Подрывные инновации...
в карьере

Мой трудовой путь типичным не назовешь. Начинала я секретарем на Уолл-стрит. В той же компании, но уже в группе инвестиционно-банковских операций, пробивалась и получала повышения. Потом сделала шаг назад — стала аналитиком рынка акций. Восемь лет спустя я бросила эту ­работу — чтобы делать телевизионную передачу и писать книжки для детей. А теперь я веду блог о том, как совмещать работу и личную жизнь, и числюсь соучредителем хеджевого фонда вместе с человеком, с которым познакомилась в церкви. Это вряд ли можно назвать традиционным корпоративным «маршрутом». Но не исключено, что это — новая норма.

В США и многих других развитых капиталистических странах идея «человека компании», всю свою жизнь работающего на одну организацию, давно устарела. По данным американского Бюро статистики труда, с 1983 года американцы старше 25 лет в среднем работают на одном месте около пяти лет, причем мужчины даже чуть меньше. В другом докладе того же бюро говорится, что люди, родившиеся в 1957—1964 годах между 18 и 44 годами успевают сменить в среднем 11 мест работы. Данные исследований, посвященных занятости в 1976—2006 годах, рисуют похожую картину. Доля людей, проработавших на одном предприятии не меньше десяти и 20 лет, резко сократилась.

Смену профессии труднее задокументировать, чем смену места работы, поскольку это труднее выявить. Но, по мнению многих экономистов и социологов, люди меняют профессию все чаще. И примеров, доказывающих эту гипотезу, предостаточно.

Вот австралиец Мартин Крэмптон, в прошлом — научный сотрудник и преподаватель математики. Опыт работы в мельбурнской софтверной компании (он был специалистом по демоверсиям) пригодился ему в маркетинге, которому он отдал десять лет жизни. Сначала он трудился на ниве маркетинга в софтверной фирме, а потом — в двух промышленных компаниях, Bic и Stihl. Затем основал консалтинговую фирму. В 1993 году он сменил профессию — вместе с партнером запустил первый в Австралии национальный портал недвижимости. Позже Крэмп­тон продал этот бизнес и занялся онлайн-сервисом. Его ныняшняя работа связана с предоставлением информационных услуг и c социальными сетями.

Еще есть Лиз Браун: когда-то она была партнером юридической фирмы Fish & Richardson, но ушла оттуда, занялась инвестированием инновационных стартапов и стала профессором. Есть Алекс Маккланг, который за 23 года успел поработать на 15 должностях в шести медицинских компаниях; есть Хизер Кафлин, которая сначала продавала ­ценные бумаги в Golden Sachs, потом ­открывала исследовательское подразделение банка, а теперь возглавляет сеть центров для молодых родителей.

Трудно усмотреть логику во всех этих историях — трудно, если не знаешь теории человека, с которым я познакомилась в церкви, — Клейтона Кристенсена.

Кристенсен, как хорошо знают читатели HBR, — автор идеи подрывных инноваций. Суть ее в том, что самыми удачными оказываются те, благодаря которым формируются новые рынки и новые сети создания стоимости. Научных исследований и фактов, доказывающих, что подрывное мышление — залог успеха продуктов, компаний и даже стран, великое множество. Наш ­инвестиционный фонд нацелен на подрывные компании, и последние десять лет он значительно опережал соответствующие индексы.

По моему глубокому убеждению, идею подрыва вполне можно применить к людям — не только к предпринимателям, создающим инновационные компании, но и к их сотрудникам, переходящим из одной организации в другую. Сейчас резкие повороты на карьерном пути не редкость, но люди, которые совершают их особенно удачно, действуют не на авось.

Зачем подрывать?

Понятно, что не нужно всем поголовно отказываться от традиционной карьеры. Если вы поставили перед собой непростую, но вполне достижимую цель, например стать начальником подразделения, а то и всей своей компании, ничего подрывного делать вам не нужно. Достаточно того, что Кристенсен называет постепенной инновацией: компания совершенствуется в том, что и так уже делает хорошо, и выпускает более качественные продукты для уже имеющихся потребителей. Но если вы не видите перспектив в своей профессии или подозреваете, что вам не понравится на верхних ступенях той лестницы, по которой вы все это время упорно поднимались, вам следует придумать что-нибудь подрывное — по примеру компаний. Во-первых, надо оторваться от конкурентов.

Если вы оттачиваете профессиональные навыки, которые всегда ценились на рынке труда, вы рискуете потерпеть фиаско. То, что вы неизменно делаете хорошо и даже блистательно, не хуже смогут делать и многие другие специалисты вашего уровня, а молодые к тому же — ­быстрее и дешевле. Во-вторых, важно понять, что вы выиграете, резко развернув свою карьеру. Да, в бизнесе подрывная инновация появляется обычно как дешевая альтернатива существующим продуктам и услугам, и, конечно, вам не нужна стратегия профессионального роста, при которой падает ваша профессиональная ценность. Но ведь вы прокладываете новый курс, а на новых просторах — ­новые ­показатели.

Иногда приходится поначалу соглашаться на некоторое снижение зарплаты, чтобы потом траектория карьеры резко пошла вверх. В конце концов, завершающая фаза подрыва — более высокий спрос на ваш профессионализм. Бывает, зарплата уже растет, а конкурентов на новой должности в новой органи­зации или отрасли убавляется. Не забывайте к тому же, что, если вы выберете стратегию подрыва, вы будете вознаграждены не только материально. Психологический и социальный факторы не менее важны.

Четыре правила подрыва карьеры

Как человек, знающий о подрывных инновациях не понаслышке, я много думала о том, как применить эту стратегию к профессиональной жизни, и обсуждала этот вопрос с людьми, которых, как и меня, кидало из стороны в сторону и которые, как и я, от этого только выиграли. Похоже, все мы соблюдали четыре правила — они более-менее совпадают с теми, что Кристенсен сформулировал для предприятий.

1. Поймите, какие запросы потребителей можно было бы обслужить лучше. Главный принцип подрывной инновации: потребители определяют, как будут распределяться ресурсы, и не покупают нужные им товары, а берут их ­напрокат. «Подрывники» ищут потребности людей, которые удовлетворяются недостаточно хорошо. Они выходят на рынки, где никого, кроме них, еще нет и куда никто еще не рвется. Классический пример — Salesforce.com: простая, недорогая облачная система. Изначально она предназначалась для мелких и средних предприятий, а теперь выталкивает на обочину ведущих разработчиков CRM-систем. Портал недвижимости Мартина Крэмптона тоже был инновационным. Но личный «подрыв» Крэмптона начался задолго до этого — в тот момент, когда Крэмптон понял: популярность ПО, частота его применения зависят не от его качества и стратегии продаж, а от стратегии маркетинга. Из этого он сделал логичный вывод и до следующего своего карьерного поворота успел поработать в маркетинге. Алекс Маккланг знал, что в его отрасли существует огромный дефицит специалистов, которые могли бы работать на многих направлениях — от науки и финансов до логистики и юриспруденции. И он стал искать в медицинских организациях самого разного профиля (от биотехно­логического стартапа до фармацевтической корпорации из списка Fortune 500) должности, на которых мог бы освоить нужные навыки.

Уместно вспомнить и Хизер Кафлин, которая ушла с поста вице-­президента Goldman Sachs и создала Hudson Street Services, независимое дочернее предприятие, которое занимается финансовым анализом инвестиций клиентов. Подразделение было основано, помимо прочего, в ответ на итоги судебных разбирательств, а именно — на требование, чтобы отделы продаж крупных банков полагались не только на отчеты собственных аналитиков. Кафлин оказалась в выгодном положении. Не только потому, что предполагала большой спрос на новую услугу (и ожидания ее оправдались), но и потому, что понимала: новой группе нужен человек вроде нее — с большим опытом обслуживания клиентов. «Я должна была знать, что происходит в мире и заглядывать вперед, — объясняет она. — Я пережила два экономических кризиса, видела, как сокращают штаты, и поклялась себе, что постараюсь всегда быть на шаг впереди». Коллеги думали, что она рехнулась, отказываясь от престижного поста ради куда менее солидной должности и теряя в зарплате. Но именно благодаря навыкам, которые она приобрела, участвуя в создании и управлении Hudson Street Services, она потом попала в Isis Parenting, сеть, которую выстраивала с нуля и в которой стала гендиректором.

2. Определите свои подрывные силы. Выявляя неохваченные потребности людей, подрывные ­компании взвешивают, совпадают ли эти потребности с их профессиональными возможностями. Они понимают, что рыночный риск (любая проба нового чревата неудачей) — лучше конкурентного (когда вы соперничаете с опытными, сильными игроками). Хрестоматийный пример — история мексиканского провайдера беспроводной телефонной связи America Movil. Вместо того чтобы биться за место под солнцем с компанией, давно оказывающей услуги проводной связи, в America Movil решили обслуживать людей, которым стационарные телефоны были не по карману, а таких было 80% населения. Если вы решили резко изменить карьерный путь, подумайте не о том, что вы делаете хорошо, а о том, что большинство делать не умеет — в отличие от вас. Это и есть ваши подрывные преимущества. Я была хорошим финансовым аналитиком, но создавать модели могут многие. Больше всего меня ценили за то, что психолог Говард Гарднер называет комплексным, синтетическим интеллектом, то есть за способность видеть связи между разными сферами деятельности и понимать, как их «скрестить» между собой. Крэмптон был сильным программистом, но главное — он был выдающимся маркетологом, а в нынешнем деловом мире очень приветствуется умение работать на разных направлениях. Хизер Кафлин преуспевала в отделе продаж Golden Sachs, но особенно ей удавалось заинтересовывать клиентов мелким бизнесом. Адам Ричард­сон, дизайнер и стратег, осознал свое выгодное отличие от других в самом начале своего трудового пути. В 1990-х годах на первой работе он был промышленным дизайнером в Sun Microsystems. Адам понял, что дизайнеры редко изучают ­реальные потребности людей.

Он не был самым сильным дизайнером, но его интересовало, как устроен и как ­функционирует рынок. Он его понимал — вот в чем Адаму не было равных. «Я умею слушать, и мне нравится в куче разношерстных данных выискивать закономерности», — объясняет Адам. Он стал смотреть, в магистратуре какого вуза можно было бы получить необходимые ему знания, но ничего подходящего не нашел — тогда еще не было Стэнфордской высшей школы дизайна и соответ­ствующих программ в Иллинойском технологическом институте. Он поступил в магистратуру Чикагского университета, составив себе по собственному разумению индивидуальную программу из тамошних магистерских курсов. Он свернул с наезженного пути промышленного дизайна и начал изучать антропологию, этнографию, социологию, теорию культуры и историю искусства, то есть дисциплины, основополагающие для его нынешней работы, суть которой в том, чтобы в дизайне отталкиваться от реальных потребностей людей и стратегии продукта. Еще пример. Грегори Соренсен, который ушел из Массачусетской больницы общего профиля, в которой возглавлял медико-биологический центр диагностической визуализации, и с Медицинского факультета Гарвардского университета, где был профессором радиологии и медицины, и стал генеральным директором североамериканского подразделения «Здравоохранение» компании Siemens. Соренсен занимал солидное положение и как врач, и как преподаватель. Но он понял, что работа в Siemens полностью отвечает его человеческим и профессиональным способностям. Соренсен никогда ничего не продавал и не управлял коммерческим предприятием. Но он был уважаемым врачом, хорошо разбирался в медицинском оборудованием и знал, как управлять организацией. Некоторые коллеги критиковали его за это решение, но Соренсен решился на резкий поворот в карьере. Он понял, что именно так сможет проявить свои таланты.

3. Чтобы расти, сделайте шаг назад (или в сторону). Существование компании зависит от роста ее доходов, а благополучие человека — от его профессионального и служебного развития. Когда организации становятся слишком большими, они перестают интересоваться не самыми крупными рынками, с которыми связаны более значительные риски, но которые сулят, быть может, и самую высокую прибыль. Это объясняется тем, что заработанные на таких рынках доходы существенно не изменят их финансового положения. Точно так, как книготорговая сеть Borders Group, Inc., пока она была среди лидеров отрасли, слишком долго не переходила на электронную торговлю (из-за чего и обанкротилась), люди, достигающие в своей профессиональной жизни определенных вершин, часто останавливаются в росте — как правило, на вершине классической S-образной кривой.

С «подрывниками» этого не происходит, поскольку они мигрируют в другую профессию, отрасль или организацию другого типа и их траектория роста поэтому оказывается совершенно иной. Именно так сделал Адам Ричард­сон, уйдя из Sun Microsystems и поступив в магистратуру по программе, которую обычно дизайнеры не проходят. И Лиз Браун — отказавшись от заработанного тяжким трудом партнерства в юридической фирме. И не забудем о Клее Кристенсене, который в 40 лет ушел из основанной в том числе и им компании по производству новых материалов (Ceramics Process Systems Corporation) в Гарвардскую школу бизнеса, где стал писать докторскую диссертацию. Это «понижение» позволило ему создать теорию, изменившую мир бизнеса. С этого у Кристенсена началась исключительно яркая карьера преподавателя, консультанта и инвестора. Но, чтобы сменить поле деятельности, не обязательно уходить из своей организации. Топ-менеджер IDEO Дейв Блейкли проработал в этой консалтинговой компании двадцать лет, хотя его трудовой путь весьма необычен. Программист с дипломом магистра Калифорнийского университета в Беркли, он вполне мог бы преуспеть в своей профессии, работая, скажем, на тех же должностях в компаниях Силиконовой долины или сделав в IDEO карьеру, например, начальника технического персонала. Вместо этого Дейв добровольно взялся возглавить в IDEO новый проект. Коллеги расценили это как стремление убежать от четких правил и требований программирования. Но, сделав шаг в сторону, Дейв приобрел новые навыки и научился работать с более разнородной группой сотрудников, в том числе с руководителями выс­шего звена.

Он начал восхождение по новой служебной лестнице и сейчас отвечает в IDEO за разработку стратегии технологий. Алекс Маккланг из медицинской компании, сменивший 15 мест работы, говорит о том же: «Отступая в сторону, я каждый раз ускорял свою карьеру — продвигался вперед лет на пять, если не больше. И правда, тише едешь — дальше будешь».

4. Позвольте вашей стратегии вызреть самой. Подрывная инновация часто оказывается плодом спонтанной стратегии. Обычно в компаниях подробно анализируют рынок и составляют детальный план действий. Но «подрывники» поступают не так — они делают шаг вперед, оценивают результаты и соответственно корректируют курс. Как показал профессор Колумбийского университета Амар Бхайд, стратегия 70% преуспевших новых предприятий отличается от первоначальной. Известный ­пример — Netflix, которая начинала как служба проката DVD, а сейчас стала одним из крупнейших поставщиков онлайновых видеосервисов. Тот, кто идет непроторенными дорогами, не всегда на старте видит конец пути. Джон Рокфеллер писал: «Если хотите добиться успеха, избегайте наезженных путей, прокладывайте свои». Мартин Крэмптон, преподаватель математики, никак не ожидал, что станет маркетологом или интернет-предпринимателем.

Лиз Браун, которая сутками напролет работала в юридической фирме ради статуса партнера, и представить себе не могла, что вскоре станет исполнительным директором Golden Seeds, инвестиционной сети, ориентированной на женщин-предпринимательниц, и будет преподавать право в Беркли. Еще один яркий пример — история Сабины Навас. Она начинала программистом в Microsoft. Ее быстро повышали. Она получала все более ответственные посты и, вполне возможно, доросла бы до поста вице-президента, о чем тогда мечтала. В компании высоко оценивали ее организаторские таланты и эмоциональный интеллект (что в отрасли программного обеспечения ценится особенно), тем не менее Сабина решила сменить сферу профессиональной деятельности. «Я шагала, как и все, со ступеньки на ступеньку и понимала, что нужно делать, чтобы забраться на самый верх карьерной лестницы, но мне уже не хотелось высоких должностей, — вспоминает она. — Хотелось заняться чем-нибудь новым». Она попросилась в отдел персонала и проработала там почти шесть лет. Затем, отказавшись от идеи делать карьеру в Microsoft, ушла оттуда и основала консалтинговую фирму, специализирующуюся на развитии лидерских качеств. Сабина никогда не ставила перед собой этой цели, она просто позволила своей стратегии выстроиться самопроизвольно.

Мотор — это вы сами

Как показало исследование Кристенсена, посвященное подрывным инновациям, если компания хочет работать не на зрелом, а на новом рынке, ее шансы на успех увеличиваются в шесть раз, а вероятные доходы — в 20. Произвести подобные подсчеты применительно к профессиональной карьере невозможно, однако, судя по многочисленным примерам, резкая смена трудового пути может дать похожие результаты, то есть существенно повысить ваши шансы преуспеть в самых разных отношениях — материальном, социальном и эмоциональном.

Без сомнения, большинство людей переменам предпочитает стабильность. Ваши близкие, скорее всего, будут советовать вам не делать резких карьерных поворотов. Но для многих из нас стабильность означает соскальзывание вниз. Когда мы игнорируем новых ­конкурентов, более молодых, ­проворных и изобретательных, мы сами лишаем себя перспектив и жертвуем личностным ростом. В бизнесе появляется много подрывных компаний, их покупают, в них инвестируют. Они — мотор экономического роста. Но мы не замечаем того, что есть еще один экономический мотор — мы сами. Если вы действительно хотите двигать мир вперед, начните с себя — подорвите свою карьеру.