Навыки лидеров как
залог успеха

Не секрет, что от 40 до 80% сделок слияния и поглощения не оправдывают ожиданий. Чтобы понять, почему это происходит, ученые анализировали такие факторы, как финансовые показатели исходных компаний, то, насколько удачно совпадает характер их деятельности, а также различия в их кадровой политике и корпоративной культуре. Никто, однако, не проводил серьезного количественного анализа руководства.

Я посвятил пять лет изучению этого вопроса и собрал значительный материал по оценкам лидерских качеств руководителей как компаний-покупателей, так и компаний-продавцов (данные 360-градусной оценки по методике KornFerry), участвовавших в 94 сделках M&A с 2004 по 2008 год. Вот два ­вопроса­, на которые я хотел найти ответ: (1) какие лидерские компетенции руководителей обоих участников сделки определяют ее финансовый успех или неудачу и (2) что важнее: коллективные компетенции высшего руководства или среднего менеджерского звена? В качестве финансового показателя успеха сделки я брал отношение акционерной прибыли к средней по стране и по отрасли.

На основе исследования мне удалось сделать три важных вывода. Во-первых, успех сделки в равной мере зависит от компетенций руководителей как компании-покупателя, так и продавца. Особенно важны при этом компетенции, связанные с интеллектуальным лидерством, умением добиваться результата и управлять людьми. ­Во-вторых, оказалось, что успеху способствуют cемь лидерских компетенций у руководителей компании-покупателя и четыре — у руководителей компании-продавца. И наконец: значимую роль играет качество высшего руководства компании-покупателя и компетенции среднего менеджмента у компании-продавца.

Выяснилось, что компании, в которых у руководителей присутствовали все семь компетенций, превзошли средний показатель по стране на 8,4%, а по отрасли — на 10,4%. Среди компаний-неудачников те, руководители которых не обладали какими-либо из семи компетенций, оказались в наиболее плачевном положении.

Анализ коллективных лидерских компетенций должен стать стандартной частью процесса due diligence, предшествующего сделке, а также использоваться как инструмент в ходе интеграции. И еще: надо пристально смотреть на среднее менеджерское звену компании-продавца — от него во многом зависит успех сделки. Важно сохранить его костяк: например, подписать контракты по типу тех, что обычно заключают с топ-менеджерами.