читайте также
Все сложно: как создать и сохранить прочное бизнес-партнерство
Никита Щуренков
Уроки стойкости: как жить и действовать в эпоху COVID-19
«Умерь свой блеск, смешайся с пылью»
Анна Натитник
Крыша на миллиард: как Apple и другие корпорации смогут зарабатывать на продаже энергии
Питер Фокс-Пеннер
читайте также
Зачем и как менеджеру нужно рассказывать команде о себе
Джиа Стормс
На выход из кризиса: как готовиться к нормальной жизни уже сейчас
Дэвид Лэнсфилд
Чья возьмет, или Гендерная конкуренция в бизнесе: Россия — Запад
Галина Мирошниченко
Уместен ли вопрос «Каковы мои карьерные перспективы?»
Борис Щербаков
За последнее 10 лет почти 30% компаний из Fortune 500, включая Intel, IBM, American Express, переориентировались с товаров на услуги. Исследование, которым руководил Ю-Йон Ли из Лехайского университета, показывает, что преимущества этого начинают ощущаться лишь через пару лет. В 37 компаниях из Fortune 500, пошедших по этому пути, рентабельность активов снизилась в среднем на 39% и выправилась только через 2,5 года. Иногда выигрыша не было вовсе: например, если конкуренты лучше среагировали на потребности клиентов или если подгонка предложения под их нужды не была востребована. Плюс в том, что улучшение — если оно все же наступало — было значительным. «Дореформенный» уровень в среднем был превышен на 11%.
Прежде чем затевать клиентоориентированную реструктуризацию, СЕО должны внимательно осмотреть конкурентное пространство и убедиться, что все вокруг понимают, что прежде, чем пойти вверх, показатели резко снизятся.