Ларс Сёренсен: «Наша "неудачная стратегия" обеспечила нам нашу
безупречную репутацию»

Ларс Сёренсен из Novo Nordisk, гендиректор №1 2015 года, объясняет, почему он не верит в диверсификацию, почему слишком высокая зарплата мешает руководить и почему программы социальной направленности спустя время всегда окупаются.

Спросите генерального директора, почему у его компании хорошие результаты, и он наверняка скажет, что все дело в стратегии и ее воплощении. Но спросите Ларса Сёренсена из Novo Nordisk, как он оказался на вершине рейтинга ста лучших генеральных директоров мира HBR—2015, и он ответит, что ему «просто повезло». Датская фармацевтическая компания Novo Nordisk (штаб-квартира в Багсвере, пригороде Копенгагена) была основана в 1920-х годах для производства инсулина, тогда только что открытого. С тех пор спрос на препараты для лечения диабета резко вырос: сегодня почти 400 млн человек страдают от этого заболевания. Сейчас компания контролирует почти половину рынка инсулиновой продукции, это вторая самая быстрорастущая категория лекарств после средств для онкологических больных. Novo Nordisk занимает ведущие позиции также в терапии гормоном роста, заместительной гормональной терапии для женщин и лечении гемофилии.

В беседе с главным редактором HBR Ади Игнейшесом и редактором Дэниелом Макгинном Сёренсен рассказал, как он понимает, что значит быть руководителем. Его скромность непривычна для Америки, но не для Скандинавии.

HBR: Не слишком ли ваша компания зависит от одной болезни?

Сёренсен: Иногда нам говорят: «Вам 80% дохода обеспечивают препараты от диабета — нужно диверсифицировать бизнес!». Но я всегда считал, что надо заниматься тем, что умеешь. В прошлом мы пробовали разные варианты диверсификации, но у нас ничего не получилось — из-за научной и коммерческой неопределенности и нашей собственной наивности. Так что мы растем исключительно органически.

А может, вам надо идти в смежные области?

Я работаю в компании уже 33 года и видел самые нелепые бизнес-ошибки. Одной из самых неприятных была попытка заняться мониторингом уровня глюкозы в крови. Все вокруг говорили: «Это же логично! Вы лечите диабет, значит, вам надо предлагать потребителю больше продуктов — займитесь измерением уровня сахара». Но мониторинг глюкозы — это совсем другие технологии. Другое законодательство. Другие принципы продаж и дистрибуции. У нас не было шансов на успех. И я мог бы привести много таких примеров. Так что последние 20 лет мы занимаемся только тем, что хорошо умеем.

А если диабет наконец вылечат?

В 2000 году, став гендиректором, я считал, что мы победим диабет через 15 лет. Сегодня ясно, что нужно еще столько же. Перед нами большая цель. Я говорю нашим людям: «Если мы найдем панацею от диабета и тем самым уничтожим большую часть нашего бизнеса, то сможем этим гордиться, а вас возьмут на работу куда угодно. Мы выполним миссию величайшей общественной значимости, и это будет феноменальное достижение».

В разных странах мира вы продаете инсулин по разным ценам. Как вам это удается?

Когда я возглавил компанию, в фармацевтической отрасли произошла репутационная катастрофа: все началось в ЮАР из-за цен на лекарства от ВИЧ и СПИДа. Мы их не продавали, но тогда я задумался: а если бы речь шла о препаратах от диабета, как бы мы отреагировали? И мы создали НКО «Всемирный фонд диабета», чтобы помогать странам, где диабет плохо лечат. Часть дохода от каждой проданной нами дозы инсулина идет в этот фонд, а он предоставляет субсидии на инсулин в Восточной Азии, Африке, Латинской Америке. С момента создания фонда критика в наш адрес прекратилась.

Ваша стратегия продаж и специализированной продукции, и дженериков нетипична.

Да, любой консультант скажет вам, что так делать нельзя. Но именно эта стратегия обеспечила нам нашу безупречную репутацию. В наших интересах производить качественные ­дженерики человеческого инсулина для стран и пациентов, которые не могут позволить себе самые ­современные и дорогие лекарства.

Почему вы измеряете финансовые результаты по трем направлениям? Потому, что корпоративная социальная ответственность в долгосрочной перспективе увеличивает стоимость компании, ведь социальные и экологические проблемы со временем становятся финансовыми. К тому же Novo Nordisk частично принадлежит датскому фонду, который требует от нас максимизации стоимости компании в долгосрочной перспективе.

В каком смысле «социальные и экологические проблемы со временем становятся финансовыми»?

Если мы будем отравлять природу, нашу деятельность будут жестко регулировать, а кроме того, будет дорожать энергопотребление. А если мы начнем плохо относиться к сотрудникам, не будем вести себя ответственно в регионах, где мы работаем, и поставлять бедным странам недорогие лекарства, правительство так нас приструнит, что никаких денег не хватит.

Многие думают, что корпоративную социальную ответственность не измерить и незачем даже пытаться численно оценивать ее. Да, мнения тут расходятся. Но есть люди, которые считают, что это надо делать. Большую пользу приносят в этом смысле ученые вроде Майкла Портера с его идеей общей ценности: они стараются разработать надежные системы оценки.

Почему большинство компаний не работает на будущее?

Акционеры требуют от них результатов и заставляют их работать на ближайшее будущее, а не обеспечивать устойчивое развитие компании на долгие годы вперед. Акционеры ведь могут моментально вывести из компании капитал, а в фармацевтике на создание нового лекарства уходит более 20 лет.

Вы посоветовали бы другим генеральным директорам игнорировать давление акционеров?

Руководитель американской компании не может не выполнять своих обязательств перед акционерами. Предположим, он им скажет: «Через 15 лет ваши акции подорожают, а пока подождите — пару лет придется затянуть пояса». Но если у него нет контрольного пакета акций или акционеры не верят ему, что через 15 лет они станут намного богаче, чем если продадут акции сейчас, то они с радостью продадут его компанию кому-нибудь, потому что он не оправдал их ожиданий. Единственный способ изменить такой порядок вещей — это чтобы пенсионные фонды ­иначе распоряжались инвестициями.

Как изменился ваш метод управления за 15 лет вашего правления?

Я пришел из производства, и мне надо было измениться: меньше вникать в производственные процессы и больше думать о курсе развития компании. Я должен был задавать тон, пропагандировать ценности и лично общаться с сотрудниками и акционерами. Это было непросто, потому что я привык работать в бизнесе: производить, продавать. Последнее время я больше вникаю в исследования, потому что распоряжаюсь ресурсами. На­ука — это самое интересное в нашей работе. Сам я не ученый, но немного смыслю в биологии — и наши ученые, проявив терпение, многому научили меня за эти годы.

Как получаются выдающиеся руководители бизнеса?

Все зависит от ситуации, специфики компании, ее истории и целей, финансовых и иных ресурсов и даже от социальных условий.

Как бы вы описали свою манеру руководства?

Как скандинавский стиль, нацеленный на консенсус. Я обязан найти согласие с коллегами по всем вопросам, а если это невозможно, о любых возражениях надо сообщать правлению. Правда, в начале карьеры я проработал шесть лет в США, и это повлияло на меня. По сравнению с типичным руководителем-скандинавом я напористее.

Скандинавским гендиректорам платят гораздо меньше, чем американским. Сказывается ли это на вашей работе?

Я заметил по прошлогоднему списку лучших топ-менеджеров, что получаю чуть ли не меньше всех. Моя зарплата отражает желания компании не допустить расслоения в ней. Когда мы принимаем решения, мы учитываем потребности сотрудников. Им важно знать, что, работая, они не просто мои карманы набивают. И хотя в вашем списке я среди тех, кто получает меньше всего, я за год зарабатываю больше, чем простой рабочий за всю жизнь.

Проще руководить людьми, когда разница в зарплате рядового и гендиректора меньше?

Да. Есть, конечно, и другие вещи, разделяющие руководителей и рядовых сотрудников, например частные самолеты. У нас в Novo Nordisk их нет, хотя мы могли бы себе это позволить. Но тем самым я бы дал подчиненным понять, что ценю их время меньше своего. Ну, вы можете сказать, что в каком-то смысле мое ценнее, — но лучше не ставить барьеров между нами. Я против этого.

Как вы добиваетесь заинтересованности сотрудников в делах компании?

Людям нравится чувствовать, что они спасают человеческие жизни. Если бы не наши лекарства, 24 миллиона человек чувствовали бы себя хуже. Ничто не мотивирует лучше, чем такая работа.

Но в большинстве компаний никого не спасают, как им мотивировать людей?

Да, им труднее. Я очень уважаю тех, кто льет сталь, изготавливает матрасы и т. д. Им, конечно, трудно поддерживать в сотрудниках энтузиазм.

Чему могут научиться у вашей инновационной стратегии другие?

Надо честно ответить себе на три вопроса: каковы наши сильные стороны, наши возможности и к каким рискам мы готовы? Затем на основе ответов сформулируйте концепцию — смелую, но достижимую. Но надо знать отрасль, в которой вы хотите работать.

Хотите дать еще какой-нибудь совет?

Я должен был сразу сказать, что мне не нравится затея с рейтингом. Это очень по-американски: вы любите знаменитостей. Я бы сказал, что руковожу командой, которая создала одну из лучших компаний мира. Компания достается вам такой, какой ее сделал ваш предшественник, и даже будь вы лучшим менеджером мира, вам может просто не повезти с компанией. Или наоборот: предыдущий руководитель 15 лет вкалывал, а вы пожали плоды его усилий — и стали героем.