У времени
в плену

Руководители классифицируют своих подчиненных по самым разным признакам: одни делят людей на экстравертов и интровертов, для других важно, в какой мере сотрудник готов рисковать. Но мало кто подразделяет подчиненных на группы в зависимости от того, насколько эффективно те используют свое время. И это удивительно, учитывая значимость данного критерия для повышения результативности и прибыльности компаний. Если вам доводилось руководить людьми, неправильно распределяющими свое время, то вы прекрасно знаете, сколь разрушительно они воздействуют на моральный климат в коллективе и бизнес-показатели компании.

Неумение наладить отношения с временем имеет мало общего с распространенной и многократно обсуждавшейся проблемой управления временем. Каждый из нас может воспользоваться рекомендациями консультантов, чтобы более четко организовать свою жизнь, однако специальные курсы вряд ли помогут тем, кто с временем "не дружит". Дело в том, что подобные проблемы — результат особого психологического конфликта, который обычно не удается уладить ни с помощью семинаров и мастер-классов, ни увещеваниями начальства. Корень зла не в отсутствии планов и графиков, а в болезненном самолюбии человека и подсознательной боязни оказаться не на высоте, не оправдать чьих-то ожиданий. И чтобы решать эту проблему, нужно не учить подчиненного, как организовать рабочий день, а попытаться понять причины его беспокойства.

Рассмотрим пример (здесь и далее мы приводим реальные истории, изменив имена действующих лиц). Скотт Гартнер, креативный директор компании, производящей одежду, очень талантлив (он даже был награжден премией "Клио", присуждаемой за лучший рекламный проект). Беда только в том, что Скотт — перфекционист. Поначалу сотрудники мирились с этим: хотя он часто срывал сроки, его работа всегда была великолепна. К сожалению, постепенно перфекционизм Скотта становился все более разрушительным: он уже не мог вовремя сдать ни один проект. А после того как Скотт получил "Клио", проблема приобрела просто чудовищные масштабы.

Гартнер всегда действовал по одной схеме. Каждый раз, когда приближался срок сдачи заказа, он "был вынужден" уволить ключевого исполнителя — тот выдавал "неудовлетворительный результат". Это, соответственно, "вынуждало" самого Скотта бесконечно работать ночами, чтобы добиться по-настоящему высокого качества. Естественно, такой режим "вынуждал" его пропускать совещания маркетингового отдела, которые без участия креативного директора не имели смысла. В какой-то момент перфекционизм Скотта привел к превышению рекламного бюджета на 15% и к потере сразу двух членов креативной команды.

И тогда глава компании пригласил меня поработать со Скоттом. Я выяснил, что хроническая неспособность уложиться в сроки имеет у него глубокие корни. С раннего детства отец Скотта, военнослужащий, твердил сыну, как важно человеку реализовать свой потенциал. При этом, что бы Скотт ни делал, отец всегда был недоволен. Даже если мальчик хорошо сдавал экзамен, отец ворчал: "А какая оценка у лучшего ученика в группе?" Постепенно у Скотта развился страх перед возможной реакцией окружающих на его действия. Он привык выходить из положения, затягивая сроки: это, по его мнению, повышало вероятность положительной оценки работы и уж по крайней мере исключало отрицательную. С точки зрения Скотта, посидеть подольше и представить результат попозже было лучше, чем не оправдать ожиданий отца. Если выполнишь работу на "отлично", тебе простят и опоздание, и те проблемы, которые ты по ходу дела создаешь, — в этом Скотт убеждался не раз.

Такой подход свойствен не только Скотту Гартнеру. За свою долгую практику медицинского психолога и коуч-консультанта я встречал сотни подобных людей. Многим из них я помог в их нелегкой борьбе со сроками. Однако перфекционисты — не единственная категория людей, которые хронически не ладят с временем. Я бы выделил еще три категории: упреждающие, угождающие и нерешительные. Упреждающие стараются сделать как можно больше заранее — обычно намного раньше, чем необходимо. Из-за этого с ними трудно работать в одной упряжке и коллеги их не жалуют. Угождающие постоянно перерабатывают, поскольку не способны сказать "нет". Нерешительные откладывают работу "на завтра" и приводят тому бесконечные (и часто очень убедительные) оправдания, пытаясь замаскировать страх, что их сочтут не соответствующими должности.

Руководить всеми этими людьми трудно: они неадекватно реагируют как на критику, так и на похвалу. Скажем, если вы похвалите нерешительного за вовремя сделанную работу, это только усугубит его проблему: он испугается, что теперь вы будете предъявлять к нему еще более высокие требования. Посмотрим, как ведут себя на работе такие люди и как им можно помочь.

Упреждающие

Для каждой категории сотрудников, не ладящих с временем, характерны свои особенности, а роднит их то, что все они — люди крайне негибкие и твердо убеждены, что делают свою работу лучше других. В первую очередь это свойственно представителям самого редкого класса — упреждающим. Такие люди всеми силами стараются опередить график, выполняют задания на недели раньше срока, и создается впечатление, что все у них находится под контролем.

Что же тут плохого? Зачастую ничего. Многие упреждающие долгие годы успешно работают, не вызывая никаких нареканий. Начальникам даже нравится, что у них есть сотрудники, не нуждающиеся в особой опеке и внимании. Однако со временем поведение таких сотрудников может ухудшить моральный климат в организации: упреждающие равнодушны к тому, как их стиль работы воздействует на окружающих. Среди них очень мало командных игроков. Прекрасные работники, они асоциальны по своей природе, и, хотя они не проявляют к коллегам явной враждебности, интересы коллектива их нисколько не волнуют. Одержимый желанием сделать все как можно раньше, упреждающий, едва завершив свою часть проекта, спешит перейти к новому заданию, хотя для общего дела было бы лучше помочь остальным. Если же коллеги сочтут, что такой человек пытается выслужиться перед начальством или продемонстрировать свое превосходство над окружающими, то в коллективе может сложиться очень неприятная обстановка.

Откуда такая одержимость идеей постоянной гонки? Изредка люди пополняют категорию упреждающих вследствие травмирующего опыта, полученного уже в зрелом возрасте (речь может идти, в частности, о тяжелой болезни, потере работы и т. п.). Но чаще всего истоки этого состояния нужно искать в детстве, которое прошло в крайне неблагоприятных, стрессовых условиях. Беда в том, что родители будущих работников упреждающего типа, вместо того чтобы воспитывать в детях пунктуальность, постоянно меняют правила игры. Скажем, ребенок наводит порядок в комнате (как ему и было сказано) и ни с того ни с сего получает нагоняй за то, что еще не приступил к урокам. В результате у него развивается ощущение, что любую порученную работу он должен выполнить тут же, не мешкая, иначе ему дадут новое задание, а за невыполнение прежнего накажут. Чтобы минимизировать зависимость от подобных проявлений чужой воли, люди этого типа стремятся нанести упреждающий удар по своему страху.

Проиллюстрируем это явление на примере Дженнифер Годдард. Дженнифер получила степень бакалавра по компьютерным технологиям и устроилась в одну из ведущих компаний Кремниевой долины. Проработав шесть лет и зарекомендовав себя надежным и очень добросовестным исполнителем, Дженнифер получила должность инженера по контролю качества. Если ей поручали тестировать программу, она всегда представляла результат задолго до установленного срока, после чего стремилась немедленно получить новое задание.

Такая поспешность раздражала других инженеров, но поначалу они с этим мирились. Однако конфликты обострялись, когда дело доходило до финальной стадии, так называемого бета-тестирования. Предполагалось, что на этом этапе все члены команды должны быть доступны практически круглые сутки: в любую минуту могла возникнуть необходимость быстро внести изменения в программный код. Между тем, к неудовольствию всех остальных разработчиков, Дженнифер, как обычно, заканчивала свою часть работы и покидала офис. Хотя она могла работать в режиме удаленного доступа, подключаясь к корпоративной сети из дома, коллег это не устраивало. Когда подобный конфликт возник впервые, Дженнифер всего-навсего забросали гневными электронными посланиями. Во второй раз вспыхнул настоящий скандал, и некоторые разработчики стали требовать, чтобы неуступчивую сотрудницу уволили. Начальник тестового подразделения оправдывал Дженнифер, указывая, что качество ее работы безупречно, однако недовольные ничего не хотели слушать. "Она не вписывается в команду, а потому пусть уходит", — говорили они.

Дженнифер не уволили, но обстановка в коллективе накалилась. Каждый раз, когда она по своему обыкновению завершала очередное тестирование раньше срока, коллеги тут же заваливали ее просьбами о помощи, реальной нужды в которой не было. Это мешало Дженнифер взяться за новые задания, вызывало у нее беспокойство и депрессию. Начальник пробовал наладить диалог между нею и другими сотрудниками, но безуспешно. Не прошло и года, как Дженнифер подала заявление об уходе.

Что же в таких случаях должен делать руководитель? Мой опыт подсказывает, что есть лишь один способ помочь упреждающему сотруднику побороть страх перед опозданием. Нужно подобрать для него должность (например, назначить его руководителем отдела), на которой он почувствует себя хозяином положения, тогда как на деле будет больше вовлечен во взаимодействие с коллегами. Необходимость общаться и брать на себя ответственность за других поможет ему стать более гибким, научит нормально воспринимать неожиданно возникающие задачи.

Можно также поручить упреждающему наставничество. Люди этого типа остро нуждаются в похвале начальства, а значит, ваш подчиненный будет стремиться заслужить эту похвалу, усердно обучая других. Наставничество будет занимать важное место в деятельности такого сотрудника, поэтому ему придется развивать навыки взаимодействия с людьми.

Угождающие

В следующую категорию сотрудников, не ладящих с временем, попадают люди, не умеющие сказать "нет". На первый взгляд они могут показаться едва ли не идеальным типом работников. Действительно, каждый из нас хотел бы быть полезным для окружающих, а люди, постоянно говорящие "нет", нигде не задерживаются надолго. Но и безотказность вовсе не абсолютное благо. Если человек, боясь перечить начальству, берет на себя все новые и новые обязательства, львиная доля его времени уходит на бесплодную работу, например на проекты, которые давно следовало бы передать другим исполнителям.

Угождающие сотрудники (как и упреждающие) имеют непростые отношения с временем, поскольку не могут наладить нормальное взаимодействие с начальством. Скорее всего, в детстве к чувствам и мнениям таких людей относились с пренебрежением. Подобно Золушке, которой приходилось заниматься хозяйством, когда сестры ехали на бал, угождающий с ранних лет привыкает подчинять свои желания интересам других людей, прежде всего родителей. Однако необходимость подчиняться порождает в его душе протест против контроля сверху, который иногда переходит в ярость.

Чтобы дать выход эмоциям, угождающий начинает тянуть время. Если ему, например, навязали неприятное задание, он с ожесточением вникает в его мельчайшие детали. Безотказность сама по себе у многих вызывает одобрение, но если ее не контролировать, дело, по всей видимости, закончится конфликтом сотрудника с тем самым начальником, которому он стремится угодить.

Брук Миллер, директоре по персоналу в компании, поставляющей программное обеспечение, обладала хорошим слогом, и генеральный директор в дополнение к ее штатным обязанностям часто поручал ей составлять для него речи и доклады. Каждый раз она с бодрой улыбкой соглашалась, хотя обычно едва успевала в срок закончить собственную работу. На дополнительные задания у Брук уходило все больше времени, и из-за этого шефу даже пришлось несколько раз потратиться на FedEx. Тучи сгущались, наконец грянул гром. Однажды гендиректор попросил Брук подготовить материалы для его выступления на одной из крупнейших компьютерных выставок. Брук прилежно трудилась над текстом, совершенно забыв о том, что на всю работу ей отведено не более трех недель. Когда шефу уже было пора ехать на выставку, он зашел к ней и раздраженно напомнил, что доклад нужен ему позарез. Вместо ответа Брук отвернулась, с отрешенным видом поправила бумаги на столе и молча покинула офис — как выяснилось, навсегда. Вернувшись с выставки, гендиректор нашел ее заявление об уходе — свое решение она мотивировала, в частности, тем, что начальник эксплуатировал ее.

Начальнику Брук следовало бы разглядеть проблему задолго до наступления развязки. Когда сотрудник соглашается взять на себя дополнительную ношу, он вправе претендовать на соответствующее вознаграждение или хотя бы признательность. Брук не высказывала никаких претензий — просто запаздывала с работой все больше и больше. Угождающие сотрудники обычно кажутся скромными, покорными и самоотверженными, однако им, как и всем остальным (даже больше, чем остальным), необходимо публичное признание их заслуг. Если угождающий не получает этого признания, его проблемы обостряются. Более того, поскольку в глубине его души, скорее всего, копится гнев, он даже может попытаться навредить начальству.

Если среди ваших непосредственных подчиненных есть такой угождающий, уделите ему особое внимание: попробуйте укрепить его уверенность в себе и повысить самооценку. Этому человеку следует устанавливать для себя более четкие ограничения и лучше контролировать свои эмоции. Самое главное – донести до сотрудника простую мысль: брать на себя дополнительную работу он должен только в том случае, если вы прямо об этом попросите.

Желательно также отслеживать, что и для кого делает ваш угождающий подчиненный. Если вы узнаете, что он взялся готовить материалы для соседнего отдела, потихоньку передайте часть его функций другому сотруднику. Кроме того, поскольку угождающим движет хроническая нехватка одобрения, почаще говорите ему, что он вам очень нужен и что вы его цените. Чтобы помочь такому человеку наладить рабочий ритм, старайтесь при обсуждении его нагрузки как можно реалистичнее оценивать сроки исполнения. При этом сами обсуждения следует проводить регулярно, и они ни в коем случае не должны сводиться к критическому разбору деятельности подчиненного: лучше попытайтесь определить, чувствует ли он, что его ценят. Обычно такие люди охотно берутся за чужую работу именно потому, что за нее их хвалят больше, чем за то, что делается по долгу службы. Так дайте же вашему угождающему понять, что он слишком ценный игрок вашей команды, чтобы одалживать его другим подразделениям. Тогда ему не придется искать похвалу на стороне.

Перфекционисты

Перфекционисты, как и угождающие, склонны затягивать порученную им работу до бесконечности. Но в данном случае причина разлада – не скрытый протест, а боязнь показаться несовершенным. Перфекционист нарушает все сроки, пытаясь достичь недостижимого идеала, но это сходит ему с рук, поскольку в конце концов он выдает действительно первоклассные результаты.

Совершенство — единственно приемлемый вариант для людей этой категории: на меньшее они не согласны. Работая, такой человек стремится оградить себя от любых помех, психологически обособляется и из-за этого часто выглядит высокомерным и необщительным. Перфекционист не успокоится, пока не убедится, что он учел каждую мелочь и сделал свою работу на высшем уровне.

Тому, кто знаком с психиатрией, может показаться, что перфекционисты страдают обсессивно-компульсивным расстройством (ОКР). Действительно, симптомы ОКР здесь налицо: постоянная обеспокоенность, дотошность и стремление все проконтролировать. Но люди с ОКР зациклены на ритуалах и правилах, а перфекционист не признает власти правил: в погоне за совершенством он готов переступить через любые нормы, что нередко шокирует окружающих. Как правило, коллеги перфекциониста не видят пользы в его пристрастии к безупречности.

Что же движет перфекционистом? Считается, что люди, которых в детстве, на этапе становления личности, стыдили за неспособность выполнить невыполнимые требования, вырастают с комплексом ущербности. У одного из менеджеров, с которыми мне довелось работать, перфекционизм сформировался под влиянием отца, обучавшего его игре на фортепиано. Каждую пятницу мальчика заставляли сидеть за инструментом до тех пор, пока он не выучится безукоризненно играть очередную пьесу. Подобная жесткая требовательность может травмировать ребенка. Как отметил знаменитый психоаналитик Эрик Эриксон, в раннем детстве у каждого человека в какой-то момент наступает психологический перелом: он либо обретает самостоятельность, либо теряет веру в свои силы. Если на этой стадии родители не помогут ребенку обрести уверенность в себе, тот впоследствии будет постоянно страдать от комплекса неполноценности и пытаться побороть его, гоняясь за совершенством. Перфекционист слишком боится, что результаты его труда покажутся неудовлетворительными, и потому считает "отлично" единственно возможной для себя оценкой. Даже самые простые задания заставляют его выкладываться до конца.

Психиатры подчеркивают, что родители должны относиться к ребенку с уважением и пониманием — только тогда у него сформируется нормальное чувство собственного достоинства. В противном случае может развиться нарциссическая патология, которая выразится в склонности к грандиозным фантазиям и завышенном мнении о своих способностях.

Коллегам, да и начальству перфекциониста приходится очень нелегко. Это в полной мере осознал Алекс Уитмен, гендиректор общенациональной сети ресторанов, назначивший своего шурина Мела Дейвиса на должность директора по закупкам. Когда подошел срок возобновления контрактов с поставщиками, Алекс попросил Мела выяснить, не следует ли компании для сокращения затрат сменить одного из поставщиков. Мел, оказавшийся перфекционистом, подготовил такой подробный отчет, словно речь шла о расследовании регулирующих органов. Алекс был обескуражен, но шурин стоял на своем: "Ни одна важная деталь не должна пройти мимо нашего внимания. Небрежность обходится слишком дорого". Гендиректор не хотел затевать семейную ссору и потому не уволил Мела, а начал потихоньку передавать его задания другим сотрудникам. Но это привело лишь к тому, что перфекционист с еще большим рвением стал добиваться совершенства во всем, что он делал. Однажды ему было поручено собрать заявки на поставку новых печей для ресторанов. Мел получил более десятка заявок, но, поскольку оказалось, что некоторые поставщики предлагают печи, работающее на газе, дотошный менеджер решил провести заодно и тендер на поставку систем вентиляции. Не ограничившись этим, он обратился с запросами в строительное и пожарное управления, чтобы выяснить, какие разрешения потребуются для реконструкции служебных помещений. Вскоре Алексу позвонил его приятель, архитектор, и поздравил его с предстоящим расширением. Взбешенный гендиректор набросился с упреками на шурина, но тот высокомерно заявил: "Не в моих привычках делать дело наполовину".

В отличие от работников упреждающего и угождающего типов, перфекционисты считают, что их результаты должны быть безупречными. К сожалению, из-за этого они не могут наладить отношения с коллегами. Парадокс, но именно та стратегия, с помощью которой перфекционист старается завоевать расположение окружающих, настраивает их против него.

Иметь в подразделении такого сотрудника — беда для руководителя. Если угождающие и упреждающие нуждаются в вашей похвале и в принципе готовы выслушать чужое мнение, то перфекционисту нужно только одобрение, недополученное в детстве, когда перед ним ставили недостижимые цели. Это травмированный человек, и ему требуется профессиональная помощь.

Моя практика показывает, что смягчить остроту проблемы помогает лишь один метод терапии, который психиатры называют наводнением (flooding). Наводнение часто применяют для лечения гермафобии, то есть патологического страха заражения (страдающие этим расстройством, к примеру, боятся взяться за телефонную трубку в общественном месте). Чтобы помочь беднягам, их заставляют вступать в контакт с объектом, внушающим страх, – скажем, принуждают пожать руку незнакомому человеку, а затем, не помыв рук, съесть сэндвич. Постепенно они убеждаются, что их страхи необоснованны. Используя метод наводнения применительно к перфекционисту, вы можете организовать дело так, чтобы в ходе выполнения проекта ему приходилось давать свою работу на отзыв как можно большему числу коллег. Это позволит убить сразу двух зайцев. Во-первых, получив прививку в виде множества мелких доз критики, перфекционист перестанет бояться представлять окончательный результат на суд руководителя. Во-вторых, необходимость общаться поможет ему преодолеть социальную изоляцию и стать полноценным членом команды.

Нерешительные

Нерешительные — самая распространенная категория людей, живущих не в ладах с часами. Люди этого типа — настоящие виртуозы неэффективного расходования времени. Нерешительные откладывают работу до самого последнего момента, потом впадают в панику (заставляя также паниковать других) и начинают работать дни и ночи напролет, тщетно пытаясь успеть к сроку. Когда начальник спрашивает у нерешительного: "Где же обещанная работа?", тот отвечает: "Я смогу вам все показать, как только эта обезьяна слезет с моего плеча". Загвоздка, однако, в том, что обезьяна так никогда и не слезает.

У нерешительных и перфекционистов есть общее свойство: и те и другие безбожно нарушают все мыслимые сроки. Но если перфекционист готов трудиться бесконечно, поскольку считает наивысший уровень единственно приемлемым для себя, то нерешительный просто не в состоянии приступить ни к одному проекту, потому что втайне боится, что не сможет выполнить работу с должным качеством.

Если искать истоки такого отношения в воспитании, то выяснится, что родители слишком рано и слишком щедро начинают хвалить будущих нерешительных. Ошибочно считая, что детям нужны лишь положительные оценки, родители никогда не показывают своего недовольства действиями ребенка. Вместо замечания они говорят что-то вроде: "Когда ты это делал, это был вовсе не ты — ведь ты все делаешь великолепно". В подобных условиях у ребенка развивается завышенная самооценка, которую он боится потерять. Особенно болезненное разочарование ожидает его в том случае, если полученные похвалы незаслуженны. С одной стороны, ребенок не хочет быть заложником чужих чересчур высоких ожиданий. С другой — подозревает, что восхищение родителей необоснованно, и из-за этого не склонен доверять похвалам вообще.

Нерешительных с перфекционистами роднит еще одна особенность: их проблемы усугубляются после того, как они добиваются публичного успеха. Особенно усложняется положение нерешительных: их результативность может снизиться от сознания, что их все больше и больше переоценивают. Обычный человек в таких случаях скажет: "Что ж, я сделал работу хорошо, и они это признали". Но нерешительный, получив награду, станет думать, что теперь начальство будет ждать от него большего, а главное, что отныне вероятность неудачи для него повышается. Даже если на этот раз похвала досталась ему по заслугам, она только усилит его нежелание начинать очередной проект.

Разумеется, нерешительный прямо не отказывается от работы. Просто от основного занятия его то и дело отвлекают второстепенные задачи, а также всевозможные неожиданные препятствия: болезнь, семейные проблемы, машина барахлит и т. п. Все эти факторы не только служат оправданием плохо сделанной работы, но и, как ни странно, некоторое время поддерживают и даже усиливают в коллегах нерешительного веру в его способности. Если конечный результат оказывается неудовлетворительным, на это находится убедительное объяснение. Если же, несмотря на все препятствия, нерешительному удается добиться успеха, он может и похвастать: дескать, вообразите себе, какой бы получился отчет, будь у меня возможность работать в полную силу!

В самых неприятных случаях нерешительный подсознательно настраивается на саботаж, как бы говоря себе: "Кто ничего не делает, тот и не ошибается". Типичный пример — карьера Дейва Колдуэлла. Родители Дейва, преподаватели Колумбийского университета, с детства твердили ему, что он настоящая звезда. Он действительно не раз оказывался близок к успеху, но вот беда — на его пути вставало какое-нибудь препятствие. В колледже Дейву не достался диплом с отличием, потому что из-за травмы, полученной на лыжных соревнованиях, он за несколько недель до экзаменов попал в больницу. Несмотря на неудачи он все же получил диплом MBA в одном из университетов Лиги плюща. Ожидания как будто начали сбываться.

Вскоре после окончания университета товарищ Дейва пригласил его в свою новую компанию, выпускающую компьютерные игры. У Дейва не было опыта продаж, но товарищ убедил его, что для такой работы ничего особенного не требуется: нужно лишь наладить взаимодействие с директором по маркетингу и совместно представлять компанию на крупных отраслевых выставках вроде Comdex. Единственное условие, которое Дейву поставили, — приступить к работе сразу же по получении диплома: необходимо было успеть к ближайшему осеннему шоу. Дейв согласился — его окрыляла надежда, что доля в компании вскоре сделает его миллионером.

Вначале все шло успешно. Дейв активно вникал в детали бизнеса, налаживал полезные контакты и штудировал все доступные книги по теории продаж. А затем произошел срыв. Дейв всегда боялся летать, но при этом знал, что решить проблему можно с помощью таблетки валиума. Однако на этот раз, отправляясь в аэропорт, он забыл взять с собой лекарство. В итоге Дейв вылетел следующим и рейсом и прибыл на Comdex с опозданием.

Случайности такого рода преследовали Дейва на протяжении всей работы в компании. Посылая материалы на следующую выставку, он забыл заполнить форму заявки. Это задержало оформление документов на два дня и плохо сказалось на продажах компании. В другой раз он оставил дома кабель питания для своего компьютера и потерял целый час, бегая по выставочным павильонам в поисках замены. Хотя ни одно из этих недоразумений не привело к катастрофе, в каждом случае Дейв действовал не на том профессиональном уровне, которого от него ожидали. Приятель года полтора наблюдал за промахами компаньона, а затем с тяжелым сердцем уволил его.

Единственный способ спасти нерешительного работника — нанести удар по его страху перед провалом. Для этого существует полезный прием, который я называю "сочувственной катастрофизацией". Нужно помочь человеку наглядно представить себе, что случится, если он сделает работу не очень хорошо, зато сдаст вовремя. Если нерешительный проанализирует свои страхи, он поймет, что может быть прекрасным исполнителем, даже не будучи тем супергероем, каким его хотели видеть родители. Ему также станет ясно, что критика вовсе не смертельна, хотя и не похожа на похвалы, которые он получал в детстве.

Другой полезный прием — убедить нерешительного в том, что до "расплаты" еще очень далеко, что "разбор полетов" начнется через много дней после того, как он выступит со своей презентацией. Тогда угрозы, связанные с возможной неудачей текущего проекта, покажутся ему уже не столь серьезными.

И наконец, вы поможете нерешительному избавиться от страхов, если объясните, что работа в таком режиме – это как участие в товарищеском матче по футболу или проведение бета-тестирования программного продукта: на этом этапе ошибки допустимы и даже неизбежны, их можно выявить и со временем исправить. Заявив, что вы спокойно воспринимаете наличие недочетов на предварительной стадии, вы тем самым даете своему подчиненному разрешение в дальнейшем обсуждать с вами возникающие трудности. Постарайтесь также успокоить его насчет возможного несовершенства его результатов.

***

Неумение эффективно распоряжаться временем — не сама проблема, а лишь ее симптом. Поэтому человека, конфликтующего с временем, нельзя излечить, просто оптимизировав его рабочий график. Необходимо проникнуться его чувствами, понять его жгучее желание держать все под контролем и его боязнь оказаться не на высоте. Быстро помочь этим сотрудникам невозможно — проблемы, которые здесь затронуты, слишком глубоки. Вдобавок ко всему такие люди часто не способны критически взглянуть на себя. Но усилия, затраченные на коррекцию, окупятся сторицей. В основе конфликта с временем лежат те же психологические особенности, которые порождают высокую результативность, а значит, у вас есть шанс превратить самых злостных нарушителей сроков в самых эффективных сотрудников.