Без права
на ошибку

В 2006 году мой стаж работы в РОСНО перевалил за пятнадцать лет. И, признаться, я немного заскучал. Выражаясь образно, мост, который мы строили, становился все красивее и лучше, но это был все тот же хорошо знакомый мост. Я откровенно рассказал о своих ощущениях Владимиру Петровичу Евтушенкову (основной акционер «АФК Система», материнской компании РОСНО и МТС. — Прим. ред.). К тому же истекал срок действия моего контракта и стоял вопрос о его продлении. Ответ Евтушенкова меня сильно озадачил: «Я уже думал об этом. Продлевать контракт не придется — с четверга принимай руководство МТС». У меня была пара дней, чтобы все обдумать и принять решение. Хорошенько все взвесив, я согласился — негоже отказываться от таких предложений.

Рынок встретил меня очень настороженно. Весной 2006 года отношение к МТС было довольно скептическое: капитализация росла недостаточно быстро, инвесторы и акционеры выражали недовольство. К тому же РОСНО была непубличной компанией, а МТС — «голубой фишкой» с самым большим среди российских корпораций free float. И вот руководить ею назначают врача по образованию с опытом страховщика. В общем, удивились многие. Будь у меня время осмотреться, может, я бы и испугался. Но времени не было. Как говорится, глаза боятся, а руки делают. Сейчас, по прошествии более чем полутора лет, уже можно проанализировать тот опыт.

Сразу определите направления движения

Я предупредил инвесторов и СМИ: мне потребуются три месяца, чтобы разобраться в ситуации. Акционеров и инвесторов не устраивала капитализация — проблемы были очевидны, надо было понять, что с ними делать.

Мы начали со стратегии. И это несмотря даже на то, что у меня, да и у других топ-менеджеров, которые пришли в компанию, было очень мало времени на глубокий и всесторонний анализ положения. Но сотрудникам и рынку нужен был четкий сигнал: куда будет двигаться МТС под новым руководством и чего вообще ждать от компании.

Мы провели два совещания с топ-менеджерами, отвечающими в компании за важнейшие направления. На первом выясняли, чего от нас ждут клиенты и насколько то, что мы им даем, соответствует их потребностям. На втором — обсудили отношения с инвесторами: чего они от нас хотят и что об этом написано в стратегии. Оказалось, в обоих случаях «наши» и «их» представления существенно расходятся. Тогда мы создали профильные комитеты и рассмотрели буквально все аспекты работы компании. А через три месяца представили совету директоров стратегию «3+1». Суть ее была такой: будем двигаться по четырем основным направлениям, обеспечив инвесторам показатель возврата на инвестиции (ROIC) не менее 25% в год. Почему «3+1»? По числу векторов развития: Россия, СНГ, развивающиеся рынки плюс конвергенция (проекты на смежных рынках с другими компаниями). У каждого направления было еще по три поднаправления — мы планировали расти и органически, и за счет сделок M&A.

Сейчас стратегия «3+1» может показаться довольно схематичной и даже излишне монетаристской. Но тогда она отражала наше понимание ситуации и давала рынку возможность увидеть, насколько мы приближаемся к цели. Да, нынешняя стратегия «3+2» («3» — стимулирование роста: реализация потенциала на основных рынках, создание ценности на развивающихся рынках, развитие широкополосного доступа на рынках присутствия, «2» — повышение эффективности: эффективности затрат и развитие группы МТС) на порядок глубже с точки зрения осмысления отраслевых трендов, но к ней мы пришли только через полтора года. Преемственность стратегий очевидна, а главный ориентир по ROIC (25%+) до сих пор «на нашем знамени».

Будьте открытыми

В свой первый день на новом рабочем месте я собрал весь топ-менеджмент и разразился длинным монологом. Я просто сформулировал свои принципы — и человеческие, и управленческие — и сказал, чего я жду от каждого и что готов дать взамен, как будем общаться, когда ко мне можно обращаться, а когда — нет. Я говорил о простых и понятных вещах, потому, мне кажется, меня и поняли.

Я считаю, что нужно с самого начала объяснить людям правила игры. Те, кого они не устраивают, вольны уйти — и это тоже должно быть понятно сразу. У нас так и было. За все время работы в МТС, вопреки ходившим на рынке слухам о чистках, я уволил лишь несколько человек. Остальные, кто ушел, сделали это сами, без какого то ни было давления, и, честно говоря, о некоторых людях я жалею до сих пор. Вероятно, они поняли, что не потянут, а может, просто не поверили, что у меня все получится. Так или иначе, за полгода ушли все, кто хотел, остальные приняли новые правила игры. Я чувствовал себя спокойно: на людей, которые остались, можно было положиться. Они закрывали образовавшиеся бреши.

Быть честным выгодно

На том первом совещании я признался: «Пока я ничего не понимаю в телекомах. Но у меня есть управленческий опыт, есть поставленные акционерами четкие задачи и большое желание работать. Если у вас есть какие-то замечания, советы, предложения — добро пожаловать, я открыт к диалогу».

То же самое я говорил (и до сих пор говорю) инвесторам, акционерам и журналистам. Нам нужна их поддержка, поэтому мы стараемся говорить с ними предельно ясно и честно. Они должны быть спокойны и уверены в том, что в МТС не произойдет чего-то неожиданного или непонятного.

Я полагаю, что другого пути, кроме как быть максимально честным, у меня и не было. Это в РОСНО я мог все сделать своими руками, потому что прошел все ступени и знал, как работает механизм, — я был этаким Самоделкиным. А что я мог сделать один в МТС? Построить станцию? Планировать сети? Результата можно было добиться только благодаря позитивному диалогу. А он, естественно, возможен только тогда, когда стороны честны друг с другом.

Честность — еще и прекрасный управленческий инструмент. Если ты видишь, что по каким-либо причинам человек не подходит, не тяни с его увольнением. Иначе — выйдет один вред. Оставив такого сотрудника, ты будешь пытаться опереться на того, на кого опираться нельзя. Понимая это, ты станешь инстинктивно окружать слабое звено всякого рода подпорками. Это внесет сбой в процессы, деформирует всю структуру компании.

Не бойтесь положиться на профессионалов

Помню, в один из первых дней ко мне пришел Юрий Громаков, вице-президент по техническому развитию. В руках у него была стопка книг, он с порога сказал: «Я буду дважды в неделю читать вам курс “Введение в GSM”». Но мы занимались только один раз, да и то минут сорок. Времени на такие вещи просто не было, все знания я получал в процессе работы.

Телекоммуникации были для меня абсолютно новой отраслью, но я понимал: в компании есть люди, которые растолкуют все, что я должен знать. Мне незачем было кого-то подстегивать: от того, что и как рассказали бы мне мои новые коллеги, зависела в том числе и их карьера в МТС — начни компания валиться, плохо стало бы всем.

МТС — высокотехнологичная компания, и ее финансовые успехи во многом зависят от людей, обладающих профессиональными знаниями. На одном из первых совещаний я сказал: «Вы — профессионалы, и вы разбираетесь в технологиях лучше меня. Если сегодня я с вас не спрошу, так спрошу завтра. Руководствуйтесь этим и принимайте решения». Параллельно мы отстроили систему контроля, и в случае чего спросить могли другие люди. По крайней мере, сегодня я точно уверен, что в компании работают профессионалы, и если я, допустим, не сумею составить план сети, то я могу быть спокоен: у меня есть люди, которые это сделают.

Всегда докапывайтесь до сути проблем

Самый надежный способ разобраться в ситуации — задавать вопрос «почему?». Сначала я просил коллег рассказать мне о том или ином решении, а потом спрашивал: «Почему?» Почему именно это техническое решение? Почему мы должны проводить ребрэндинг именно так, а не иначе? Таких «почему» могли быть десятки, сотни. Оказалось, что на некоторые из них не знают ответа даже профессионалы. В поисках его они не только помогали мне, но и сами переосмысливали весь процесс. Многие потом признавались, что это здорово им помогло. Так все мы учились определять, на верном ли пути компания.

«Почему?» — это вообще самый естественный вопрос. Важна не технология, а то, как и почему ее внедряют. Я, наверное, лишь несколько раз спрашивал «что?», да и то потом мы всегда приходили к «почему?».

Упростите коммуникации

В МТС к моменту моего прихода существовала довольно жесткая иерархия — в период активного строительства компании иначе было нельзя. Но в 2006 году на первый план вышла новая задача — органическое развитие. Логично было сделать внутренние коммуникации более гибкими и заодно повысить ответственность каждого менеджера. Мы начали перестройку структуры.

Раньше каждый наш макрорегион в России подчинялся напрямую штаб-квартире. Но по мере роста компании это «плечо» становилось все длиннее, что было не слишком эффективно. Поэтому мы применили страновой принцип деления. Появились бизнес-единицы «Россия», «Зарубежные дочерние компании», а позже — «Украина». Их директора подчинялись мне лично. Каждую бизнес-единицу разделили на макрорегионы или территориальные отделения, а их руководители стали отчитываться уже директорам бизнес-единиц. При этом мы делегировали на места право принимать большую часть решений. Но и ответственность у региональных руководителей выросла. Дело в том, что изменилась сама система мотивации: менеджеры теперь отвечали за финансовые результаты компании, а не за какое-то одно направление, как раньше. Фактически директор бизнес-единицы стал главой самостоятельной компании. Так мои отношения с региональными руководителями свелись к диалогу: я предлагал им решения и спрашивал, согласны ли они и если нет, то почему. «Плечо» укоротилось, и это сильно упростило процесс принятия решений. В Москве же открылся корпоративный центр — он определяет и решает стратегические задачи для всей группы, разрабатывает методологию, формулирует цели и осуществляет контроль.

Я вообще постарался упростить общение с коллегами. Сегодня любой сотрудник компании может прислать мне электронное письмо. Конечно, сначала он должен постараться урегулировать проблему с непосредственным руководителем и, только если решение его не устроит, обратиться ко мне. Ни одно письмо не остается незамеченным — я читаю всю почту. Мы вообще очень многое в управлении построили на электронной почте: конечно, письмо никогда не заменит живого общения, но зато пишущий всегда лаконичнее и по делу. Чтобы упростить коммуникации, мы открыли горячую линию — портал, на котором любой желающий может задать вопрос членам совета директоров. Всего два условия: вопрос не может быть анонимным и не должен касаться личных благ (легко догадаться, что в основном люди спрашивали бы о зарплате и бонусах).

Цените советы акционеров

У всех моих предшественников в МТС были очень тесные рабочие отношения с акционерами. И я не стал исключением. Сначала постоянную поддержку мне оказывал руководитель «Системы Телеком» Сергей Щебетов, который был тогда председателем совета директоров МТС и для меня олицетворял собой акционеров. Примерно раз в неделю я встречался с президентом АФК «Система» Александром Гончаруком, чуть реже — с Владимиром Евтушенковым.

Возможность прямого доступа к акционерам трудно переоценить: с одной стороны, я постарался сделать компанию прозрачнее для них и понятнее — для себя лично, с другой — сам получил много ценных советов. Ну например, когда я переходил в МТС, мне не разрешили никого взять с собой из РОСНО. Поначалу я понял это неверно: посчитал, что это просто стремление сохранить команду РОСНО. Спустя какое-то время все стало ясно. Евтушенков объяснил мне: «Если бы ты стал уводить за людей, в МТС сложилось бы мнение: есть “свои”, а есть “чужие”, и рано или поздно всех сменят выходцы из РОСНО. В компании воцарилась бы апатия». Это было на сто процентов верное решение. Поэтому мы сразу изложили официальную позицию: из РОСНО в МТС никто не перейдет, кроме моих секретарей и водителя. Люди поняли: если их устраивают провозглашенные мной принципы работы — все в их руках. И никаких «своих» и «чужих» в нашей компании не было и не будет.

Поставив меня во главе МТС, акционеры в каком-то смысле пошли на эксперимент и рискнули. Не думаю, что сам я на их месте поступил бы так же — нужно обладать стратегическим видением и быть на сто процентов уверенным в своей правоте. Я думаю, что человек, переходящий в компанию уровня МТС, должен удовлетворять двум требованиям. Во-первых, у него должно быть хорошее, «правильное» образование — то, чего не было у меня. Во-вторых, претендент должен иметь опыт работы в глобальных компаниях на разных должностях.

Но мне очень помогли две вещи. Во-первых, я всегда старался и стараюсь руководствоваться своими довольно простыми жизненными принципами. Во-вторых, пригодились навыки управления многопрофильным бизнесом, части которого находятся в разных географических зонах. Не так принципиально, миллиардный это оборот или двадцатимиллиардный. Правила управления такими активами, независимо от отрасли, более или менее универсальны.