Вам повезло — у вас
работают счастливчики

Kогда экономика находится в ужасном состоянии, когда иметь работу (о хорошо оплачиваемой, интересной и речи нет) — само по себе большая удача, думать о том, довольны ли жизнью ваши подчиненные — уже слишком. Но по ходу своего исследования — оно было посвящено тому, как постоянно добиваться высоких результатов от сотрудников, — мы обнаружили вескую причину для таких размышлений. Люди, которым хорошо живется, работают лучше, чем те, кто чувст­вует себя обделенным счастьем. Они редко пропускают работу и увольняются, делают больше «положенного» и притягивают к себе людей, столь же преданных делу. Они — не спринтеры, а марафонцы, настроенные на длинную дистанцию.

Так что же это значит — чувствовать себя хорошо на работе? Это не значит быть всем довольным — в этом есть доля самоуспокоенности. Исследуя с партнерами из Center for Positive Organizational Scholarship бизнес-школы Росса факторы, благодаря которым отдельные люди и организации всегда работают в высшей степени эффективно, мы нашли нужное слово: «созидательность». На наш взгляд, созидающим можно называть коллектив, члены которого не просто любят свою работу и трудолюбивы, но еще и хотят сами строить будущее — свое и своей компании. Они чуть-чуть «на взводе», очень активны, но умеют не выдыхаться.

Как мы выяснили, независимо от отрасли и характера служебных обязанностей у людей, которые попадают в разряд созидателей, трудовые показатели в целом на 16% лучше (по оценкам их начальников), а неудач — на 125% меньше (по их собственным оценкам), чем у коллег. Их больше (на 32%) интересуют дела коллектива, и они больше (на 46%) довольны работой. Они реже опаздывают на работу и обращаются к врачам.

В созидательности мы выделили два «стержня». Первый — жизнерадостность: ощущение полноты жизни, инициативность, преданность делу. Такие люди излучают энергию и заражают ею тех, кто рядом.

Второй «стержень» — личностный и профессио­нальный рост. Все происходит благодаря тому, что человек обретает новые знания и навыки и, как следствие, статус специалиста. Это раскручивает спираль удачи. Люди, развивающие свои способности, знают, что им есть еще куда расти.

Эти факторы взаимосвязаны, одно без другого долго «не протянет», а то и навредит работе. Скажем, готовность осваивать новое на какое-то время окрыляет человека, но если глубинного стремления к знаниям у него нет, то от энтузиазма скоро не останется и следа. Зачем мне эти знания, что мне с ними делать? Почему я должен вкалывать на этой работе?

Только вместе жизнерадостность и интерес к новому помогают людям и хорошо работать, и расти профессионально. Работа приносит им удовлетворение не просто потому, что они хорошо делают то, что должны в данный момент, но и потому, что видят, куда держит курс компания — и куда движутся сами. Короче говоря, они созидают и расцветают, и энергия, которую они излучают при этом, заразительна.

Как помочь своим сотрудникам

Есть люди, созидательные по своей природе, и это их свойство проявляется в любых условиях. Они естественным образом привносят в работу жизнерадостность и желание учиться, ­вдохновляя этим коллег. Именно за ними охотятся дальновидные кадровики. Но обычно на людей влияет окружение, и в затхлой среде завянут даже те, кому предназначено цвести пышным цветом. Однако создать условия для того, чтобы люди могли преодолеть инерцию организации, раскрепоститься, проявлять инициативу, не трудно — для этого не нужны ни героические усилия, ни большие деньги. Но в итоге у вас будут готовые по-настоящему работать, довольные жизнью сотрудники.

И чаще всего достаточно изменить лишь немногое. Если вам повезло, то у вас все идеально с кадрами: в коллективе много инициативных созидателей. Тем не менее вы многое еще можете сделать, чтобы не дать иссякнуть их энергии. Мы выявили четыре способа создания условий для этого. Речь идет о том, чтобы разрешить подчиненным самостоятельно принимать решения, о налаживании свободного обмена информацией, о запрете не­этичного поведения и правиле обсуждать работу людей. Эти способы отчасти друг друга перекрывают. Если, скажем, вы позволите подчиненным людям самим принимать решения, но не предоставите им полную информацию или не защитите от враждебно настроенных коллег, они будут не созидать и процветать, а страдать и чахнуть. Каждый способ в отдельности — это одна полоса дороги; чтобы у вас процветала культура созидания, нужно расчистить все четыре. Рассмотрим их по очереди.

Предоставлять право принимать решении

Если человек, независимо от положения в иерархии, может сам решать касающиеся его работы вопросы, он будет инициативным. Такие полномочия дают ему ощущение, что от него многое зависит, что он может профессионально расти. Казалось бы, авиакомпания — не то место, где сотрудникам предоставляют право принимать решения. И тем не менее хотя бы одну такую мы нашли. Это Alaska Airlines. Один из столпов ее нынешней корпоративной культуры — самостоятельность и инициативность. Именно благодаря этому она смогла выбраться из финансовой ямы, в которой оказалась в начале 2000-х. Тогда руководство приняло «План-2010» и призвало сотрудников делиться своими мыслями о том, как можно было поднять качество обслуживания пассажиров и помочь компании обрести репутацию самой пунктуальной авиалинии. Людей попросили забыть все, что они усвоили про «хорошее» обслуживание, и подумать, как сделать его безупречным.

Согласно «Плану-2010» люди получили, в част­ности, право самим решать проблемы пассажиров, опоздавших на рейс или по другим причинам не попавших на борт самолета. Рон Кэлвин, директор по Восточному региону, рассказал нам такую историю. Недавно ему на мобильный телефон из Гонолулу позвонил клиент, которого он не видел уже пять лет — с тех пор, как работал в аэропорту Сиэтла. Человек сказал, что у его трехмесячного внука произошла внезапная оста­новка сердца. Они с женой хотят вернуться в Сиэтл, но билетов нет. Рон нашел для них места. В тот же день этот человек прислал ему короткое sms-сообщение: «Обошлось!» Теперь компания первая в отрасли по такому критерию, как точное соблюдение графика полетов, она уже получила множество призов. К тому же, она освоила новые направления, включая Гавайи, Средний Запад и Восточное побережье.

Еще лучше известен авиаперевозчик Southwest, в основном тем, как весело — и чутко — там обслуживают пассажиров. Бортпроводники поют, балагурят и всячески развлекают их. Один из них придумал проводить для пассажиров инст­руктаж по безопасности в формате рэпа. Ему хотелось таким образом применить свой талант, и пассажиры оценили идею, сказав, что впервые в жизни прослушали все от начала до конца. Право людей на самостоятельность — основа основ и для Facebook*. Один сотрудник в блоге рассказал, как девиз компании «Не тормози и делай по-новому» («Move fast and break things») реализуется в жизни. На второй день своей работы в Facebook* он понял, как исправить сложную ошибку в программе. Он думал, что теперь ему придется ходить по инстанциям, но начальник, вице-президент, просто сказал, улыбнувшись: «Исправляй». Человек был счастлив, что смог быстро внести исправления и что результат мгновенно ощутят миллионы пользователей. Очень важно, чтобы руководители не поддавались соблазну отнять у подчиненных предоставленные им полномочия, когда те ошибаются. Известно, что люди лучше всего учатся на ошибках — не только на своих, но и на чужих.

Предоставлять информацию

Работать вслепую, не имея нужной информации, и трудно, и неинтересно. Зачем придумывать что-то новое, если дальнейшая судьба инновационного решения не ясна? Люди смогут делать гораздо больше, если будут понимать, как их работа согласуется со стратегией организации. В Alaska Airlines сочли, что сотрудники должны знать суть корпоративной стратегии. Кроме обычных для подобных случаев информационных мероприятий «План-2010» предусматривал обсуждения и семинары, на которых люди могли бы обмениваться мыслями.

До сих пор гендиректор и его зам. по операционным вопросам раз в квартал ездят в командировку — из первых рук получают информацию о разных рынках, а потом рассказывают сотрудникам новости. О пользе такой политики свидетельствуют результаты ежегодных опросов персонала, в ходе которых выясняется, как люди оценивают свою компанию. Сейчас этот показатель достигает 90%. В компании Zingerman (это содружество сетей небольших розничных кулинарий и ресторанов со штаб-квартирой в Анн-Арбор, штат Мичиган) стараются предоставлять персоналу максимум информации.

Собственно, здесь никогда ­сознательно не утаивали от сотрудников цифры: финансовая информация была доступна каждому. Но в начале 1990-х соучредители фирмы Ари Вайнцвейг и Пол Саджино ознакомились с прин­ципами новой системы открытого управления (open book management) — согласно ей компания работает эффективнее и зарабатывает больше, когда сотрудники воспринимают себя скорее как партнеров, а не как нанятую рабсилу. Тогда они поняли, что, если включить сотрудников «в игру», работать им будет интереснее. Перейти на новые принципы управления оказалось не просто. Да, люди могли получить любые финансовые сведения, но их мало интересовали цифры, и они весьма смутно представляли себе, какое отношение те или иные показатели имеют к ним. Первые пять или шесть лет компании не удавалось внедрить новые правила и донести до людей идею коллективного подведения итогов — еженедельных собраний у информационной доски: видя итоги своей работы, отделы могли бы сделать полезные выводы и составить планы на следующую неделю.

Люди понимали новые правила, но поначалу восставали против еще одного еженедельного совещания — дел и так хватало. Лишь когда руководство объявило эти собрания обязательными, все поняли истинное назначение информационной доски. Кроме финансовых, на ней отображались показатели качества пищи и обслуживания посетителей, самоощущения сотрудников, средний объем заказа в денежном выражении, сведения из серии «это интересно»: и информация о еженедельных конкурсах, и рейтинги удовлетворенности клиентов, и рацпредложения сотрудников.

На некоторых предприятиях Zingerman начали проводить краткосрочные поощрительные «мини-игры», нацеленные на устранение тех или иных проблем. Скажем, в ресторане Roadhouse игрой «в приветствия» выяснили, сколько клиент обычно ждет официанта. Если к нему долго никто не подходил, это, естественно, сказывалось на его впечатлении о ресторане, и сотрудникам нередко приходилось компенсировать недочеты своими деньгами. По правилам игры официант должен был подойти к посетителю не позже чем через пять минут после того, как человек сел за столик. Тот, кто не нарушал правила 50 дней подряд, получал денежную премию. В итоге метрдотели научились быстро выявлять и устранять промахи обслуживания, и за месяц показатели заметно улучшились. Инициативу подхватили по всей компании: сотрудников стали поощрять за быструю доставку заказа, за более бережное обращение с оборудованием, за порядок на кухне. «Игры», конечно же, оказались не сплошным весельем: случалось всякое — и плохое, и хорошее, кое-где они приводили к конфликтам, что отражалось на настроении людей. Но в целом они мотивировали людей, непосредственно работающих с клиентами, что привело к повышению качества работы. С 2000 по 2010 год доходы Zingerman выросли почти на 300% — до $35 млн. По мнению руководства, система открытого ­управления сыграла в этом решающую роль. Это подтверждают истории из жизни. Скажем, пару лет назад мы были свидетелями того, как Ари Вайнцвейг беседовал в Roadhouse с посетителями. Один из гостей спросил его, не наивно ли это — считать, что официант может разобраться в стратегии или бухгалтерии компании.

Ари обернулся к молодому официанту: не мог бы он изложить концепцию Zingerman и сказать, как ресторан выполняет недельный план? Официант, не моргнув глазом, пересказал своими словами концепцию развития. Zingerman со всеми ее магазинами и ресторанами — компания небольшая. Но и гораздо более крупные организации вроде Whole Foods и YRC Worldwide перешли на систему открытого управления. Когда люди обладают полной информацией, они доверяют работодателю и друг другу, понимают, что должны принимать правильные решения и проявлять инициативу.

Не допускать хамства на работе

Грубость, хамство обходятся дорого. Исследование, проведенное нами вместе с Кристин Пирсон из Школы международного менеджмента Тандербёрд, показало, что половина сотрудников, по отношению к которым окружающие вели себя недопустимым образом, сознательно начинали отлынивать от работы. Более трети халтурили. Две трети в целом стали работать хуже.

Почти каждый сталкивался на работе с хамст­вом. Вот несколько цитат из наших интервью. «Начальник поручил мне подготовить отчет. Я раньше этого не делал, но мне никто толком ничего не объяснил, не показал. Он сказал, что это проще пареной репы». «Начальник сказал: “Когда мне понадобится твое мнение, я обращусь к тебе”». «Начальник увидел, что я, сняв скрепку с документов, бросил ее в корзину для мусора. Он на глазах моих подчиненных обвинил меня в расточительстве и заставил найти ее». «По громкой связи, так, что все слышали, начальник сказал мне, что дошкольник и тот лучше справился бы с работой, чем я». Подобных историй сотни, и почти каждый может внести в эту копилку свою печальную лепту. Но об издержках такого обращения мы слышали не так уж много.

Грубость мешает созидать, проявлять инициативу. Люди, которым хамят на работе, сами зачастую ведут себя не лучшим образом. Они всячески вредят сослуживцам. «Забывают» поставить их в копию, рассылая документы. Сплетничают о них. А те, кого обидели, предпочитают не «высовываться», чтобы не нарваться на грубость снова — и упускают возможность профессионально расти.

В числе изученных нами организаций была консалтинговая фирма Caiman Consulting, которая специализируется на проблемах управления. Она создавалась как альтернатива крупным фирмам. Интерьеры ее помещений не отличаются особой элегантностью, но фирма известна своей доброжелательной атмосферой. Нанимая специалиста, прежде всего учитывают его человече­ские качества, умение вести себя в коллективе. «Мы ведь всегда можем это проверить, шила в мешке не утаишь, — говорит директор Caiman Грег Лонг. — Мы должны оградить себя от людей, чуждых нам по духу». А управляющий директор компании Раази Имам сказал нам: «Терпеть не могу людей, которые портят жизнь другим». Если кто-нибудь позволяет себе грубые выходки, он отводит его в сторону и разъясняет суть кадровой политики. По мнению Лонга, именно корпоративной культурой объясняется низкий уровень (5%) текучести кадров в компании.

В Caiman не берут тех, чьи человеческие качест­ва оставляют желать лучшего, даже если речь идет о высококлассных специалистах. Кроме того, тут заготовлен список консультантов, которых хотели бы взять, как только будет вакансия. Директор по персоналу Мег Клара в числе главных критериев отбора называет коммуникабельность и эмоциональный интеллект. В Caiman, как и в других компаниях, тон общения задает руководство. Порой достаточно, чтобы один начальник позволил себе беспардонно обращаться с подчиненными, — и начинается деградация всей корпоративной культуры. Молодой руководитель среднего звена рассказывал нам о своем шефе, топ-менеджере, который, чуть что, кричал из своего кабинета на весь этаж: «Вы сделали ошибку!» — даже если речь шла о пустяках вроде опечатки. Его грозный окрик слышали все, народ съеживался, а виновник долго не мог прийти в себя. Потом коллеги шли попить кофе и поплакаться друг другу в жилетку.

Говорили они, конечно, не о работе или карьере, а о том, как бы отомстить обидчику и, хлопнув дверью, уйти из компании. Нас удивило то, как редко, оценивая кандидатов, компании обращают внимание на их воспитанность — или невоспитанность. Атмо­сфера организации заразна по определению: люди перенимают манеры окружающих. Иными словами, если вы будете брать к себе на работу не просто профессионалов, но и вежливых, учтивых людей, вам проще будет создать культуру доброжелательности и уважительности.

Оценивать работу

Начальники должны разговаривать с подчиненными и высказываться по поводу их работы — это важное условие для освоения нового и проявления инициативы, а именно на этом стоит культура созидания. Людям важна ясность, а значит оценка их работы помогает им не отклоняться от цели — собственной и общей. Чем короче обратная связь, чем менее она опосредована, тем больше от нее пользы. В Zingerman на собраниях, о которых мы уже рассказывали, по горячим следам людей информируют об итогах работы каждого и предприятия в целом. На информационной доске видны все «взлеты» и «падения» того или иного дня, и, глядя на цифры, люди понимают, где справились, а где дали слабину, и если надо, могут придумать, как исправить ситуацию.

Кроме того, сотрудники узнают о жалобах и похвальных отзывах посетителей. Благодаря такой быстрой и наглядной оценке работы персонал учится и набирается профессионального опыта. В ипотечной компании Quicken Loans работу сотрудников оценивают и вознаграждают как нигде. Постоянно обновляемые данные отражаются бегущей строкой на электронном табло и информационной доске «канбан» (в производст­венной системе Tayota так называется принцип «точно в срок»). Электронное табло показывает цифры коллективной и индивидуальной работы, а данные, по которым можно судить, удастся ли тому или иному сотруднику выполнить свою дневную норму, не дают людям расслабиться и держат их в тонусе весь рабочий день; по сути, каждый участвует в соревновании с самими собой. Информационная панель «канбан» помогает руководству следить за работой персонала и вовремя вмешаться, если кому-нибудь — отдель­ному сотруднику или целому отделу — понадобится совет или другая помощь. Кроме того, на всех мониторах компании отражается постоянно изменяющийся список 15 лучших по каждому показателю торговых агентов. Люди соревнуются за места в этих списках. Непрерывная оценка работы могла бы утомлять и даже пугать людей. Но поскольку в компании принято вежливое обращение и взаимное уважение, поскольку здесь ценят каждого, это только заряжает коллектив энергией и подстегивает рост бизнеса. В юридической фирме O’Melveny & Myers превозносят метод комплексной аттестации и утверждают, что именно он, как никакой другой, способствует расцвету созидательности персонала. В ходе такой аттестации подытоживают отзывы о сотруднике его коллег, подчиненных и начальников, но ее результат — не приговор, а повод для размышлений и руководство для действий. Поэтому, по оценкам O’Melveny & Myers, эффективность метода, то есть готовность человека учесть эти отзывы, достигает 97%. Карла Кристоферсон, управ­ляющий партнер O’Melveny & Myers, узнала, что подчиненные осуждают ее за трудоголизм — он противоречит заявленному ­фирмой курсу на сбалансированность трудовой и личной жизни — и страдают от ее неумения учитывать их «человеческие» потребности. Она стала больше времени проводить вне работы и на выходные оставлять себе только те дела, которые можно закончить дома. Такая перемена очень обрадовала сотрудников, которым не хотелось всю жизнь прожить на работе.

Четыре методики, способствующие расцвету созидательности сотрудников, не требуют особых усилий и инвестиций. В основном все зависит от руководителей: готовы ли они наделять подчиненных полномочиями и подавать пример поведения на работе. Как мы уже отмечали, нельзя из нашего перечня выбрать одну-две методики: они взаимосвязаны, а потому нужно применять сразу все четыре. Могут ли, например, люди уверенно принимать решения, если у них нет полной финансовой или другой информации? Или если они боятся, что их поднимут на смех?

Если вы хотите, чтобы ваши подчиненные стали созидателями, последовательно и целенаправленно создавайте для этого условия. Делать так, чтобы люди могли профессионально развиваться, чтобы они «горели» своей работой, — задача достойная сама по себе. Но заодно вы поможете своей компании стабильно добиваться высоких результатов.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена