Как
стать космополитом

Вы о них читали, вы ими восхищаетесь, а кого-то из них, вероятно, даже знаете лично. И конечно, вам приносит пользу то, что делают эти люди. Их — представителей международной деловой элиты — становится все больше, и они отчасти формируют нынешний глобальный бизнес. Они вносят колоссальный вклад в преуспевание своих компаний (не забывая о себе), и во многих случаях мир благодаря им становится лучше.

Среди этих людей — Карлос Гон, глава японской Nissan, ливанец по крови, который родился в Бразилии, учился и начал свою блистательную карьеру во Франции; Омар Ишрак, генеральный директор компании Medtronic, производящей медицинское оборудование и расходные материалы, этот выходец из Бангладеш получил образование в Великобритании и около 20 лет проработал в США; Боб Дадли, первый гендиректор-американец ­британской ВР. К этой группе относятся и менее известные, но все более влиятельные топ-менеджеры, такие как Саад Абдул-Латиф, генеральный директор подразделения PepsiCo по Азии, Африке и Ближнему Востоку, а также Лалит Ахуджа, который способствовал открытию в Индии второй штаб-квартиры американской розничной сети Target.

У этих управленцев, как правило, большой опыт работы в международных организациях, они знают несколько иностранных языков, а их профессиональные связи раскинуты по всему миру. Но главная заслуга этих людей в том, что они помогают своим компаниях мыслить в глобальном масштабе. А поскольку последние годы количество интернациональных бизнесов стремительно растет, такие профессионалы нарасхват. За минувшие тридцать лет оборот мирового экспорта увеличился с $2 до $18 трлн, и сейчас половина этих денег приходится на развивающиеся страны. И количество людей, работающих не в головных подразделениях своих компаний, а в их зарубежных филиалах, у которых появились и свои управленцы, резко возросло — с 25 до 81 млн. Поэтому из опрошенных United Nations Global Compact топ-менеджеров 76% считают, что компании должны готовить руководителей, способных работать на глобальном рынке.

Десять лет мы наблюдали за сотнями таких руководителей и сделали следующий вывод: мировая бизнес-

элита — не закрытая группа, войти в нее может любой управленец или бизнесмен, нужно только очень стараться, научиться работать с людьми и организациями из разных стран, понимать их и их самобытную культуру. Показательны в этом смысле наши собственные истории. Мы оба сделали карьеру в глобальных компаниях, хотя ничто в нашем воспитании и образовании этого не предвещало. Мы выросли не в многонациональных и много­язычных семьях, в детстве мы не ездили с родителями по ­всему миру. Но мы много работали за рубежом и имели дело с людьми, которые формировались и мыслили иначе, чем мы.

Однако не ждите, что ваша организация сама возьмется расширять ваши международные горизонты. Лишь у трети компаний, участвовавших в опросе Американской ассоциации менеджеров 2011 года, есть программы подготовки руководящих кадров глобального уровня. По собственному опыту и рассказам менеджеров мы знаем, что дело надо брать в свои руки. Надо добиваться назначений, благодаря которым вам удастся поработать в разных странах, и заранее настроиться на то, что вам, скорее всего, ради достижения цели придется переходить из компании в компанию.

В нашей статье мы предлагаем трехэтапный план действий — следуя ему, вы сможете попасть в мировую элиту и извлечь максимум из этого. Прежде всего, размышляя и действуя, приобретите необходимые знания, навыки и расширьте свой кругозор. Во-вторых, применяйте новые знания в деле. В-третьих, преодолейте барьеры общения и станьте гражданином мира, помня о том, чтобы ваша работа должна быть миру на благо.

Расширение кругозора

Межнациональная, межкультурная среда сложна по определению. По­этому, чтобы дорасти до уровня мировой элиты, нужны время и упорный труд. Даже если ваши родители происходят из разных стран, это само по себе еще ничего не значит.

Учитесь, размышляя. Прежде всего учитесь мыслить глобально. Для начала надо признать, что ваши привычные представления, взгляды, стереотипы могут помешать вам непредвзято воспринимать новое. Если говорить конкретно, то следуйте нашим «указателям».

Наблюдать. Развивайте в себе любознательность — интересуйтесь, как работают за рубежом. Постоянно задавайте вопросы и не думайте, что знаете ответы на них.

Получить образование. Всемирная история, экономика, международные отношения и бизнес, политика — все эти предметы, которые изучают в вузах, расширяют кругозор. Руководители глобального уровня очень почитают их. Но огромную роль имеет и самостоятельное образование. Читайте зарубежную литературу, смотрите иностранные фильмы и т.д.

Воспитывайте в себе непредвзятость. Вы должны понимать, как важно пробуждать в людях все лучшее, что в них есть, независимо от того, откуда они родом и на каком языке говорят. Уважайте и изучайте культуру других народов, будьте открыты для новых впечатлений, не упускайте возможность поработать с людьми разных национальностей. Любую ситуацию рассматривайте с разных точек зрения.

Раскрывайте душу. Интересуйтесь тем, что волнует представителей других культур, и развивайте в себе эмпатию. Пригласите к себе в гости студента, приехавшего по обмену, или поезжайте в отпуск за границу. Компании с широким кругозором, например IBM, отправляют будущих управленцев работать в развивающиеся страны.

Учитесь, действуя. Безусловно, практические шаги не менее важны, чем усвоение глобального мировоззрения. Предлагаем вам действовать по следующему плану.

Налаживайте отношения. Заведите друзей и знакомых из числа представителей других национальностей и культур. Завоевывайте их доверие, устанавливая с ними искренние, глубокие — эмоционально и интеллектуально — отношения. Не начинайте с просьбы о помощи; наоборот, вас будут больше ценить, если вы первым предложите помощь. Общаясь с новыми знакомыми, вы лучше поймете чужую среду и подготовите почву для карьеры в глобальном бизнесе.

Многие представители мировой элиты знакомятся друг с другом на таких мероприятиях, как Всемирный экономический или Боаоский азиатский форум, Глобальная инициатива Клинтона, конференции TED, Фестиваль идей Института Аспена или гугловский Zeitgeist. Возможно, вас еще не зовут на эти собрания избранных, но вам ничто не мешает узнать, какие международные конференции проводятся в вашей отрасли или на интересующих вас рынках.

Начинайте с малого. Активно пользуйтесь своими связями, почаще напоминайте о себе бывшим сокурсникам и сослуживцам, представителям профессиональных объединений. Социальные сети дали нам невиданные прежде возможности общаться и принимать участие в различных мероприятиях, не выходя из дома. На LinkedIn, например, есть функция «сетевая статистика»: она показывает, в какой точке Земли находятся ваши «друзья» и в каких регионах ваша сеть растет особенно быстро.

Работайте вместе с другими. Ищите возможности сотрудничества с представителями других культур. Входите в рабочие группы, интернациональные и неоднородные с точки зрения положения людей в служебной иерархии. Это поможет вам внести свой вклад в глобальные инициативы ваших организаций и вашего сообщества.

Будьте в центре. Оцените свое место в своих сетях: если вы — на периферии, перемещайтесь в центр. Для этого приглашайте в «друзья» тех, кто без вас никак не мог бы оказаться «рядом». Руководители международного уровня наводят мосты между людьми и отменяют государственные границы. Тем самым они укрепляют свою репутацию и обогащают собственный опыт.

Отправляйтесь в путь. Вам ­совершенно необходимо бывать за границей — начать путешествовать никогда не поздно. Впечатления от увиденного в других странах — необходимое дополнение интеллектуального и культурного багажа руководителя глобального бизнеса. Если у вас деловая командировка за рубеж, не сидите все время в отеле — задержитесь на пару дней, чтобы получить хотя бы и самое общее представление о городе или стране. Если местный партнер зовет вас провести вечер в кругу его друзей или семьи, обязательно соглашайтесь. Даже если у вас очень плотный график, предусмотрите еще посещение музея или театра — вполне возможно, что это будет самое приятное времяпрепровождение, которое произведет на вас самое яркое впечатление.

Разговаривайте. Выучите иностранный язык и практикуйтесь, разговаривая с его носителями. Читайте оригинальные статьи и книги и обсуждайте их.

Не останавливайтесь. Путь к статусу «гражданина мира» может оказаться нелегким. Так и тянет отступить на прежние позиции, опустить руки, не желая вникать в нюансы чужой культуры и национального менталитета. Чтобы постоянно сопротивляться ­своим глубинным предубеждениям и пристрастиям, умственным и эмоциональным стереотипам, тратится невероятно много когнитивной энергии. Только дисциплина, бдительность и смирение, то есть готовность рисковать, не дадут вам свернуть с пути.

Сильные руководители глобальных компаний не боятся оказаться в непривычных условиях и проявляют мировоззренческую гибкость. Пример тому — Саад Абдул-Латиф. До того как стать «своим» в кругах международной бизнес-элиты, он был «парнем» из Восточного Иеру­салима. Политическая ситуация в стране затрудняла его знакомство с внешним миром, и все же любознательность привела Абдул-Латифа в Американский университет Бейрута. После его окончания он работал в Кувейте — занимался управлением персонала и совершенствованием оргструктуры предприятий.

Абдул-Латиф осваивал мир сразу по двум направлениям: размышляя и действуя. Он наблюдал, учился, воспитывал в себе непредвзятость, открытость новому, искренность в отношениях с людьми. Например, будучи студентом Американской высшей школы международного управления (Thunderbird), он не раз обсуждал израильско-палестинский конфликт с мыслящими людьми, благодаря чему понял, что можно не соглашаться с друзьями и коллегами, но тем не менее жить с ними вместе, учиться и работать. Люди часто предпочитают держаться подальше от представителей других культур, но Абдул-Латиф в интернациональном общении видел возможность расширить свой взгляд на мир.

Во время своих многочисленных поездок по странам Ближнего Востока и по США он стремился налаживать сотрудничество и прочные отношения с теми, с кем столкнула его судьба. Специалисты по подбору кадров не сразу оценили достоинства столь необычной ­биографии. Поэтому, когда Абдул-Латиф, получив в 1987 году степень МВА, стал искать работу, в PepsiCo ему поначалу отказали. Но бдительный директор по персоналу, обнаружив его документы, позвонил и предложил поработать на Ближнем Востоке. Абдул-Латиф приехал на интервью, и с этого началась его карьера в руководстве PepsiCo — череда должностей в Северной Африке, Пакистане, Саудовской Аравии и в районе Персидского залива.

Благодаря умению общаться с людьми Абдул-Латиф быстро обзавелся широкими связями в самой компании и вне ее. Сейчас он возглавляет подразделение стоимостью $7,4 млрд, которое курирует работу PepsiCo в 100 с лишним странах. На подведомственной ему территории проживает примерно две трети населения Земли. Азию Абдул-Латиф считает эпицентром мировых инноваций. В этом году он открыл исследовательское подразделение в Шанхае, крупнейшее у PepsiCo за пределами США: оно будет разрабатывать продукцию для местного рынка. Абдул-Латиф надеется, что со временем некоторые новинки обретут мировую известность.

Вы попали в обойму.

Что дальше?

Приобрести опыт работы на глобаль­ном уровне — это лишь начало. Полученные навыки надо применять на практике, на благо своей организации и себя самого. Люди, принадлежащие к мировой управленческой элите, делают это трояким образом.

Дивергенция. Старайтесь подмечать важные различия между рынками и пользоваться ими в своем бизнесе. Талантливые управленцы глобального уровня не только «наживаются» на более низкой стоимости рабочей силы в развивающейся странах — они еще учитывают предпочтения покупателей, уровень квалификации сотрудников и потребность в рабочих местах.

Конвергенция. В то же время нельзя упускать из виду общее: например, спрос на ту или иную продукцию, конкретных специалистов в обширном регионе или во всем мире.

Сети. Связи, которые вы наладили до того, как войти в круг мировой управленческой элиты, делают вашу позицию уникальной: вы можете оказаться тем самым посредником, благодаря которому у людей из разных регионов появится шанс наладить взаимодействие. У вас будет более выгодное, по сравнению с другими, положение для поиска нужных клиентов или поставщиков. Вы лучше других сможете связывать менеджеров по подбору персонала с самыми подходящими специалистами или помогать подразделениям, которые находятся далеко друг от друга, ­работать вместе.

Лалит Ахуджа — руководитель, преуспевший на всех трех направлениях. Он вырос в Индии. Приехал в США учиться, знакомиться со страной и ее культурой. Работал в LG и News Corporation: открывал их подразделения в Индии. Затем Ахуджу позвали в Target — чтобы он отвечал за аутсорсинг ИТ-деятельности в Индию. Ахуджа, который хорошо знал и американский, и индийский бизнес, убедил начальников вместо этого открыть в Банглоре подразделение Target — теперь в компании считают бангалорский офис продолжением центрального, находящегося в Миннеаполисе. Target India занимается маркетингом и строительством, а также рутинными операциями вроде обслуживания клиентов и расчета заработной платы.

Ахуджа делает ставку на более низкую стоимость рабочей силы в Индии и разницу во времени (дивергенция): Target India функционирует круглосуточно семь дней в неделю. Кроме того, Ахуджа умело пользуется тем, что есть общего у США и Индии: знанием английского языка и наличием грамотных специалистов (конвергенция). Он считает, что сама корпоративная культура Target, которую символизирует логотип однородного красного цвета и которая считает своим приоритетом удобство покупателей, может помочь индийским и американским коллегам быстрее освоиться друг с другом. «Все мы — одного оттенка красного», — говорит Ахуджа. Его идея легла в основу первого крупного проекта Target India: концептуальной перестройки магазина Target в Аризоне.

Граждане мира

Членство в мировой элите определяется не высокими финансовыми показателями и большим красивым кабинетом. Если руководитель — подлинный гражданин мира, он понимает, к каким последствиям приведут те или иные его шаги, и несет за них ответственность. Он сознает, что процветание одного человека, одной фирмы, одного народа зависит от процветания остальных. Поэтому он всячески содействует плодотворному сотрудничеству бизнеса, властей и гражданского общества, которое могло бы оказать продолжительное влияние на весь мир.

Раньше моральные обязательства руководителей, как правило, определялись законами их стран. Если действия не противоречили закону, значит, они, вероятно, были правильными — или, по крайней мере, вполне правильными. Но сегодня многие руководители международного уровня понимают, что каждым своим решением они либо поддерживают принятые методы ведения бизнеса, либо изменяют их. И если эти методы подрывают благоденствие общества, они делают все возможное, чтобы изменить их.

Алан Бекман, окончив Аризонский университет и получив диплом инженера, устроился в строительную компанию Fluor (это было в 1974 году). Со временем его стали назначать на управленческие должности — не только в США, но также в ЮАР и Венесуэле. Наконец, в 2002 году он занял пост гендиректора Fluor. Ему очень не нравилось, что в своей международной работе его компания постоянно сталкивалась с коррупцией. И он стал искать единомышленников в правительстве, заинтересованных в утверждении более прозрачных принципов бизнеса. В одной стране, таможня которой «славилась» своей коррумпированностью, Fluor вместе с высокопоставленными чиновниками создала еще одно таможенное управление, которое укомплектовали людьми, обученными методам борьбы со взяточничеством. Кроме того, Бекман склонял коллег по отрасли к тому, чтобы они изменили свою корпоративную культуру. На Всемирном экономическом форуме он выступил с инициативой «Партнерство против коррупции».

Для Бекмана и других быть частью мировой элиты значит создавать мир, в котором им самим хотелось бы жить. Таких руководителей вдохновляют не столько цифры в отчетах о финансовых результатах их компаний и собственные зарплаты, сколько количество виз в их паспортах, межкультурный опыт, который эти визы символизируют, а также возможность избавить мир от некоторых наболевших социальных проблем. Именно такой подход к работе делает представителей мировой бизнес-элиты людьми исключительными и чрезвычайно влиятельными.