Язык преобразователя: образы
и метафоры

Как из слабого менеджера превратиться в сильного руководителя? Опросите пятьдесят человек — гендиректоров, консультантов по управлению, университетских профессоров — и получите 50 разных ответов.

На тему трансформации создано бесчисленное количество книг, моделей и формул успеха. Но процесс самосозидания настоящего лидера глубоко индивидуален. Каждый идет своим путем, у каждого своя история. Но для всякого, кто желает измениться, полезно выявить общие элементы в опыте людей, добившихся успеха, и усвоить уроки их лидер­ского перехода.

Такую задачу поставили мы перед собой пять лет назад, приступая к диссертационному исследованию. Начать решили с углубленного изучения семерых руководителей, чей успех в преобразовании себя, своих команд и организаций попал в анналы управленческой науки. Примечательно, что у них не только радикально улучшились результаты комплексной аттестации (по методу 360-градусной оценки) — но и выросли показатели финансовой эффективности, удовлетворенности клиентов и вовлеченности персонала. С каждым из них мы провели продолжительные интервью, а затем проанализировали лексику и стилистику их рассказов и обнаружили несколько повторяющихся образов и тем. В дальнейшем, беседуя с нашими участниками, мы обнаружили, что выйти на широкое и откровенное обсуждение ключевых тем и описать их опыт трансформации помогают несколько образов.

Всего мы выделили семь таких метафор. В статье мы расскажем о четырех: «пламя», символизирующее амбиции, «снежный ком» — взаимозависимость всех «слоев» организации, «маска» — способность быть собой, «фильм» — понимание своей роли. Эти образы помогают выявить уникальную и полезную информацию о том, как приобретаются лидерские качества. Образы простые и потому легко придут вам на ум, когда вы захотите как-то поменять привычки — свои или чужие. Ими легко воспользоваться при обсуждении проблем. Специалист по теории организационных процессов Карл Вейк как-то написал: «Люди видят больше, чем могут описать словами». Общаясь с более чем 10 тысячами менеджеров на четырех континентах, мы использовали эти метафоры.

С их помощью мы подталкивали участников к постановке трудных вопросов и началу изменений. Полученные отклики убеждают, что эти образы — надежный катализатор личностного и орга­низационного преображения. В приведенных ниже примерах вы увидите, как первоначально проинтервьюированные нами участники исследования и другие менеджеры усвоили образный язык и как им это помогло. Кроме того, мы предлагаем несколько советов, которые подскажут вам, с чего начать, если вы хотите превратиться в настоящего лидера.

ПЛАМЯ

В 2004 году Тим отчаянно старался возродить свою рекламную фирму. Прибыли упали, сотрудники разбегались, конкуренты укрепляли свои позиции. Кроме того, у Тима были личные проблемы. Он был не уверен в собственных силах и опасался за свое здоровье. Слушая его рассказ и похожие истории других руководителей, мы не могли отделаться от навязчивого образа: человек на горящей буровой платформе гасит языки пламени. Тим тушил пожары, окружавшие его со всех сторон. Впо­следствии мы обнаружили, что «горение» бушевало и внутри Тима: он был обуреваем жаждой свершений. Говорил, что хочет «прожить настоящую жизнь» и заставить свою организацию участвовать в решении значимых проблем. Так и вышло: следующие три года он помогал организовывать акцию «Час Земли», а в 2011 году больше мил­лиарда людей по всему земному шару выключили на час свет, чтобы показать, что готовы к борьбе с глобальным потеплением.

Эта инициатива принесла агентству Тима премию Titanium — самую престижную награду в мире рекламы. Для нас пламя символизирует ту силу, которая инициирует и поддер­живает преобразование личности или организации. В статьях и книгах нередко встречается мысль, что изменения не удается сдвинуть с мертвой точки, пока человек по-настоящему не испугается. Наше исследование, напротив, показывает, что, хотя страх может стать искрой, побуждающей начать действовать, гораздо более сильный мотиватор — страстное желание достичь какой-то цели.

Устойчивое изменение требует огня «пылающих амбиций». Недавно мы использовали образ пламени в беседе с командой топ-менеджеров транснациональной компании, поставляющей IT-услуги. Каждый из них тушил свои пожары: неподъемные расходы, внутренние проблемы и очень сложные условия на рынке. Когда разговор перешел к коллективным задачам, президент по стратегии заявил, что пришло время команде сосредоточиться не на текущих проблемах, а на будущем. Директор по продажам подхватил вызов и рассказал, что вырос всего в миле от штаб-квартиры компании и всегда мечтал здесь работать. Теперь он мечтает вывести компанию в лидеры нарождающейся сервисной экономики. Воодушевленные члены команды согласились.

В дальнейшем компания переместила фокус работы на новые услуги, вроде облачных вычислений и защиты от киберпреступности. Директор по глобальным продажам и маркетингу позже вспоминал: «Идея пылающих амбиций стала откровением, и мои приоритеты практически мгновенно сместились. Я не осознавал, насколько меня по­глотило тушение пожаров. Метафора помогла мне направить энту­зиазм в новом направлении».

СНЕЖНЫЙ КОМ

Клинтон, директор крупной немецкой корпорации, производившей парфюмерию и косметику, устал от пассивности сотрудников: каждый рассчитывал на него и уклонялся от трудных решений. Директор хотел, чтобы его топ-менеджеры проявляли больше инициативы. 360-градусная оценка его собственной работы показала, что значительная часть проблем проистекала от его авторитарного стиля управления. Он мог бы работать над собой «за закрытыми дверьми», но выбрал иной путь: на ежегодной встрече с 60 топ-менеджерами компании признал свои недостатки и обрисовал цели — как личные, так и организационные. Он сказал, что у него нет ответов на все вопросы, и попросил команду помочь ему в руководстве компанией.

Открывшись таким образом, он установил планку и задал план действий для подчиненных. Чем больше сотрудников следовало его примеру, тем заметнее становилась динамика перемен. За следующие два года Клинтон научился очень умело пользоваться разными приемами, такими как молчание и открытые вопросы, поощряющие команду брать на себя ответственность.

Его результативность как лидера резко выросла, команда расцвела, подчиняющееся поведение уступило место инициативе и новаторству, и компания вот уже шесть лет опережает гораздо более крупных конкурентов. «Снежный ком» — метафора взаимосвязи как импульса изменений. Ком начинает двигаться, когда руководитель открывается для внимательного и критического анализа перед подчиненными и просит их о помощи. В демонстрации слабости видят отвагу, и этому примеру следуют другие. Чем больше людей включается в «ком» и чем больше «балласта» с него осыпается, тем плотнее он становится. В итоге его уже почти невозможно остановить. Управляющий директор крупной австралийской сети продовольст­венных магазинов использовал эту метафору в разговоре с тридцатью своими топ-менеджерами. Он признался, что слишком сильно влезал в их сферы полномочий, и попросил их взять на себя больше ответственности, чтобы форсировать экономический рост.

Его откровенность возымела эффект: члены команды обязались проявлять больше инициативы, укреплять сотрудничество и самим отвечать за результаты своих подразделений. После того как они приняли на себя взаимные обязательства по соблюдению новых правил игры, изменение стало быстрым и разительным. Показатели эффективности лидерства выросли у всех членов управленческой команды (у управляющего директора заметнее всех), и следующие два года компания росла — притом на сужающемся рынке. Впоследствии этот руководитель сказал: «До того как я применил эту метафору, ничто, казалось, не двигалось без моего прямого давления. Теперь у нас такой импульс роста, что мне не нужно вмешиваться!»

МАСКА

Для Майка, главы международного IT-аутсорсера, первые три месяца на посту были очень трудными. У компании были скверные финансовые показатели, и его положение было шатким. Главной причиной проблем оказался сам Майк. Его непоследовательность заставляла коллег тратить уйму сил, пытаясь угадать, что у него на уме. Вскоре он понял, что нужно перестать примерять разные маски и обрести свое лицо лидера.

Для этого пришлось помимо качеств, которые он больше всего ценил в бизнесе, — объективность и ответственность, показать и те, которые он до той поры приберегал для близких, — сопереживание и чувство локтя. Стоило Майку начать вести себя на работе более естественно, как люди сами потянулись к нему, а вышестоящее начальство стало относиться к нему с большим доверием и доброжелательностью. В следующие пять лет эффективность Майка как руководителя резко выросла, и компания заработала втрое больше. В нашем исследовании мы обнаружили два способа использования маски. Первый — изо всех сил стараться скрывать любые недостатки, ведь в сознании многих великий лидер — это олицетворение безупречности.

Другой, более изощренный — имитировать определенные качества, которые руководителю кажутся необходимыми для успеха. И тот, и другой отрицательно сказываются на доверии ­ и результативности­. Кроме того, оба порождают внутренний конфликт, раздвоенность. Руководители все труднее совмещают свои два образа: на работе и в кругу близких.

Сбросив маску, человек может создать более убедительную и цельную индивидуальность, которая эмоционально обогащает отношения и улучшает результаты бизнеса. Недавно мы могли наблюдать это на примере главы ведущей австралийской компании, занимающейся управлением активами состоятельных клиентов. На работе он вел себя как высокоинтеллектуальный, довольно холодный и отстраненный человек, хотя в приватной жизни был очень сердечным и скромным.

Принятая им роль отбивала у людей охоту помогать ему в чем-то и делала любое сотрудничество формальным. Когда мы познакомили его с метафорой маски, этот руководитель быстро узнал себя. Он понял, что когда-то помогавший ему имидж «самого умного парня» теперь только вредит. Готовясь к серии встреч с сотрудниками, он решил избегать фактов и цифр и вместо этого откровенно рассказал о своей преданности делу и о том, как он хочет изменить сложившиеся стереотипы, связанные с управлением активами.

Его выступление, хотя и менее гладкое, чем обычно, встретило горячие аплодисменты и положительные отзывы сотрудников. В последовавшие месяцы текучка кадров сократилась на 15% и настолько же увеличились показатели вовлеченности персонала. Позднее он говорил: «Эта метафора позво-лила мне осознать, какую маску я ношу, и одновременно освободила меня от нее. Жаль, что я не сделал этого раньше. После этого жизнь стала намного легче и работа приносит больше удовлетворения».

ФИЛЬМ

Когда Алана назначали на пост главы немецкого подразделения международной химико-фармацевтической компании, он получил от своего шефа очень простую инст­рукцию: «Перестрой эту Прусскую империю». Уровень вовлеченности сотрудников был крайне низок, финансовые показатели не росли. Поначалу усилия Алана изменить глубоко укоренившуюся корпоративную культуру не принесли успеха. Дошло до того, что он сам начал перенимать тот самый командно-административный стиль, от которого хотел избавить фирму.

Сначала он этого даже не замечал, но, когда ему намекнули на необходимость пересмотреть взаимодействие с коллегами, он взглянул на себя со стороны. Его способность к самоанализу возросла, он научился принимать более адекватные решения в условиях стресса, более рационально выстраивать собственное поведение и поощрять к тому же свою команду. Прежнее соперничест­во уступило место сотрудничеству, когда члены команды начали видеть его выгоды. За последующие три года компания перевыполнила все планы по финансовым показателям, а ее корпоративная культура заслужила престижную премию «Лучший работодатель», раз в год присуждаемую Hewitt Associates. Метафора фильма побуждает лидеров «просматривать» и «проигрывать» собственное поведение, монтировать сюжеты и режиссировать действия так, чтобы они больше соответ­ствовали их стратегическим планам.

До того как стать эффективными лидерами, все участники нашего исследования, казалось, играли одни и те же роли, раз за разом повторяя свои неудачи, чем-то напоминая Билла Мюррея в фильме «День сурка». Первым шагом к изменению было решение анализировать «сырой материал», сразу оценивая события или встречи — самостоятельно, с консультантом или с заслуживающими доверия колле­гами, — и думать, что можно было бы сделать по-другому. Со временем они научились «редактировать» себя на ходу и делать фильм лучше. Гендиректор крупной строительной компании использовал эту метафору, чтобы противодействовать разрушительной культуре соперничества, пропитавшей его команду. Прежде его отношение к тендерам на новые контракты сводилось к формуле «Если мы не выиграем, значит, мы плохо сработали». Он хотел подстегнуть мотивацию, но в результате подчиненные его боялись. Неполучение контракта всегда выливалось в поиски виноватого, что отнимало много сил и отравляло психологический климат, уменьшая шансы команды на победу в следующем тендере. Проанализировав свое поведение и его последствия, гендиректор понял, что должен показать всем пример, усвоив новый подход: «Если мы и не выиграем, мы чему-то научимся». Он ввел новую процедуру разбора, которая исключала нападки и поиск крайнего, но помогала узнать и научиться чему-то новому. В последующие месяцы количество выигранных по тендеру контрактов увеличилось, доходы выросли более чем на 250%, а текучка кадров упала до 7% — при среднем по отрасли показателе в 17%. «Метафора фильма заставила меня увидеть, в чем я сам был себе злейшим врагом, — сказал нам этот менеджер. — Теперь я как лидер стал более внимательным и гораздо более эффективным»

ЭТИ МЕТАФОРЫ родились в предельно откровенных рассказах группы успешных руководителей. Мы исполь­зовали их, чтобы описать транс­формацию лидера, побудить к изменениям менеджеров на всех уровнях и во всех типах организаций во всем мире и ускорить эти изменения. Рекомендуем вам определить сжигающие вас амбиции, сформировать ком взаимной ответственности, в центре которого ваша цель, сбросить маску, мешающую вам реализовать ее, и постоянно просматривать и редактировать вашу историю, подобно кинорежиссеру. Эти на первый взгляд простые подсказки подтолкнут вас к систе­матическому самоанализу и целенаправленной деятельности, которые характерны для результативных лидеров.