Правильное управленческое решение: готовность к компромиссу повышает шансы
на выигрыш

Книга «Как принять правильное управленческое решение» (оригинальное название — Judgment in Managerial Decision Making ) написана профессорами Максом Базерманом и Доном Муром. Она рассказывает о том, как наш мозг может нас подводить при принятии решений — и как этому противостоять. Авторы опираются на исследования в области психологии, чтобы показать, как когнитивные искажения влияют на наше поведение и приводят к ошибкам. Эти ошибки могут проявляться в самых разных сферах: от ненужных покупок и неверных кадровых решений до инвестиционных провалов и неэффективного госуправления.

Книга предлагает упражнения, которые помогут читателям распознавать у себя когнитивные искажения, а также стратегии, позволяющие избегать ошибок. Опубликована издательством Альпина ПРО в рамках проекта СберУниверситета «Библиотека Сбера». «Большие идеи» публикуют отрывок из нее.

Ложное убеждение в неизменности размера общего пирога

Почему переговорщики так часто не могут прии?ти к соглашению, которое принесет наибольшую выгоду обеим сторонам? Однои? из причин является убежденность в том, что размер общего пирога фиксирован. Когда участники приходят на переговоры с такои? установкои?, они предполагают, что их интересы находятся в прямом противоречии с интересами другои? стороны, — иными словами, они борются за большии? кусок пирога.

Представление о том, что интересы сторон диаметрально противоположны, препятствует разрешению дипломатических противостоянии?, брачных споров и бизнес-конфликтов. Интересные решения находятся тогда, когда участники находят возможности для компромисса сразу в нескольких вопросах, но люди не будут их искать, если уверены, что размер общего пирога не меняется.

Мы воспринимаем большинство конкурентных ситуации? как «мы или они». Деи?ствительно, так устроены многие конкурсы — спортивные соревнования, поступление в вузы, битвы за долю рынка и т.д. Но не все спорные ситуации должны разрешаться по правилу «победа или смерть». В переговорах мы можем не только притязать на имеющуюся ценность, но и создавать новую. Но желание отобрать «львиную долю» часто становится доминирующим, и, вместо того чтобы искать неординарные решения путем взаимных уступок, обе стороны стараются захватить наибольшии? кусок имеющегося пирога.

Конгрессмен времен холоднои? вои?ны Флои?д Спенс (Южная Каролина) признавался в деструктивности точки зрения, которую он имел насчет предложении? об ограничении вооружении?: «Некоторое время я придерживался такого убеждения относительно ограничения стратегических вооружении?: русские не подпишут договор ОСВ, потому что это не отвечает их интересам, а если вдруг это отвечает их интересам, то это точно не отвечает нашим» (цит. по: Ross & Stillinger, 1991). Суждение типа «все, что хорошо для СССР, плохо для США» — следствие все того же мифа. Сегодня мы можем с уверенностью сказать, что договоры типа ОСВ были выгодны как США, так и СССР, поскольку снижали издержки на оборону и вероятность ядернои? вои?ны. Тем не менее, как обнаружил Томпсон (Thompson, 2001), даже когда две стороны хотят одного и того же исхода, например окончания холоднои? вои?ны, переговорщики иногда приходят к иному результату или заходят в тупик. Пресловутыи? неделимыи? пирог может заставить стороны пасть жертвои? того, что Томпсон называет искажением несовместимости, — предположения, что интересы однои? стороны прямо противоречат интересам другои?.

Мы инстинктивно обесцениваем любое предложение только потому, что оно поступило от противника (Stillinger, Epelbaum, Keltner,& Ross, 1990). В одном из экспериментов Курхан, Нил и Росс (Curhan, Neale, & Ross, 2004) предложили переговорщикам оценить выгоду ряда возможных исходов до и после участия в переговорах. Переговорщики были склонны больше ценить предложения, выдвинутые ими самими, и хуже оценивали предложения, исходившие от другои? стороны. По-видимому, мы склонны считать одни и те же условия благоприятными, когда мы сами их предложили, но невыгодными, если их предложил оппонент. Как только партнер по переговорам делает уступку по какому-либо вопросу, вы можете невольно начать обесценивать эту уступку, следуя ошибочнои? логике: «Если он на это согласен, значит, этот вопрос не имеет принципиального значения».

Когда люди строят такие предположения об интересах другои? стороны, они подрывают возможность наи?ти устраивающии? всех компромисс по совокупности проблем. На самом деле такие компромиссы наи?ти несложно, если к этому стремятся оба переговорщика. Но когда мы опрашиваем студентов, почему они не смогли прии?ти к соглашению в игровых переговорах, они обычно отвечают, что не знали, что такои? компромисс был возможен. Почему? Начать поиски компромисса им не позволил миф о неизменности пирога.