читайте также
«Зрителя надо постоянно удивлять»
Юлия Фуколова
Что делать, если ваши коллеги и сотрудники конфликтуют
Мария Григорьева
Получите товар бесплатно, если 1 апреля пойдет снег
1+1: что нужно знать о личных встречах с сотрудниками
Ребекка Найт
читайте также
Почему хороший руководитель должен быть человечным
Жаклин Картер, Расмус Хогард
Спасательный круг для фирм профессиональных услуг
Ашиш Нанда, Дас Нараяндас
Запретный плод: как убеждать людей с помощью ограничений
Ник Коленда
Как правильно оптимизировать расходы во время кризиса
Патрик Дауст, Пол Саймон
За последнее 10 лет почти 30% компаний из Fortune 500, включая Intel, IBM, American Express, переориентировались с товаров на услуги. Исследование, которым руководил Ю-Йон Ли из Лехайского университета, показывает, что преимущества этого начинают ощущаться лишь через пару лет. В 37 компаниях из Fortune 500, пошедших по этому пути, рентабельность активов снизилась в среднем на 39% и выправилась только через 2,5 года. Иногда выигрыша не было вовсе: например, если конкуренты лучше среагировали на потребности клиентов или если подгонка предложения под их нужды не была востребована. Плюс в том, что улучшение — если оно все же наступало — было значительным. «Дореформенный» уровень в среднем был превышен на 11%.
Прежде чем затевать клиентоориентированную реструктуризацию, СЕО должны внимательно осмотреть конкурентное пространство и убедиться, что все вокруг понимают, что прежде, чем пойти вверх, показатели резко снизятся.