«Летуны» высшего звена, или Основные заблуждения, связанные
с карьерои?

В прежние времена продвижение по службе было наградой за верность одной организации. Но в 1980-х годах в компаниях стало меньше уровней иерархии, и с тех пор новых назначений стало меньше и происходят они реже. Чтобы карьера не тормозилась, руководители высшего звена стали переходить из компании в компанию. В 2009 году кадровое агентство ExecuNet провело опрос и выяснило, что теперь они в среднем работают в одной организации не больше 3,3 года, после чего уходят в другую.

Соотношение повышений по службе за счет таких переходов и продвижений в «родной» компании составляет примерно два к одному. Но правда ли, что, меняя место работы, можно быстрее дослужиться до высокой должности? Результаты моего исследования показали, что нет. Наоборот, это — одно из четырех выявленных мной заблуждений. Руководителям высшего звена, планирующим свое будущее, это поможет лучше понять плюсы и минусы переходов с места на место.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 1. «Летунам» хорошо

Идея, согласно которой, меняя место работы, можно быстрее шагать по служебной лестнице, отчасти потому прочно осела в умах, что консультанты по вопросам карьеры советуют все время смотреть по сторонам — вдруг где-нибудь, вне их нынешней организации, появится что-нибудь интересное. Но данные показывают, что «блуждающие» начальники преуспевают не больше «однолюбов». Я проанализировала трудовой путь 1001 гендиректора. Все эти люди возглавляют крупнейшие европейские и американские корпорации. В среднем за время своей службы они работали всего в трех компаниях. И хотя сейчас все реже встретишь человека, всю жизнь трудившегося в одной организации, четверть «героев» моего исследования верны одной фирме. В целом получилось, что чем дольше человек проработал в одной компании, тем быстрее он дошел до вершины. Пожалуй, генеральные директора — это особая порода начальников. Поэтому еще я изучила карьеру 14 тысяч топ-менеджеров — не гендиректоров, чтобы сравнить результаты их переходов — внешних и внутренних — на другую работу. И опять-таки внутренних повышений было больше и происходили они чаще. Почему «своим» везет больше? Наверное, среди прочего, потому, что их хорошо знают.

Со «своим» все понятно, тут мало чем рискуешь; другое дело — человек со стороны: даже если у него длинный послужной список и подробные рекомендации с предыдущего места работы, это всегда темная лошадка. Кадровые агентства тоже ценят в людях постоянство, что, конечно, забавно, ведь они-то как раз тем и занимаются, что переводят специалистов с одной работы на другую. Для небольшой американской ИТ-фирмы, когда она ищет специалистов на вакантные должности, важнее всего постоянство, а также «способности и показатели производительности». Чтобы человека пригласили на интервью, он должен набрать энное количество баллов по обоим параметрам. Как считает консультант из другой фирмы, если человек работает на одном месте меньше трех лет, он не успевает внести заметный вклад в развитие предприятия, а значит, такой непродолжительный срок службы будет не в пользу кандидата. Сотрудники кадровых агентств обычно объясняют частую смену работы неумением принимать решения и вовсе не считают долгое пребывание в одной организации признаком профессионального застоя. Бывают, конечно, исключения. Скажем, в узких отраслях, где «все друг друга знают», считается неприличным переманивать сотрудников конкурента. И есть страны, в которых косо смотрят на «летунов». Один менеджер среднего звена, испанец, который почти десять лет проработал в Японии, сказал мне, что там смена места работы — все равно что предательство. А труднее всего переходить экспатам, поскольку рабочие визы им организует работодатель.

Выводы для руководителеи?. Во-первых, имейте в виду, что кадровые агентства охотятся за людьми, в резюме которых есть и повышения в одной компании, и переходы в другие — причем в правильной, с их точки зрения, пропорции. Сотрудник кадрового агентства, специализирующегося в финансовой отрасли, выразился так: «Нам нравятся люди с двумя-тремя компаниями. А дальше вы смотрите в целом: лучше всего, если человек десять лет был на одном месте, два-три года на втором и еще лет восемь на третьем». Многие кадровые агентства хотят видеть подтверждение того, что руководитель легко вписывается в коллектив и в организации им дорожат.

Во-вторых, не забывайте, что очень многие руководители преуспели потому, что были верны одной компании. Значит, уходить на новое место стоит, только если при этом резко возрастает ваша профессиональная ценность.

Заблуждение 2. Если переходить, то с повышением

Смена работы — не важно, остается человек в своей компании или уходит в другую, — не обязательно связана с повышением в должности, хотя считается, что карьера должна развиваться по восходящей. На самом деле даже руководители, которые бодро шагают вверх по служебной лестнице, получая новое назначение, часто остаются на прежнем уровне иерархии. Судя по результатам моего исследования, говорить о повышении можно только в двух случаях: руководителя назначают на более высокий и ответственный пост или он уходит в более крупную компанию.

В моей выборке таких ситуаций около 40%. Горизонтальных переходов — из отдела в отдел, из региона в регион, из отрасли в отрасль — было не меньше. А в 25% случаев люди уходили на менее высокую или ­ответственную должность либо на такую же, но в небольшую организацию (меньший масштаб подразумевает, что перед ее руководителями стоят более простые задачи). Резкие повышения, то есть переход на гораздо более высокую должность и притом в гораздо более крупную компанию, как оказалось, не так уж часты: в моей базе данных таких случаев меньше 5%.

Понижения по службе резюме не украшают, это правда, но «горизонтальные» переходы карьере точно не вредят. Даже наоборот — если все делать с умом. Они вполне оправданны, если вам, скажем так, светит возможность повышения в ближайшем будущем. Вот пример. Роберт, менеджер компании, занимающейся ремонтом и техническим обслуживанием промышленного оборудования, недавно ушел на предприятие той же отрасли. Там ему предложили должность консультанта. Она хороша, кроме всего прочего тем, что у Роберта появляется шанс быстро сделать карьеру. Его новый начальник — вице-президент по стратегии, и Роберт вместе с самыми перспективными сотрудниками компании участвует в проектах, курируемых гендиректором и его замом по производству. Его теперь привлекают к самым важным начинаниям, и он на виду у руководства. Компания намерена через полтора года перевести лучших сотрудников на новые должности, и Роберт — один среди первых. Как правило, «горизонтальное» продвижение украшает резюме, если новая организация хорошо известна. Новая фирма Роберта обслуживает компании из многих развивающихся или модных отраслей, например нефтегазовой или имеющих отношение к альтернативной энергетике. Благодаря этому Роберт обзаводится полезными связями и повышает свою профессиональную квалификацию. Кроме того, «горизонтальное» продвижение в другую отрасль дает ему новый опыт.

Выводы для руководителеи?. Тише едешь, дальше будешь. Чаще окупается не стремительный взлет, а неторопливое восхождение — не только строго по вертикали, но и по горизонтали. В международной продовольственной компании — ее штат насчитывает более 60 тысяч человек — для каждого подающего надежды сотрудника составляет 10-летний план профессионального роста. От тех, кто метит на высшие посты, ждут хорошего понимания бизнеса в целом (нужно разбираться и в финансах, и в маркетинге, и притом уметь управлять людьми). И вообще многие компании ценят людей, которые за свою трудовую жизнь успели проявить себя и как специалисты в конкретных областях, и как управленцы. Безусловно, тот, кто не выходит за рамки одной профессии, на первых порах может продвигаться быстрее, но он быстро достигает потолка, потому что оказывается слишком узким специалистом. Один из топ-менеджеров продовольственной компании, прежде чем занять этот пост, отслужил в ней почти 20 лет. За это время он поработал в девяти странах — от года до трех лет в каждой, и в трех функциональных подразделениях, несколько раз переходил из менеджеров в консультанты и обратно. Хотя с каждым новым назначением он занимал все более высокую строчку в «табели о рангах» компании, по документам это не всегда было повышением. К тому же имейте в виду, что формальное повышение на деле может быть понижением. Еще один руководитель, Майкл, работал в юридическом департаменте крупной международной хайтековской компании, в штате которой насчитывалось 20 тысяч человек.

Когда ему предложили возглавить юридический отдел одного из семи бизнес-подразделений фирмы, он ухватился за эту возможность. Майкл получил новую должность и новый круг обязанностей, а подчиняться он стал напрямую главе подразделения. Но с начальником Майкл не сработался. Кроме того, он заметно потерял в деньгах: основная зарплата осталась прежней, но премии и пакет опциона сильно уменьшились. Трудно бывает устоять перед более звучным титулом, перед перспективой руководить большим, чем раньше, количеством людей и прочими соблазнами. Поэтому, прежде чем переходить на другую работу, обязательно продумайте, куда вы двинетесь потом и поможет ли вам ваш нынешний маневр достичь ваших долгосрочных целей или помешает.

Заблуждение 3. Большому кораблю — большое плаванье

Порой создается впечатление, что крупные компании вроде Goldman Sachs и Morgan Stanley «обмениваются» специалистами. У них много общего, в том числе похожие корпоративные культуры, и, по мнению многих, они набирают людей в фирмах только своего уровня потому, что тем самым гарантированно получают квалифицированных профессионалов. Но факты говорят другое: из прославленных компаний топ-менеджеры чаще всего уходят в фирмы меньшего масштаба и не столь известные.

В моей выборке 64% руководителей, оставивших свои посты в самых сильных компаниях — тех, что входят в разные рейтинги вроде «достойных восхищения» (Most Admired) журнала Fortune, — перешли в организации, которые в таких списках не значатся. (Понятно, что на подобные предложения люди соглашаются отчасти потому, что по мере их продвижения по карьерной лестнице в «родной» компании достижимых для них постов всякий раз остается все меньше.) Уходящие в менее известные или менее престижные компании, как правило, выигрывают в должности или в объеме полномочий. Иными словами, они извлекают выгоду из громкого имени предыдущего работодателя. Те же, кто переходит на работу в организацию с более прочной репутацией, охотнее соглашаются на понижение в должности, то есть готовы платить за «приобщение» к славе новой компании.

Выводы для руководителеи?. Ясно, что надо постараться и с самого начала своей профессиональной жизни попасть в компанию «с именем». Те предприятия и кадровые агентства, с которыми вам придется иметь дело потом, будут ставить знак равенства между вашей прежней организацией, вашими профессиональными знаниями и опытом. Вот что сказал один консультант крупной международной корпорации: «О компетенции руководителей можно судить уже по одним только именам компаний, в которых они работают». Специалист из небольшого кадрового агентства выразился в том же духе: «Если вы знаете, из какой компании этот человек, вы более или менее понимаете, что он собой представляет». Переходить в компанию меньшей величины стоит только в том случае, если кроме повышения в должности и в зарплате вы получаете возможность для профессионального роста; иначе вы сами обрубите себе пути. Вспомним Майкла: сдав квалификационный экзамен на звание юриста, он устроился в крупную юридическую фирму, но ушел оттуда вместе со своим начальником в меньшую, которая специализировалась на морском праве. Там ему предложили зарплату на 50% больше. Однако вскоре он уже пожалел о своем решении.

Прошло всего два года, а он уже начал искать новое место. Но в этот раз найти что-нибудь подходящее оказалось непросто, и он понял, что два года в специализированной фирме сильно подпортили ему резюме. По словам Майкла, потенциальные работодатели «смотрели на него свысока» — считали, что в крупной компании ему нечего делать. Он-то знал, что и во второй фирме — не только в той, первой, крупной — он профессионально развивался и постоянно учился у своего начальника. Но сотрудники отделов персонала этого не понимали: для них важно было только название компании. В конце концов он устроился на госслужбу, но до сих пор уверен, что переходом в специализированную юридическую фирму сильно себе навредил.

Заблуждение 4. Переходить в другую отрасль опасно

Вам кажется, что переход в другую отрасль или профессию (скажем, в другой функциональный отдел) затормозит вашу карьеру? Вовсе нет: у «перебежчиков» карьера развивается не хуже, чем у тех, кто всю жизнь верен однажды выбранной сфере деятельности или специальности. И вообще «перебежчиков» довольно много: в 29% случаях люди переходят в новую для них отрасль, а в 23% — в другие сегменты своей же отрасли (скажем, из финансовой компании, предоставляющей потребительские кредиты, человек уходит в банк). Но зачем нанимать специалистов не из своей отрасли? Иной раз именно там проще найти подходящего человека. Консультант из кадрового агентства, которое подбирает персонал для компаний гостиничного, игрового и ресторанного бизнеса, говорил мне, что 40% кандидатов он находит в других секторах. «Я смотрю, какие компании работают на “отлично”. Если клиенту нужен маркетолог в классическом понимании слова, я иду в Procter & Gamble. Если финансист с опытом работы в большой прибыльной компании — то в PepsiCo».

Примерно то же говорит и специалист по подбору руководящих кадров для финансовой отрасли. В секторе прямых инвестиций мало профессионалов и стоят они очень дорого. Взять людей неоткуда — ищут их главным образом в двух крупных инвестиционных банках, а их менеджеры требуют заоблачных зарплат. Но если обратить взоры на смежные сектора (пенсионные фонды, к примеру, или управляющие компании), то кандидатов, у которых, по словам моего собеседника, «так устроены мозги, что они легко освоят прямое инвестирование», там можно найти подешевле. Для одного клиента он подыскал топ-менеджера из глобальной управляющей компании, который согласился на $800 тысяч — $1 млн. Если бы тот же самый человек имел опыт в фондах прямых инвестиций, он стоил бы клиенту в два-три раза дороже. Бывает, предприятие берет людей из других отраслей, если они устраивают его в других отношениях. Стивен, руководитель высшего звена, перешел из текстильной промышленности в химическую, потому что долго работал в области продаж, а в новой компании очень многое зависело именно от реализации. Если компании, у которых есть вакантные места, не слишком привлекают ищущих работу, им приходится расширять зону охвата. Основной владелец еще одной компании, стратегию которой определяют продажи, требовал, чтобы все специалисты, даже претенденты на должности топ-менеджеров, по четыре-шесть месяцев отработали в отделе продаж. Многим соискателям это не нравилось; половина отпадала сразу после интервью — люди понимали, что это не их работа. И компании пришлось шире раскидывать сети, чтобы выловить сильных профессионалов.

Выводы для руководителеи?. Посмотрите, в каких отраслях высоко ценится то, что умеете вы. Маркуса, бывшего морского летчика, взяли в Sun Trust, крупнейшую американскую компанию, предоставляющую банковские услуги, на должность финансового аналитика, предложив зарплату на 50% больше, чем на прежнем месте, хотя он никогда не работал в банковском секторе. Просто компании нужен был человек из военного мира. Через три года Маркус возглавил отдел. Стоит рассматривать и промежуточные варианты. Недавно я познакомилась с менеджером, который из юридической фирмы, где он был директором по маркетингу, перешел в консалтинговую, которая специализировалась на проблемах перевода сотрудников компаний-клиентов в другие регионы, страны и управления многонациональными коллективами. Он хотел стать консультантом, а это означало смену и отрасли, и профессии.

Понимая, что совершить такой двойной прыжок невозможно, он пошел в консалтинговую фирму менеджером по маркетингу и даже согласился на более низкую зарплату. Зато новая работа дает ему возможность освоить тонкости межкультурного менеджмента и, как он надеется, в конце концов добиться своей цели. Каждый профессиональный путь неповторим. И то, что хорошо для вас, может обернуться катастрофой для другого, даже если ваши резюме и профессиональные цели во многом совпадают. Заблуждения, о которых я рассказала, я выявила, изучая карьеру конкретных руководителей, которые в свое время приняли те или иные конкретные решения. Но вполне вероятно, что для вас самый короткий путь наверх — это, скажем, частая смена компаний. Главное — критически рассматривать каждый переход на новую работу, не оглядываться на общее мнение и предположения окружающих и выбирать то, что соответствует именно вашим устремлениям.

Об исследовании

Выводы относительно заблуждении? «карьеростроения» сделаны мнои? в ходе восьмилетнеи? работы над исследовательским проектом. Я пользовалась четырьмя источниками информации:

1. материалами одного из крупнеи?ших международных агентств по подбору руководящих кадров; по ним я изучала трудовои? путь 14 тысяч топ-менеджеров компании?, работающих в четырех секторах финансовои? отрасли;

2. послужные списки генеральных директоров 500 крупнеи?ших европеи?ских компании? из списка Financial Times за 2005 год и 500 американских по версии Standard & Poor’s (всего 1001 гендиректор, поскольку в однои? компании их два); эти руководители работают в США и в 21 стране Европы;

3. интервью с 45 специалистами, занимающимися подбором руководителеи? высшего звена, из крупных международных и небольших специализированных кадровых агентств (центральные офисы всех агентств находятся в США);

4. интервью и электронные опросы выпускников (более 20 человек) бизнес-школы IE, в которои? они учились по программе МВА для руководителеи?; в большинстве своем это специалисты примерно сорока лет, достигшие середины служебнои? лестницы и живущие в Европе, Азии, Севернои? и Южнои? Америке; их трудовои? стаж насчитывает от 10 до 20 лет.