Хочешь кого-нибудь подбодрить — для
начала заткнись

Утверждение: Слова поддержки не всегда помогают ­человеку.

Исследование: Брэндон Ирвин просил участников своего

эксперимента дважды выполнить стойку на локтях в упоре лежа, или, как говорят в спортзалах, «сделать планку». Одни оба раза выполняли силовое упражнение самостоятельно, другие — первый раз в одиночку, а второй — с виртуальным партнером, которого видели на экране. Все парт­неры были отлично накачаны, им это трудное упражнение давалось легко. В эксперименте одна половина экранных партнеров делала планку молча, другая комментировала: «Давай, давай!», «Ты сможешь!», «Получается!» и т.д. Все участники, у которых были напарники, дольше продержались во втором сете, чем те, кто делал планки в одиночку. Но те, кому достался молчаливый партнер, продержали планку на 33% дольше, тогда как те, кому достались «подбадривающие» напарники, — только на 22% дольше.

Вопрос: Действительно ли подбадривание снижает энтузиазм? Надо ли коучам, что в спорте, что в бизнесе, позабыть о таком способе мотивации?

Профессор Ирвин, защищайте свою идею!

Ирвин: Мы этого не ожидали, но результат был однозначным. Постоянное подбадривание не принесло эффекта, а вот наличие сильного напарника оказалось невероятно мотивирующим. Результат улучшился на целых 33% — но только если этот напарник ничего не комментировал. Возможно, главная причина того, что превосходящий по силам партнер стимулирует, — наше стремление не ударить в грязь лицом. Но если ты думаешь, что партнер вряд ли работает лучше тебя, ты чувствуешь, что незачем выкладываться.

HBR: Почему с подбадриванием результаты были хуже, чем без него? Люди думали, что напарник видит в них слабаков?

Мы заметили, что к концу эксперимента участники, которым достались «крикливые» напарники, вопреки очевидности считали, что выполняют упражнение с ними на равных. И мы подумали: может, испытуемым казалось, что человек на экране подбадривает сам себя, и поэтому решили, что он едва справляется? Урок, который могут вынести из нашего эксперимента тренеры, видимо, таков: нужно обращаться прямо к подопечным — называть их по имени. А менеджерам, которые чувствуют, что им трудно, имеет смысл скрывать это от подчиненных. Показатели растут слабее, если людям не показываешь пример.

Cпортивным тренерам лучше просто прекратить все эти их выкрики «Давай-давай! Молодец!»?

Наши результаты не говорят, что любое подбадривание плохо. Просто оно, похоже, не столь действенно, как личный молчаливый пример. Пока мы не до конца понимаем, почему «побуждающий» авторитет воздействует слабее, и потому даем тренерам такой совет: будьте ближе к каждому подопечному.

Задача ваших испытуемых была простой, тогда как в жизни наши цели сложнее и долгосрочнее. Может, вербальная поддержка поможет нам их достичь?

Мы провели еще один эксперимент: с людьми, которые занимались на велотренажерах. У одних были виртуальные напарники, у других — нет. Но в этом эксперименте все напарники занимались молча. На этот раз результаты были еще убедительнее. Испытуемые с напарниками удвоили свое время на тренажерах. В этом эксперименте мы добавили одну деталь: группе участников сказали, что они в одной команде и их результаты по пяти подходам идут в командный зачет. Те участники этой группы, у которых были напарники, утроили свое время.

Почему сознание того, что ты член команды, так важно?

Если цель общая, это вызывает желание не подвести команду, особенно когда знаешь, что ты слабое звено.

Ваши тренеры были чужими для испытуемых. Может, словесное подбадривание мотивирует, если более опытный напарник — ваш друг, личный тренер или начальник?

В некоторых случаях так и есть. Друг улучшает результаты значительнее, чем незнакомец, но только, если ты чувствуешь особую ответственность, будучи незаменимым, но при этом слабым звеном. Когда ты просто выполняешь задание рядом с другом, который не сильнее тебя, мотивация сохраняется, но результат не лучше, чем если бы рядом работал чужой человек.

А нельзя ли мотивировать людей деньгами и покончить со всей этой психологией?

Нет. Мы попробовали и выяснили, что денежное вознаграждение мешает. В следующем эксперименте мы раздавали участникам лотерейные билеты — шанс выиграть абонемент в спортзал стоимостью $80 — за каж­дую секунду, которую они продержат планку. Участники, которые выполняли упражнение с напарником и вдобавок получили билеты, продержались в два раза меньше, чем те, кому билет не предлагали. Похоже, меркантильный стимул глушил внутренний.

В физических упражнениях достижения легче измерить, чем в работе. Следует ли боссам перестать словесно поддерживать своих подчиненных?

Конкретно этот аспект мы не изучали. Но если посмотреть на командную работу — что в бизнесе, что в спорте, видно, что один из факторов, позволяющих прогнозировать результативность — сплоченность, наличие либо отсутствие командного духа. Осознание того, что твои усилия важны для успеха команды, — элемент этой сплоченности. Если это так, думаю, обнаруженные нами закономерности характерны и для бизнеса. В этом направлении я и двигаюсь.

Похоже, пора вам выбраться из лаборатории и идти «в поле».

Уже вышли, чтобы объединять людей в реальных соревнованиях с виртуальными напарниками и анализировать результаты. Мой коллега наблюдает за эстафетами на соревнованиях по бегу и по плаванию — тут ты можешь сравнить себя с человеком на соседней дорожке и жаждешь не подвести своих. Результаты сходятся: «слабаки» показывают на эстафете лучшие результаты, чем когда выступают в одиночку.

Наше интервью подходит к концу. Все отлично! Вы молодец!

Звучит покровительственно: лучше вам было бы назвать меня по имени.

Кстати, ненавижу делать планки.

Если у вас будет молчаливый партнер, который хорошо держит планки, вы тоже справитесь.

Крикливый сержант или сильный,

молчаливый тренер? Какой эффективнее?

Эксперименты Ирвина показывают, что немногословные тренеры добиваются лучших результатов. У их подопечных результаты возрастают на 33%. Тогда как словесное подбадривание помогает улучшить показатели только на 22%.