывает, и обезоруживает. Иногда похвала даже необязательно должна быть заслуженной. Исследователи из Университета Северной Каролины в своей статье для журнала «Экспериментальная социальная психология» пишут, что мужчины испытывают наибольшее уважение к человеку, который безгранично льстил им, даже если это было ложью. А в своей книге «Межличностная привлекательность» (1978) Эллен Бершайд и Элейн Хэтфилд Уолстер представили экспериментальные данные, показывающие, что положительные комментарии о чертах характера, отношении или поведении другого человека гарантированно вызывают ответную симпатию, а также добровольное согласие с желаниями человека, который хвалит.

Наряду с развитием плодотворных отношений искусные руководители могут также использовать похвалу для восстановления подпорченных или малоэффективных связей. Представьте, что вы глава большого подразделения в своей организации. По работе вам часто приходится общаться с другим руководителем — назовем его Дэном, — который вам не нравится. Неважно, что вы для него делаете, этого всегда недостаточно. Хуже того, он не верит, что вы делаете для него все возможное. Возмущаясь его отношением и его очевидным недоверием к вашим способностям и вашей добросовестности, вы не проводите с ним столько времени, сколько, как вы знаете, должны бы были; в результате производительность как его подразделения, так и вашего ухудшается.

Исследование похвалы указывает на стратегию исправления отношений. Трудно найти что-то хорошее в Дэне, но должно же быть что-то, чем вы можете искренне восхищаться, будь то его забота о людях в его отделе, его преданность своей семье или просто его трудовая этика. В следующую встречу с ним похвалите эту хорошую черту. Дайте понять, что, по крайней мере, в этом случае вы цените то, что ценит он. Предсказываю, что Дэн ослабит свой неумолимый негатив и даст вам возможность убедить его в вашей компетентности и добрых намерениях.

Принцип обоюдности:

Люди платят тем же.

Применение:

Давайте то, что хотите получить.

Похвала, скорее всего, окажет согревающее и смягчающее воздействие на Дэна, потому что, каким бы вспыльчивым он ни был, он человек и подвержен универсальной человеческой привычке относиться к людям так же, как они относятся к нему. Если вы когда-либо ловили себя на том, что улыбаетесь коллеге только потому, что он или она улыбнулись первыми, вы знаете, как работает этот принцип.

Благотворительные организации полагаются на взаимность, чтобы собрать средства. Например, в течение многих лет организация Американских ветеранов-инвалидов, используя только хорошо написанное письмо о сборе средств, получала весьма приличные 18% откликов на свои призывы. Но когда группа начала вкладывать в конверт небольшой подарок, процент откликов почти удвоился — до 35%. Подарок — персонализированные адресные этикетки — был чрезвычайно скромным, но значение имел не сам подарок, а то, что дарители вообще что-то получили.

То, что работает в этом письме, работает и в офисе. Конечно, это больше, чем просто поток подарков, которыми поставщики осыпают отделы закупок на праздники. В 1996 году менеджеры по закупкам признались журналисту из журнала Inc., что, приняв подарок от поставщика, они были готовы купить продукты и услуги, от которых они бы в противном случае отказались. Подарки также оказывают поразительное влияние на удержание внимания. Я призвал читателей моей книги присылать мне примеры принципов влияния обоюдности на работе из их собственной жизни. Одна читательница, сотрудница штата Орегон, отправила письмо, в котором она изложила следующие причины преданности своему руководителю:

«Он дарит мне и моему сыну подарки на Рождество — и дарит мне подарки на день рождения. Для моей должности нет повышения, и мой единственный выбор — перейти в другой отдел. Но я чувствую, что внутренне сопротивляюсь попыткам уйти. Мой босс в предпенсионном возрасте, я думаю, что смогу перейти в другой отдел, когда он выйдет на пенсию... [И] теперь я чувствую себя обязанной остаться, так как он был так добр ко мне».

В конечном счете, однако, дарение подарков является одним из более неуклюжих применений принципа обоюдности. В более сложных случаях оно дает настоящее преимущество первопроходца любому руководителю, который пытается способствовать положительному отношению и продуктивным личным отношениям в офисе: менеджеры-управленцы могут вызвать желаемое поведение у коллег и сотрудников, продемонстрировав его первыми. Будь то чувство доверия, дух сотрудничества или эмпатия, лидеры должны моделировать поведение, которое они хотят видеть у других.

То же самое касается и руководителей, которым сложно донести информацию или у кого возникают проблемы с распределением ресурсов. Если вы «одолжите» одного из своих сотрудников коллеге, у которого не хватает людей, а сроки поджимают, вы значительно увеличите свои шансы получить помощь, когда она вам понадобится. Ваши шансы возрастут еще больше, если вы скажете, когда ваш коллега поблагодарит за участие, что-то вроде: «Конечно, всегда рад помочь. Я могу полагаться на вас в случае необходимости».

Принцип социальной значимости:

Люди следуют примеру себе подобных.

Применение:

Используйте силу единомышленников, когда это возможно.

Будучи социальными существами, люди в значительной степени полагаются на окружающих, которые подсказывают им, как думать, чувствовать и действовать. Мы знаем это интуитивно, но интуиция была подтверждена экспериментами — такими, как тот, который был впервые описан в 1982 году в журнале «Прикладная психология». Группа исследователей ходила по домам в городе Колумбия, штат Южная Каролина, собирая пожертвования на благотворительную кампанию и показывая список жителей района, которые уже сделали пожертвования на это дело. Исследователи обнаружили, что чем длиннее был список жертвователей, тем больше оказалась вероятность того, что те, кого просили, также пожертвуют некоторую сумму.

Для людей, которых просили сделать пожертвование, имена друзей и соседей в списке были формой социального доказательства того, как им следует реагировать. Но доказательства были бы не такими убедительными, если бы это были имена случайных незнакомцев. В эксперименте 1960-х годов, впервые описанном в журнале «Личность и социальная психология», жителей Нью-Йорка попросили вернуть утерянный кошелек его владельцу. Они с большой вероятностью пытались вернуть кошелек, когда узнавали, что другой житель Нью-Йорка ранее пытался это сделать. Но знание того, что кто-то из другой страны пытался вернуть кошелек, не влияло на их решение в ту или иную сторону.

Урок, который руководители могут извлечь из этих двух экспериментов, заключается в том, что убеждение может быть чрезвычайно эффективным, когда оно исходит от равных. Наука подтверждает то, что уже известно большинству специалистов по продажам: отзывы довольных клиентов работают лучше всего, когда довольный клиент и потенциальный клиент находятся в схожих обстоятельствах. Этот урок поможет руководителю, столкнувшемуся с задачей продвижения новой корпоративной инициативы. Представьте, что вы пытаетесь оптимизировать рабочие процессы своего отдела. Группа опытных сотрудников сопротивляется. Вместо того чтобы пытаться убедить людей в достоинствах этого шага самостоятельно, попросите старожила, который поддерживает инициативу, высказаться за нее на собрании команды. Свидетельство равного имеет гораздо больше шансов убедить группу, чем очередная речь начальника. Проще говоря, влияние лучше всего оказывать горизонтально, а не вертикально.

Принцип последовательности:

Люди следуют своим четким обязательствам.

Применение:

Сделайте свои обязательства активными, публичными и добровольными.

Симпатия — это мощная сила, но убеждение включает в себя нечто большее, чем просто заставить людей испытывать теплое чувство по отношению к вам, вашей идее или вашему продукту. Людям нужно не только любить вас, но и чувствовать себя преданными тому делу, которое вы хотите, чтобы они сделали. Добрые дела — один из надежных способов заставить людей чувствовать себя обязанными вам. Другой способ — добиться от них публичного обязательства.

Мои собственные исследования показали, что большинство людей, как только они заняли позицию или официально выступили в поддержку какой-либо инициативы, предпочитают придерживаться ее. Другие исследования подтверждают этот вывод и продолжают показывать, как даже небольшое, на первый взгляд тривиальное обязательство может оказать мощное влияние на будущие действия. Израильские исследователи в 1983 году в бюллетене «Психология личности и социальной жизни» рассказали, как они попросили половину жителей большого жилого комплекса подписать петицию в пользу создания центра отдыха для инвалидов. Идея была благой, а просьба небольшой, поэтому почти все, кого попросили, согласились подписать. Две недели спустя, в Национальный день сбора средств для инвалидов, всех жителей комплекса попросили сделать пожертвование на это дело. Чуть больше половины тех, кого не просили подписывать петицию, сделали взнос. Но поразительные 92% тех, кто подписал, пожертвовали деньги. Жители жилого комплекса чувствовали себя обязанными выполнять свои обязательства, потому что эти обязательства были активными, публичными и добровольными. Эти три особенности стоит рассмотреть отдельно.

Существуют веские эмпирические доказательства того, что выбор, сделанный активно, — тот, который был озвучен, записан или иным образом выражен явно, — с гораздо большей вероятностью определит будущее поведение человека, чем тот же выбор, оставленный не высказанным. В 1996 году в бюллетене «Психология личности и социальной жизни» Делия Чиоффи и Рэнди Гарнер описали эксперимент, в котором студентам колледжа из одной группы было предложено заполнить распечатанную форму, в которой говорилось, что они хотят стать волонтерами для проекта по профилактике СПИДа в государственных школах. Студенты из другой группы вызвались участвовать в том же проекте, оставив пустыми форму, указав, что они не хотят участвовать. Несколько дней спустя, когда волонтеры явились на службу, 74% из тех, кто пришел, были студентами из группы, которая заявила о своем обязательстве, заполнив форму.

Последствия очевидны для руководителя, который хочет убедить подчиненного следовать определенному курсу действий: запишите обещание на бумаге. Предположим, вы хотите, чтобы ваш сотрудник сдавал отчеты более своевременно. Как только вы поверите, что достигли соглашения, попросите его зафиксировать это в служебной записке и отправить ее вам. Сделав так, вы значительно увеличите шансы на то, что он выполнит обязательство, потому что, как правило, люди придерживаются того, что записали.

Исследования социальных аспектов обязательств показывают, что письменные заявления становятся еще более действенными, когда они обнародованы. В классическом эксперименте, описанном в 1955 году в журнале «Патопсихология и социальная психология», студентам было предложено оценить длину линий, проецируемых на экран. Некоторым студентам было предложено записать свой выбор на листе бумаги, подписать его и передать бумагу экспериментатору. Другие записывали свой выбор на стираемой доске, а затем немедленно стирали написанное. Третьим было поручено держать свои решения при себе.

Затем экспериментаторы представили всем трем группам доказательства того, что их первоначальный выбор мог быть неверным. Те, кто просто держал свои решения в голове, с наибольшей вероятностью пересмотрели свои первоначальные оценки. Более лояльными к своим первым догадкам были студенты в группе, которая записала их и тут же стерла. Но с большим отрывом и наиболее неохотно отходили от своего первоначального выбора те, кто письменно зафиксировал его и передал написанное исследователю.

Этот эксперимент показывает, насколько большинство людей хотят казаться логичными в глазах других. Рассмотрим еще раз случай с сотрудником, который сдавал отчеты с опозданием. Осознавая силу этого желания, вы должны, как только успешно убедили его в необходимости делать все вовремя, подкрепить обязательство, убедившись, что оно получило публичное оглашение. Один из способов сделать это — отправить сотруднику электронное письмо следующего содержания: «Я думаю, ваш план — это как раз то, что нам нужно. Я показал его Дайан из производственного отдела и Филу из отдела доставки, и они тоже посчитали, что предложенный план точно соответствует цели». Как бы такие обязательства ни были формализованы, они не должны быть похожи на новогодние обещания, которые люди дают в частном порядке, а затем отказываются от них, и никто об этом не знает. Обязательства должны быть оглашены и общедоступны для ознакомления.

Более 300 лет назад Сэмюэл Батлер написал двустишие, в котором кратко объясняется, почему для долговечности и эффективности обещания должны даваться добровольно: «Тот, кто подчиняется против своей воли / Все еще придерживается своего собственного мнения». Если обязательство принудительное, дано по принуждению или навязывается извне, это не обязательство; это нежелательное бремя. Подумайте, как бы вы отреагировали, если бы ваш босс заставил вас пожертвовать на кампанию политического кандидата. Сделало бы это вас более склонным сделать выбор в пользу этого кандидата в уединении кабины для голосования? Вряд ли. Фактически в своей книге 1981 года «Психологическое сопротивление» Шэрон С. Брем и Джек В. Брем представляют данные, которые предполагают, что вы бы проголосовали против, просто чтобы выразить свое возмущение принуждением босса.

Такая негативная реакция может возникнуть и в офисе. Давайте снова вернемся к опаздывающему сотруднику. Если вы хотите добиться устойчивого изменения его поведения, вам следует избегать использования угроз или тактики давления, чтобы добиться его согласия. Он, скорее всего, будет рассматривать любые изменения в своем поведении как результат запугивания, а не как личное желание измениться. Лучшим подходом было бы определить, что сотрудник действительно ценит на рабочем месте — высокое качество работы или командный дух, — а затем описать, как своевременные отчеты соответствуют этим ценностям. Это дает сотруднику повод поработать над ошибками. И поскольку он владеет ими, они будут продолжать направлять его поведение, даже когда вы не видите.

Принцип экспертности:

Люди доверяют экспертам.

Применение:

Продемонстрируйте свою экспертность; не думайте, что это самоочевидно.

2000 лет назад римский поэт Вергилий дал простой совет тем, кто стремится сделать правильный выбор: «Верь эксперту». Совет и хорош, и плох одновременно, но как описание того, что люди на самом деле делают, он очень точен. Например, когда новостные СМИ представляют точку зрения признанного эксперта по теме, влияние на общественное мнение оказывается огромным. Согласно исследованию 1993 года, описанному в ежеквартальном журнале «Общественное мнение», одна новость с экспертным мнением в New York Times вызывает 2-процентный сдвиг общественного мнения по всей стране. А исследователи в своей статье 1987 года для журнала «Американская политология» обнаружили, что, когда точка зрения эксперта транслировалась по национальному телевидению, общественное мнение менялось на 4%. Циник мог бы утверждать, что эти результаты лишь иллюстрируют покорную склонность общественности к повиновению. Но правда заключается в том, что в океане проблем современной жизни хорошо выбранный эксперт предлагает ценный и эффективный короткий путь к правильным решениям. Действительно, для ответа на некоторые вопросы, будь то юридические, финансовые, медицинские или технические, требуются настолько глубокие специальные знания, что у нас нет иного выбора, кроме как полагаться на экспертов.

Поскольку есть веские причины полагаться на лидеров мнений, руководители должны приложить усилия, чтобы убедиться, что они определили свою собственную экспертность, прежде чем пытаться оказывать влияние. Удивительно часто люди ошибочно полагают, что другие признают и ценят их опыт. Именно это и произошло в больнице, где мы с коллегами проводили консультации. Физиотерапевты были расстроены, потому что многие из их пациентов, перенесших инсульт, переставали делать физические упражнения сразу после выписки из больницы. Как бы часто медики ни подчеркивали важность регулярных домашних упражнений — они, по сути, имеют решающее значение для процесса восстановления после инсульта, — их посыл просто не доходил до бывших пациентов.

Удивительно часто люди ошибочно полагают, что другие признают и ценят их опыт.

Интервью с некоторыми пациентами помогли нам выявить проблему. Они были знакомы с опытом и подготовкой своих врачей, но пациенты мало знали о полномочиях физиотерапевтов, которые призывали их заниматься физическими упражнениями. Исправить этот недостаток было проще простого: мы попросили заведующего отделением физиотерапии вывесить все награды, дипломы и сертификаты персонала на стенах физиотерапевтических кабинетов. Результат был поразительным: соблюдение упражнений выросло на 34% и с тех пор не снижалось.

Что нас чрезвычайно порадовало, так это не только то, насколько мы повысили процент соблюдения правил, но и то — как. Мы не обманывали и не запугивали ни одного из пациентов. Мы информировали их, чтобы они прислушались. Ничего не надо было придумывать; не нужно было тратить время или ресурсы. Опыт персонала был реальным: все, что нам нужно было,— это сделать его более заметным.

Задача для руководителей, которые хотят подтвердить свои права на экспертность, несколько сложнее. Они не могут просто повесить свои дипломы на стену и ждать, пока все их заметят. Действовать надо по-другому. В отличие от Соединенных Штатов, в мире принято, чтобы люди тратили время на социальное взаимодействие, прежде чем приступить к делу. Часто они собираются на ужин накануне встречи или переговоров. Такие встречи облегчат обсуждение и сгладят разногласия (вспомните принципы симпатии и сходства), а также позволят установить экспертность. Возможно, ситуацию разрядит интересный рассказ об успешном решении проблемы, похожей на ту, что стоит на повестке дня. Или ужин, во время которого можно рассказать о годах, которые ушли на освоение сложной науки, без хвастовства и обменяться мнениями в ходе разговора.

Конечно, не всегда есть время для длительных подготовительных встреч. Но даже в ходе предварительной беседы, которая предшествует большинству встреч, почти всегда есть возможность коснуться вашего релевантного прошлого опыта. Это первоначальное раскрытие личной информации дает вам шанс установить экспертность на ранней стадии игры, так что когда обсуждение перейдет к текущим задачам, то, что вы скажете, будет встречено с должным уважением.

Принцип дефицита:

Люди хотят больше того, чего они могут иметь меньше.

Применение:

Выделите уникальные преимущества и эксклюзивную информацию.

Череда исследований показывает, что предметы и возможности кажутся более ценными, когда они становятся менее доступными. Чрезвычайно полезная мысль для руководителей. Они могут использовать принцип дефицита с организационными эквивалентами ограниченного времени, ограниченного предложения и уникальных предложений. Честное информирование коллеги о закрывающемся окне возможностей — шансе поговорить с боссом, прежде чем тот уедет в длительный отпуск, например, — может значительно подстегнуть деятельность.

Руководителям стоит научиться у ритейлеров, как формулировать свои предложения не с точки зрения того, что люди могут выиграть, а с точки зрения того, что они могут потерять, если не будут действовать на основе полученной информации. Сила «языка потерь» была продемонстрирована в исследовании 1988 года среди владельцев домов в Калифорнии — статья была опубликована в журнале «Прикладная психология». Половине владельцев сказали, что если они полностью утеплят свои дома, то будут экономить определенную сумму каждый день. Другой половине сказали, что если они не утеплят дома, то потеряют эту сумму. Значительно больше людей утепляли свои дома, когда сталкивались с угрозой потерь. То же самое явление происходит и в бизнесе. Согласно исследованию 1994 года, опубликованном в журнале «Организационное поведение и процессы принятия решений», потенциальные потери играют гораздо большую роль в принятии решений, чем потенциальные выгоды.

Руководители также должны помнить, что эксклюзивная информация более убедительна, чем общедоступные данные. Мой аспирант Амрам Книшински написал свою диссертацию в 1982 году, в которой описал поведение оптовых покупателей говядины. Он заметил, что они удвоили свои заказы, когда узнали, что из-за плохих погодных условий за рубежом в ближайшем будущем, скорее всего, будет дефицит импортной говядины. Но их заказы выросли на 600%, когда оптовикам сообщили, что ни у кого еще нет такой информации.

Убедительную силу эксклюзивности может использовать любой руководитель, получающий информацию, которая не является широко доступной и которая поддерживает идею или инициативу, какую он хотел бы, чтобы его структура приняла. В следующий раз, когда такая информация попадет к вам, соберите ключевых игроков вашей команды. Сама информация может показаться скучной, но эксклюзивность придаст ей особый блеск. Положите отчет на стол, за которым собираетесь, и скажите: «Я только что получил этот отчет. Его не опубликуют до следующей недели, но я хочу дать вам посмотреть на его выводы». Затем наблюдайте, как ваши слушатели потянутся вперед.

Позвольте мне подчеркнуть здесь момент, который должен быть очевиден. Никакое предложение эксклюзивной информации, никакой призыв действовать сейчас или упустить эту возможность навсегда не делаются, если они не искренни. Обманывать коллег, чтобы заставить их подчиниться, не только предосудительно, но и безрассудно. Если обман будет обнаружен — а он обязательно вскроется, — он погасит любой энтузиазм, который это предложение изначально вызвало. Он также натолкнет на ответное нечестное отношение к обманщику. Помните принцип взаимности.

Резюме

В изложенных шести принципах убеждения нет ничего сложного или неясного. На самом деле они изящно систематизируют наше интуитивное понимание того, как люди оценивают информацию и принимают решения. В результате принципы легко понять большинству людей, даже тем, у кого нет образования психолога. Но на семинарах и практикумах, которые я провожу, я узнал, что на двух моментах необходимо постоянно акцентировать внимание.

Во-первых, хотя шесть принципов и их применение можно обсуждать отдельно для большей ясности, их следует применять в сочетании, чтобы усилить воздействие. Например, обсуждая важность экспертных знаний, я предложил руководителям использовать неформальные светские беседы для подтверждения своих полномочий. Такие разговоры дают возможность не только получить информацию, но и передать ее. Пока вы показываете своему собеседнику, что у вас есть навыки и опыт, необходимые для решения вашей проблемы, вы также можете узнать о его прошлом, симпатиях и антипатиях — информацию, которая похволит вам найти подлинные сходства и сделать искренние комплименты. Позволяя своему опыту проявиться и также устанавливая взаимопонимание, вы удваиваете свою силу убеждения. И если вам удастся привлечь собеседника на свою сторону, вы можете побудить других людей присоединиться благодаря убедительной силе социальной значимости.

И еще момент, который я хотел бы подчеркнуть, заключается в том, что правила этики применимы к науке социального влияния так же, как и к любой другой технологии. Не только этически неправильно обманывать или заманивать других в ловушку, чтобы заставить их согласиться, это еще и неразумно с практической точки зрения. Нечестные или оказывающие сильное давление тактики работают только в краткосрочной перспективе, если вообще работают. Их долгосрочные эффекты пагубны, особенно в организации, которая не может нормально функционировать без основополагающего уровня доверия и сотрудничества.

Этот момент ярко отражен в следующей истории, которую рассказала руководитель отдела крупной текстильной фабрики на обучающем семинаре. Она поведала о вице-президенте своей компании, который требовал публичных обещаний от руководителей отделов крайне манипулятивным образом. Вместо того чтобы дать своим подчиненным время обсудить или тщательно обдумать его предложения, он подходил к ним индивидуально в самый напряженный момент рабочего дня и описывал преимущества своего плана в деталях, выслушать которые требовало много терпения. Затем он наносил последний удар. «Мне очень важно видеть вас в числе своих единомышленников по этому вопросу, — говорил он. — Могу ли я рассчитывать на вашу поддержку?» Запуганные, измотанные, желающие побыстрее избавиться от этого человека, чтобы вернуться к работе, руководители отделов неизменно соглашались с его просьбой. Но поскольку обещания были даны под принуждением, руководители отделов никогда их не выполняли, и в результате все инициативы вице-президента проваливались или иссякали.

Эта история впечатлила других участников семинара. У некоторых сбилось дыхание от шока, когда они осознали собственное манипулятивное поведение. Но то, что заставило всех заледенеть, — это выражение лица начальника отдела, когда она рассказывала о громком крахе предложений своего начальника. Она улыбалась.

Самое главное заключается в том, что обманное или принудительное использование принципов социального влияния является этически неправильным и прагматически ошибочным. Тем не менее, те же самые принципы, если их применять надлежащим образом, могут правильно направлять решения. Правомочная экспертность, настоящее обещание, подлинное сходство, реальная социальная значимость, эксклюзивная информация и добровольно взятые на себя обязательства позволят сделать выбор, который, скорее всего, принесет пользу обеим сторонам. А любой подход, который работает на взаимную выгоду всех, является хорошим бизнесом, не так ли? Конечно, я не хочу давить на вас, но, если вы согласны, я был бы рад, если бы вы просто написали мне пару строк в служебной записке по этому поводу.

Версия этой статьи была опубликована в октябрьском номере Harvard Business Review за 2001 год.