Научиться учиться

В наши дни организации вынуждены ­изменяться непрерывно и все быст­рее. Консолидируются отрасли, появляются новые бизнес-модели и технологии, иначе ведут себя потребители. Больше всего достается руководителям бизнеса. Они должны понимать, как изменяется деятельность их компаний, как надо теперь работать и принимать ­верные решения. Говоря словами бизнес-теоретика Ари де Гиуса, «похоже, единственное надежное конкурентное преимущество — это способность учиться быстрее всех».

Речь идет не об освоении знаний в удобном кресле или во время традиционного учебного курса. Придется бороться с нежеланием осваивать новое, постоянно искать возможности роста, овладевать новыми навыками — без отрыва от работы. Все это требует готовности экспериментировать, взять на себя роль неопытного новичка, что для многих почти невыносимо.

Впрочем, за десятилетия коучинга и консультирования тысяч топ-менеджеров из самых разных отраслей мы с коллегами встречали людей, которым легко далось это испытание. Мы выявили четыре фактора их успеха: целеустремленность, понимание себя, любознательность и восприимчивость к новому. Такие люди хотят осмыслить и освоить новое. Они хорошо знают себя. Они много размышляют и задают меткие вопросы. Они прощают себе свои ошибки, неизбежные при обучении.

Одним это дано от природы, другим нет. Но, опираясь на исследования в психологии и менеджменте, а также на свой профессиональный опыт, мы обнаружили несколько приемов, с помощью которых любой из нас может развить в себе эти четыре качества — даже те, что часто считаются врожденными (целеустремленность, любознательность и открытость новому).

Целеустремленность

Целеустремленность видна сразу: вы либо хотите научиться новому, либо нет; у вас либо есть амбиции и мотивация, либо нет. Лучше всего учатся те, кто ставит перед собой далекоидущие цели. Это важно, ведь иногда нам совсем не хочется учиться, а без этого цели не достичь.

Вспомните, как ваша компа­ния недавно переходила на но­вые рельсы: перекраивала отчетность, заменяла CRM-платформу, перестраивала цепочку поставок. Вас это радовало? Сомневаюсь. Наверняка вы попытались найти повод, чтобы не осваивать новое. («Это отнимет много времени. Меня вполне устраивают прежние методы. Может, новый еще и не приживется».) На пути к знаниям мы обычно спотыкаемся об это препятствие — ждем неприятностей и потакаем ­своему нежеланию учиться.

Но когда мы хотим освоить новое, все наоборот: мы думаем о хорошем и представляем себе светлое будущее, в котором пожинаем плоды своего труда. С таким настроем учиться легко. Исследования показали, что, если думать о плюсах, а не о минусах, то куда легче делать даже не самые воодушевляющие дела. Например, когда Николь Детлинг, психолог из Университета Юты, попросила воздушных гимнастов и конькобежцев представить себе, как выиграют они, освоив новые навыки, они с готовностью стали учиться.

Несколько лет назад я была коучем директора по маркетингу, который никак не мог заставить себя научиться работать с большими данными. Большинство его коллег уже прошли этот путь, но он все твердил, что у него нет времени и что в его отрасли большие данные не важны. В конце концов я поняла, что все дело в отсутствии целе­устремленности, и попросила его подумать, будет ли маркетинг, основанный на анализе данных, выгоден ему лично. Директор признал, что хотел бы лучше знать, как разные потребительские сегменты реагируют на проводимую его подчиненными онлайн-рекламу в магазинах. Тогда я попросила его представить себе, что он уже получает эти данные… прошел год… как изменилась работа отдела? У него загорелись глаза: «Мы параллельно тестируем разные онлайн- и офлайн-тактики и знаем, какие попадают в точку; мы экономим уйму времени и денег, отказываясь от неэффективных приемов». Я прямо чувствовала, как усиливается его желание учиться. Спустя пару месяцев он взял к себе в отдел аналитика данных, стал заниматься с ним каждый день — и уже правит маркетинговые программы с позиции новых знаний. 

Понимание себя

Многие руководители уже осознали, что важно понимать самих себя. Они признают, что нужно знать мнение других о себе и видеть себя со стороны. Но когда речь идет о необходимости учиться, наша самооценка (что мы знаем и умеем, а чего не знаем и не умеем) часто оказывается прискорбно неточной. В ходе своего исследования психолог Корнелльского университета Дэвид Даннинг попросил преподавателей вузов оценить качество своей работы, и 94% поставили себе отметку «выше среднего». Почти половина из них была неправа, а ­многие — очень ­неправы. Понятно, что самообман мешает людям совершенствоваться. Лишь 6% ­преподавателей признали, что им еще многому нужно учиться, чтобы повысить свой профессиональный уровень.

Точнее всего оценивают себя люди, которые признают, что их точка зрения может быть некорректной, и стараются учитывать мнение других, чтобы объективнее смотреть на вещи. Тут важно следить за тем, как вы сами — и насколько справедливо — рассуждаете о себе.

Допустим, ваш начальник недоволен работой ваших подчиненных и считает, что вам нужно лучше оценивать их квалификацию и помогать им развиваться. Наверняка вы сразу же подумаете: «Ну вот еще! Все у меня нормально». В ответ на критику большинство из нас уходит в оборону. Но как только вы признаете, что это ваша обычная реакция, подумайте: прав ли я? Возможно, вы признаете, что ошибаетесь, что начальник говорит верно или же что истина лежит посередине: вам приходится делать работу за некоторых подчиненных, один постоянно срывает сроки, но зато двое других работают идеально. Важно прислушиваться к своему внутреннему голосу: он как «справедливый свидетель» поможет вам определить, где вам надо поднажать.

Один гендиректор считал себя сильным управленцем и прирожденным лидером. Он и правда хорошо знал отрасль, чувствовал, как развивать бизнес, и совет директоров признавал эти его достоинства. Но прислушивался он только к коллегам, которые поддерживали его высокую самооценку, а критику отметал. Когда он наконец задумался о справедливости своих оценок («Действительно ли все в моей команде работают на полную катушку? Если нет, нужно ли мне иначе руководить людьми?»), то понял, что ему нужно профессионально развиваться и учитывать мнение других о себе. Он понял, что хорошо выстраивать стратегию — это еще не все в бизнесе: нужно доносить свои мысли до подчиненных и выслушивать их критику, а затем формулировать четкие приоритеты, ежеквартально определять цели для всей команды и каждого в ней, отслеживать прогресс и вовремя устранять ошибки.

Любознательность

Дети неустанно осваивают новые знания и навыки. Как пишет Джон Медина в книге «Правила мозга», «жажда исследований формирует их опыт; ­некоторые ученые даже называют ее движущей силой, сродни голоду или сексу». Лучше всего учатся те, в ком сохранился этот детский энтузиазм или кто вновь обретает его, ведя внутренний монолог с самим собой. Не ­зацикливаясь на нежелании заниматься новой темой, они пробуждают в себе любопытство, задавая себе каверзные вопросы и подкрепляя их действиями. Психолог Кэрол Сансоне выяснила, что люди могут усилить свою готовность к выполнению важных заданий, размышляя о том, как сделать их интереснее, то есть с «это так скучно» перейти на «интересно, смогу ли я?..».

Что касается работы, то обратите внимание на слова, которые вы употребляете, думая об интересном («Как? Почему? А может?..»), и попробуйте говорить их, когда вам надо разжечь свое любопытство. Затем прочтите статью, спросите специалиста, найдите преподавателя, запишитесь в группу — выберите что-нибудь самое простое.

Недавно я работала с корпоративным юристом. Фирма предложила ей повышение, но новая должность предполагала знание трудового законодатель­ства, которое она считала «самым скучным разделом права». Я не стала ее переубеж­дать, а спросила, чем она увлекается и почему. «Танцами в стиле свинг, — ответила она. — Обожаю их. Мне интересна их история, истоки. В них столько радости».

Я объяснила, что теми же словами можно говорить и о трудовом законодательстве. «Неужели это кому-нибудь интересно?» — усмехнулась она. Я подхватила мяч: вполне можно начать и с такого вопроса. Она начала рассуждать вслух, как можно было бы ответить на него («Вероятно, некоторые юристы рассматривают его как способ защитить и сотрудников, и компанию…»), а затем придумала еще несколько «любопытствующих» вопросов («Если я буду больше знать об этом, стану ли я лучше как юрист?»).

Вскоре она связалась с коллегой — экспертом по трудовому законодательству. Она спросила, чем оно ему нравится; его ответы породили новые вопросы… За следующие несколько месяцев она узнала все, что было нужно для новой должности.

В следующий раз, когда вам на работе предложат поучиться чему-нибудь новому или когда вы почувствуете, что в чем-то отстаете, задайте себе примерно такие вопросы: «Почему всем это интересно? Как эти знания пригодятся мне в работе?» — и ответьте на них. Чтобы стало любопытно, достаточно ­найти в скучной теме одну зацепку.

Люди, которые трудятся в «своих» семейных фирмах, зарабатывают в среднем на 4,5% меньше занятых в несемейном бизнесе, но довольны жизнью больше тех, кто получает примерно столько же. Это показало исследование компаний из 14 стран. «Job Satisfaction and Wages of Family Employees,» by Jorn H. Block, Jos? Mar?a Mill?n, Concepcion Roman, and Haibo Zhou

Восприимчивость к новому

Став знатоком в каком-нибудь вопросе, мы наверняка захотим высоко держать планку и во всем остальном. Поэтому людям так страшно даже представить себе, что снова несколько недель или месяцев они будут в роли неопытных новичков, будут чувствовать себя неловко, тормозить, задавать глупые вопросы, говорить «я снова не понял» и обращаться за помощью. Чтобы хорошо учиться, надо разрешить себе принять это состояние новичка. Оно может даже стать почти комфортным — если укротить свой внутренний монолог.

Обычно, пробуя новое и ­терпя неудачи, мы терзаем себя ужасными мыслями: «Я полный ноль. У меня ничего не получится». Сосредоточенность на плохом мешает мозгу учиться. Идеальный настрой — это открытость, золотая середина между оптимизмом и пессимизмом: «Да, сначала у меня не будет получаться, но со временем я всему научусь». Исследователи Роберт Вуд и Альберт Бандура в конце 1980-х обнаружили, что те, кому советуют сознательно ожидать ошибок и учиться на них по мере овладения новыми знаниями, демонстрируют «больший интерес, настойчивость и результат».

Я знаю топ-менеджера по продажам из США, которого недавно назначили главой азиатско-тихоокеанского подразделения компании. Он трудно привыкал к жизни в другом полушарии и работе с коллегами из стран с другой культурой — и начал защищаться от всех своими профессиональными познаниями. Я помогла ему понять, что так он уходит от проблем, и его внутренний монолог изменился. Если прежде он думал: «Как все это неприятно — лучше сосредоточусь на том, что уже знаю», то постепенно он признал: «Надо узнать все эти азиатские особенности. Я способный и быстро все освою». Позже он говорил, что у него камень с души свалился: признав, что он многого не знает, он перестал чувствовать себя идиотом. Он начал задавать вопросы, и вскоре его считали открытым, общительным человеком — к тому же он стал лучше понимать новую среду.

Когда мир так быстро меняется, умение быстро осваивать новое становится залогом успеха. Если вам пока не хватает целеустремленности, если вы еще плохо понимаете себя, не любознательны и не открыты новому и потому пока не умеете учиться, описанные простые приемы помогут вам преуспеть на этом пути.