Похвала расчетливости

Как только Брюс Уилкинсон, один из руководителей замбийского подразделения World Vision International, узнал, что его ­повышают — переводят на должность директора по южноафриканскому региону, он сразу же стал изучать отчеты о работе ключевых топ-менеджеров и консультироваться с коллегами — главами других филиалов этой солидной христианской благотворительной организации. По ходу дела он узнал о серьезной проблеме своего будущего подразделения: там не хватало нескольких важнейших руководителей — должности оставались вакант­ными уже полтора года. Из-за этого организация не могла в полном объеме заключать контракты, оказывать ­гуманитарную помощь и осуществлять программы развития бедных сообществ региона. Пора было ­навести порядок с кадрами. Заодно Уилкинсон понял, что его новое назначение дает ему шанс не только наладить работу ­плохо функционирующих служб. Он составил план действий. Предполагалось, например, уволить руководителей двух высших уровней (это около 20 человек) и предложить им снова подать заявления о приеме на работу. «Прежде чем претворять в жизнь свои идеи, нужно подготовить почву, — говорит Уилкинсон. — Поэтому я начал с того, что стал превращать наше региональное подразделение в полноценный центр по оказанию услуг населению, и менеджеры поняли это».

Руководители высшего звена обычно знают заранее, какой проект им хотят поручить или какое повышение их ожидает, но они редко пользуются своей нынешней должностью и оставшимся временем, чтобы хорошо подготовиться для новой работы. Понимание ее сути — вот решающий фактор при переходе на новый пост. Важно не просто хорошо понимать задачи проекта или быть профессионалом в конкретной области, но и понимать, как работалось людям на таких же постах, причем не только в вашей организации, какие вас ожидают трудности, какие возможности перед вами откроются, какие у вас будут ресурсы и т.д. На основе выводов, сделанных нами по ходу наших исследований, на осно­ве опыта работы с консалтинговыми фирмами и кадровыми агентст­ва­ми, подбирающими управленцев высшего звена, а также интервью с руководителями предприятий мы вывели формулу, следуя которой можно хорошо показать себя на любой должности.

В статье мы подробно рассмотрим три этапа. Их мы назвали так: нулевая фаза, постижение сути новой работы и обретение единомышленников. Брюс Уилкинсон прошел через все три, претворяя в жизнь свой план, заново проводя собеседование с топ-менеджерами и по-новому выстраивая отношения с главами подразделений, работающих в разных странах, так, чтобы можно было в любой момент обратиться к ним за помощью, обсудить свои идеи и проблемы. В результате он обновил состав и руководство отдела персонала, взял на работу начальника отдела контроля и быстро заполнил «простаивающие» вакансии. Рассмотрим подробно каждый этап.

Нулевая фаза

На этом этапе вы можете познакомиться с коллективом своего будущего подразделения, разобраться в нюансах его работы, понять, какие проблемы вас ожидают и какие возможности сулит вам новая должность — до того, как вы займете ее или вас официально на нее назначат. На протяжении нескольких недель до перехода на новое место хотя бы по полчаса в день готовьтесь к будущей работе. Вполне вероятно, что вы поймете, как повысить эффективность, сократить издержки или даже изменить бизнес-модель. На нулевой фазе вы можете выявить самые острые проблемы и понять, как их решать, — Брюс Уилкинсон действовал именно так, заранее изучая обстановку в южноафриканском департаменте World Vision International. Потом, уже освоившись на новом месте, вы подкорректируете свои решения. Чтобы получить объективную информацию о компании, лучше всего проанализировать ее документы, в том числе финансовые, отчеты о работе различных служб.

Стоит также изучить отзывы покупателей и поставщиков. За профессиональной оценкой обращайтесь к коллегам, которые прежде занимали вашу должность, к их начальникам или представителям других отделов, взаимодействовавших с ними. Копайте как можно глубже, не ограничиваясь поверхностной информацией. Подумайте, например, какие у вас могут возникнуть проблемы, о которых трудно догадаться, знакомясь с будущими ­должностными ­обязанностями. Если вы без лишнего шума найдете таких людей и соберете нужную информацию, вам будет проще представить себе реальное положение дел, понять, какие возможности дает вам новое место, продумать план действий и подготовиться к будущей работе. Приведем еще пример. В начале 2011 года Тодд Ходдик стал вице-президентом североамериканского департамента Media & Entertainment компании Barco, мирового лидера в области профессиональной телерадиотехники и микроэлектроники. Ходдик пришел в Barco в 2008-м на должность вице-президента североамериканского департамента, выпускающего цифровые кинопроекторы. На этом посту Ходдик доказал, что ему по силам создать прибыльное однопрофильное подразделение. В 2010 году ему предложили новую должность: ему предстояло курировать прокат и рекламу на цифровых носителях, отвечать за продажу домашних кинотеатров, аппаратуры для обработки изображений и аудиовизуальных средств, предназначенных для организаций. Новая работа сильно отличалась от прежней. «Мне хотелось понять, чем именно и какие неизвестные мне проблемы ожидают меня», — вспоминал Ходдик. Он стал расспрашивать коллегу, сменить которого ему предстояло. И выяснил, в частности, что в подразделении существенно увеличили численность торгового персонала, выполняя довольно ­напряженный план по доходам. Затем Ходдик обратился к будущему начальнику, человеку, возглавлявшему в штаб-квартире Barco департамент глобальных продаж.

Больше всего Ходдика интересовало, что он должен сделать на новом посту, чтобы превзойти предшественников. И на свой вопрос получил такой ответ: «Помочь Barco стать мировым лидером в производстве ­систем визуализации изображений». Из этого явно следовало, что Ходдику предстоит больше командировок и больше работы. Поэтому он постарался заранее подготовить семью к переменам, объяснить, что теперь у него будет больше дел, и заручиться поддержкой домашних.

Постижение сути новой работы

На первом этапе вы полагаетесь только на себя и не афишируете свои изыскания. На втором — вам предстоит поддерживать постоянный диалог с теми, кто может помочь вам наладить работу на новом месте, в том числе с подчиненными, поставщиками и потребителями. Вы будете выяснять, точно ли вы определили проблемы, так ли их надо решать, как вы думали. Вы будете налаживать отношения с людьми, обладающими наибольшим влиянием, выслушивать разные мнения, чтобы понять, как сплотить своих сторонников и нейтрализовать оппозицию.

Свою подготовку к будущей должности Ходдик начал на совещании в Остине (штат Техас). Он спросил у представителей торговых подразделений, что им нужно для успешной работы. Они ответили: меньше бумажной волокиты и вполне конкрет­ный вспомогательный «ресурс» — человека по имени Карлос, этакого мастера на все руки, которого уволили при последнем сокращении. Ходдик пообещал решить обе проблемы при условии, что отдел полностью выполнит план. Через шесть месяцев план был перевыполнен. Предваряя новое назначение, просите о встрече всех заинтересованных лиц. Но имейте в виду: ваши «первые 90 дней» будут не такими, как у человека, пришедшего в организацию со стороны, потому что у вас уже есть и репутация, и сложившееся мнение на многие вещи. Чтобы действовать наверняка, во-первых, делайте ставку на свои сильные стороны и признавай­те, что в чем-то вам требуется помощь. Во-вторых, отнеситесь без предубеждения к идеям подчиненных. Задавайте им общие вопросы, ­например: «Что вы изменили бы на этом направлении прежде всего?» Гэри Чапмену из Communities in Schools — НКО, которую Белый дом отметил как одну из самых эффективных в стране организаций, занимающихся воспитанием подрастающего поколения, — пришлось многому научиться, когда в начале 2011 года он стал вице-президентом общенациональной сети. «Раньше я курировал деятельность на местах, а пришел в подразделение, которое контролирует как раз то, что происходит на местах. И мне нужно было многое узнать, иначе я бы не разобрался, что к чему», — вспоминает Чапмен. Он сразу же встретился с сотрудниками. «Несколько человек пожаловались на несогласованность работы разных подразделений», — говорит Чапмен. Его подчиненные считали, что люди, работающие на местах, игнорируют их выводы, а «оппоненты» были уверены, что им не дают внятных оценок их работы, а самим добиваться нужной информации им некогда из-за слишком большой нагрузки. Чапмен взял на себя роль посредника и выслушал обе стороны. И принял решение каждую неделю проводить совещания директоров обеих групп. Кроме того, он переговорил с четырьмя топ-менеджерами CIS.

По­степенно он понял, что надо бы более тесно сотрудничать с людьми из отделов, отвечающих за связь с общественностью и взаимодействие с госорганами, за правозащитную деятельность и сбор средств. «Если бы у этих отделов было больше информации о студентах, которым мы помогаем, то при благоприятных обстоятельствах они могли бы замолвить за нас словечко в Конгрессе, чтобы нас включили в программы, в которых раньше мы не участвовали», — говорит Чапмен. Он призвал бывших и нынешних подчиненных тоже поддерживать связи с коллегами из других подразделений. В результате люди стали больше знать о деятельности всей НКО и каждый смог открыто высказывать свои идеи о совершенствовании ее работы.

Обретение единомышленников

Взаимодействуя с другими топ-менеджерами на этапе подготовки к новой должности, Чапмен вошел в круг влиятельных руководителей — на предыдущем посту он бы этого сделать не смог. Найти коллег, которые помогли бы вам понять суть будущей работы и объяснили бы, как вы могли бы внести вклад в достижение более широких, стратегических целей ­организации, постоянно поддер­живать отношения с этими людьми важно не только, чтобы преуспевать на новой должности. Многие руководители дорожат связями с коллегами, мнению и опыту которых особенно доверяют; кроме того, благодаря этим отношениям они получают назначения в интересные проекты или рабочие группы.

Но мало кто целенаправленно выстраивает связи так, чтобы обеспечить себе неиссякаемый источник новых знаний и идей, необходимых для работы. Вот два совета, которые помогут решить эту задачу. Вполне вероятно, что такой группы единомышленников, какую вы ищете, нет в природе. Если это так, создайте ее сами. И еще: надо понимать, что люди, на которых вы опирались, только перейдя на новую работу, не всегда будут в состоянии оказывать нужную вам поддержку, а значит, вам придется обрастать новыми связями. Если поначалу вы искали тех, на чьи советы и знания вы могли бы положиться, то теперь важно понять, кто направит вас по верному пути и поможет вам наилучшим образом выполнять стоящие перед организацией задачи, завязать отношения с этими людьми. Наверняка это будут главы других подразделений, бывшие руководители или даже члены совета директоров. Именно на людей такого уровня «вышел» Остин Ротбард, вице-президент по стратегии и развитию в сфере боулинга и бильярда ­компании Brunswick, производящей товары для активного отдыха, когда его назначили президентом подразделения Cabo Yachts, которое производило дорогие лодки для спортивной рыбалки. Готовясь к будущей работе, Остин, сменив деловой костюм на «хаки» и сапоги, посещал мероприятия, которые компания устраивала для любителей спортивной рыбалки, и встречался с дилерами. Постепенно он понял, что надо расширять связи с дилерами и наладить отношения с двумя основателями Cabo Yachts: они продали свой бизнес Brunswick и через три недели должны были передать все дела новому собственнику. Общение с двумя предпринимателями было очень важно для Остина — и потому, что их уважали дилеры, и потому, что у них было множество творческих идей. «Сам я еще не все понимал, но, если бы мне удалось заинтересовать их, мы смогли бы построить лучшую в истории Cabo Yachts лодку», — говорит он.

Кроме того, Остин тесно взаимодействовал с главным бухгалтером и замдиректора по персоналу компании Hatteras, дочерней фирмы Cabo. «Они охотно помогали мне разобраться в работе Cabo, советовали, как быть со слабыми сотрудниками, — рассказывает он. — Благодаря им я вырос как руководитель». А вот совсем другое предприятие — Медицинский центр штата Мэн в Портленде. Питер Бейтс, только что назначенный главврачом, сплотил вокруг себя все руководст­во — в числе его единомышленников оказались и гендиректор, и все члены совета директоров. Осмыслив их советы и пожелания, он предложил грандиозный план: основать медицинский вуз, который обеспечивал бы больницу специалистами. «Мне надо было понять, что особенно важно для совета директоров, и не просто предложить некую концепцию развития, но подкрепить ее стратегией, с которой согласились бы все», — рассказал нам Бейтс. В конце концов генеральный директор и члены совета прониклись его идеей и больница договорилась с Медицинской школой Университета Тафта (Бостон) о строительстве вуза и кампуса. Кроме того, Бейтс помог организовать сеть районных больниц, в которых студенты могли бы проходить практику, — это тоже была новаторская идея. Предусмат­ривалась даже девятимесячная практика в сельских больницах на третьем году обучения. Занимаясь всем этим, Бейтс продолжал наблюдать пациентов. Работа врача не дает ему оторваться от повседневной жизни больницы. «Раз в неделю я еще лечу больных, — говорит Бейтс. — Все видят, что я не просто чиновник. Я хожу по больнице, и любой может обратиться ко мне». Нулевая фаза, постижение сути новой работы и обретение единомышленников — вот три этапа, пройдя которые любой руководитель сможет подготовиться к следующей, более высокой должности. Иногда этапы сменяют друг друга именно в такой последовательности, иногда — нет. Скажем, если единомышленники у вас уже есть, они помогут вам на нулевой фазе, а начало нового этапа — хороший повод для того, чтобы повысить свою профессиональную квалификацию. Независимо от последовательности эти этапы важны для каждого, кто переходит на другую должность, — если он хочет обрести больше влияния в своей организации и быстрее подниматься по карьерной лестнице.

Шесть ошибок, которые нельзя допустить, переходя на новую должность

1. Вы поняли, чего хотите ­достичь, но не подумали, ­кто бы мог вам помочь.
2. Вы не выяснили, с чем вам предстоит столкнуться; ведь на новом месте все может оказаться иначе, чем вы думали.
3. Когда вы излагаете свой план, вы не даете возможности высказаться и другим; если на совещании вы говорите больше 30% времени, значит, вы слышите, но не слушаете.
4. Вы хватаетесь за чужие идеи, потому что у вас нет собст­венной «выстраданной» концепции.
5. Вы рассчитываете на сложившиеся властные отношения, хотя с вашим переходом на новую должность расстановка сил может измениться.
6. У вас слишком узкий взгляд на вещи, и вы не учитываете разные точки зрения.