Нетворкинг
без отвращения

«Ненавижу нетворкинг!»

Так говорят руководители, рядовые сотрудники, студенты бизнес-школ. Они утверждают, что завязывать деловые связи ужасно неловко, противно, нечестно. Некоторым, правда, — экстравертам, «выезжающим» на общении, — с детства нравится налаживать связи, но немало и тех, кто видит в этом нечто неестественное, льстивое, даже хищническое.

Однако сегодня без этого навыка не обойтись. Множество исследований показывает, что профессиональные связи увеличивают шансы найти работу и заказчиков, расширяют кругозор, заставляют мыслить прогрессивнее и развиваться быстрее — а также наращивают авторитет и влиятельность. Выстраивание и укрепление профессиональных отношений также повышает качество работы и удовлетворенность ею.

Изучив деятельность 165 юристов из крупной североамериканской фирмы, мы обнаружили, что их успех во многом определялся умением эффективно общаться как в своей компании (договариваясь о распределении выгодных клиентов), так и за ее пределами (получая новые проекты). Те, кто считал подобное занятие безнравственным и избегал его, реже других получали дела. К счастью, наши данные говорят о том, что неприязнь к нетворкингу можно преодолеть. Мы выработали четыре стратегии, призванные скорректировать отношение к нему.

1. Думайте об откры­вающихся возможностях

Большинство людей руководствуется одним из двух типов психологической мотивации — достижения или избегания. Первые видят в налаживании связей источник роста, ­продвижения и новых результатов, вторые —профессиональную обязаловку.

Мы провели эксперименты с участием студентов и работающих взрослых в США и Италии, а также опросили 174 юриста в упомянутой фирме — и подробно описали влияние на них того или иного типа мотивации. Люди, ориентированные на достижение, устанавливали связи по собственному желанию, с азартом и любопытством, и были готовы принять любые открывающиеся возможности. Ориентированные на избегание считали нетворкинг неизбежным злом и, налаживая связи, чувствовали себя по-дурацки — поэтому стремились избежать такого общения и не получали от него пользы.

К счастью, как показали исследования Кэрол Дуэк из Стэнфордского университета, тип мотивации можно изменить — перейти от избегания к достижению, чтобы разглядеть в нетворкинге возможность для обучения и развития, а не тягостную повинность.

Представьте себе, что вы обяза­ны посетить рабочее мероприятие. Можно сказать себе: «Терпеть не могу эти сборища. Опять придется притворяться, брать у всех контакты и вымученно радоваться знакомству». Но можно сказать и так: «Кто знает, вдруг будет интересно. Люди с новыми идеями встречаются в самых неожиданных местах — и, побеседовав с кем-то, я открою для себя интересные возможности».

Конечно, интроверт усилием воли не превратится в «душу компании». Однако выбрать мотива­цию и подход к нетворкингу в со­стоянии каждый. Сосредоточьтесь на положительных сторонах этого процесса — ведь он поможет вам обрести знания и навыки для работы! — и он сразу покажется вам куда более полезным.

2. Найдите общие интересы

Чтобы сделать следующий шаг к примирению с нетворкингом, задумайтесь, есть ли у вас и ваших новых знакомых общие интересы и цели — и может ли это совпадение привести к успешному сотрудничеству. Брайан Уззи из Северо-Западного университета говорит о принципе совместной деятельности. «Тесные связи возникают благодаря не праздной болтовне, а важному общему делу, которое объединяет разных людей», — объясняет он (см. «Как сплести свою социальную сеть», «HBR — Россия», январь—февраль 2006). Множество исследований в области социальной психологии показало, что наиболее крепкие и длительные связи возникают во время совместной работы над задачами, решение которых зависит от вклада обеих сторон. И действительно, эксперимент, проведенный одним из авторов этой статьи, продемонстрировал, что такие «взаимозависимые» проекты — едва ли не мощнейшее средство сплочения профессионалов.

Вспомните, как Клод ­Груницки, серийный предприниматель в медиаиндустрии, готовился к встрече с Джефферсоном Хэком — сооснователем британского журнала о стиле и музыке «Dazed & Confused». Как пишут в своей работе Джулия Баттилана, Лакшми Рамараджан и Джеймс Уэбер из Гарвардской бизнес-школы, Груницки, которому в ту пору было 22 года и который только собирался открывать свой первый бизнес, разузнал о Хэке почти все.

«Я прочел все выпуски его журналов, изучил его выбор тем и музыкальный вкус, — вспоминал Груницки. — И я фактически раскусил его характер еще до встречи». Вооруженный этим знанием и убежденный, что у них с Хэком общие цели и взгляды на мир, в момент знакомства с медиагуру Груницки был почти спокоен.

Если в основе нетворкинга лежит общность интересов, выявленная в ходе вдумчивого ­поиска, знакомство покажется вам естест­венным и важным — и с большей вероятностью приведет к столь же значимым отношениям.

3. Смотрите шире на свой вклад в отношения

Даже если у вас с новым знакомым нет общих интересов, стоит копнуть глубже — и вы поймете, как принести ему пользу. Это не всегда легко. Мы выяснили, что люди, ощущающие свое бесси­лие — самые младшие по чину, представители меньшинств и т. д., — часто считают, что им нечего предложить окружающим, и ­стесняются знакомиться, хотя именно им нетворкинг может принести максимум пользы.

Мы выявили эту проблему в ходе двух исследований, проведенных все в той же юридической фирме — в разное время и с участием разных групп сотрудников. Мы обнаружили, что, считая себя достаточно значимыми и наделенными властью, старшие по должности обычно намного увереннее младших завязывают деловые отношения. Это вполне объяснимо. Если веришь, что способен многое предложить новым знакомым: мудрый совет, наставничество, проекты, ресурсы, — то строишь профессиональную сеть без проблем и не ощущая себя эгоистом.

Контролируемый эксперимент подтвердил эти выводы: участники, в которых мы ­пробуждали ощущение собственной значимости, лучше воспринимали нетворкинг и участвовали в нем с большей готовностью, чем те, кого мы заставляли почувствовать свою незначительность.

Тем не менее, даже у младших сотрудников, не наделенных властью, больше возможностей, чем им кажется. В книге «Искусство управлять людьми» Алан Коэн и Дэвид Брэдфорд отмечают, что люди сужают спектр своих ресурсов, которые, по их мнению, могут заинтересовать окружающих. Они обращают внимание только на материальные и нацеленные на результат активы, такие как деньги, связи, техническая поддержка и информация, игнорируя менее очевидные: благодарность, признание, улучшение репутации. Например, хотя наставникам нравится помогать другим, получаемая благодарность усиливает их радость от принесенной пользы.

Чем искреннее вы благодарите, тем больше это значит для адресата. Одна деловая женщина рассказала нам, что, когда ей исполнилось 30 лет, она написала письма 30 людям, которых считала наиболее значимыми для свого профессионального роста. Она благодарила их и напоминала, как именно они помогли ей. Вне всякого сомнения, получатели были тронуты персональным обращением и выражением признания.

Благодарность, высказываемая публично, может улучшить репутацию вашего наставника. Представьте, какой эффект это произведет, если вы поблагодарите своих коллег и руководителей, рассказав о том, как именно вы продвинулись под их опекой.

Люди также высоко ценят тех, кто понимает их чаяния и дарит ощущение ­единства. ­Аргентинец Хуан, топ-менеджер канадской компании по управлению недвижимостью, рассказал нам о Хендрике — младшем сотруднике из Германии, который уговорил весь офис принять участие в организованной им серии футболь­ных матчей. Его приятели-экспаты наконец-то нашли повод развлечься вместе с сослуживца­ми, и Хендрик вырос в глазах коллег, а заодно завязал множество полезных знакомств. Несмотря на незначительную должность, ему удалось предложить людям нечто новое.

Возможно, у вас есть уникальные идеи или знания, которые могут пригодиться окружающим. Например, люди на низших должностях часто лучше старших коллег информированы о зарождающихся трендах, новых рынках и технологиях. Яркий пример — тот же Груницки. «Я знал, что мне есть что предложить [Хэку], — объяснял он, — я отлично разбирался в хип-хопе». Сотрудничество оказалось взаимовыгодным.

Больше думайте о том, что вы можете предложить другим, а не о том, чем они могут быть полезны вам — и нетворкинг будет казаться вам актом не саморекламы, а бескорыстия, а значит, на него не будет жаль времени.

4. Найдите высокую цель

Еще один фактор, влия­ю­щий на заинтересо­ванность в нетворкинге и на эффективность самого нетворкинга, — цель, с которой люди устанавливают связи. В изученной нами юридической фирме сотрудники, заводившие знакомства, чтобы принести пользу коллективу («поддержать компанию», «помочь клиентам»), а не себе ­лично («продвинуться по службе»), чувствовали себя при этом более комфортно и вели себя искреннее и расслабленнее. Они завязывали новые отношения с большей охотой — и в итоге получали больше проектов и больше денег.

Любая работа будет приятнее, если увязать ее с высокой целью. Взгляните на нетворкинг под этим углом. Мы видели, как подоб­ный подход помогает женщинам-руководителям преодолевать дискомфорт при установлении связей с журналистами. Когда мы напоминаем женщинам, что их голоса в бизнесе звучат недостаточно громко и что, завязывая знакомства, можно привлечь ­внимание СМИ к этой проблеме и разрушить гендерные стереотипы, их сопротивление ослабевает.

Андреа Стэйрс, управляющий директор канадского филиала eBay, сумела по-новому взглянуть на нетворкинг. «Мне надо было преодолеть ощущение, что выпячивать себя в прессе — эгоистично и нескромно, — рассказала она нам. — Я поняла, что моя популярность принесет пользу компании и улучшит мнение о деловых женщинах в целом. Посмотрев на свое присутствие в СМИ как на способ поддержать коллег и женское бизнес-сообщество, я освободилась от предубеждений и смогла наладить нужные связи».

Многие, если не все, испытывают к нетворкингу двойственные чувства. Мы понимаем, что он важен для нашего профессионального успеха — однако считаем его тягостной и неудобной обязанностью. Перечисленные приемы помогут вам преодолеть отторжение. Сменив тип мотивации, обнаружив и изучив общие с новыми знакомыми интересы, расширив понимание своего потенциального вклада в отношения и вдохновившись высокой целью, вы с большим энтузиазмом станете выстраивать отношения с людьми — и принесете пользу как им, так и себе.