Опыт
в нагрузку

Собираяcь в дорогу, любой из нас задает себе минимум три вопроса: куда он намерен попасть (из пункта А в пункт Б), какое средство передвижения выбрать, сколько потребуется времени и ресурсов (бензина, если добираешься на машине, еды и книжек — если поездом). В своей профессиональной жизни человек также проходит определенный путь, поднимаясь по служебной лестнице или перемещаясь из одной организации в другую. И вот что удивляет: большинство людей никогда не ставит перед собой подобных, казалось бы, само собой разумеющихся вопросов и не ищет на них ответов. Я пришла к такому выводу, задавая эти вопросы слушателям бизнес-школы Уральского государственного технического университета.

Вопрос 1. К чему вы стремитесь? Сопоставляя свою нынешнюю профессиональную позицию с той, что вы намерены занять через два года, какие изменения вы планируете? Предполагаемые ответы: более высокая зарплата, новая должность, другие функциональные обязанности, больший объем ответственности и полномочий.

Вопрос 2. На основании чего вы сможете претендовать на повышение зарплаты или больший объем полномочий; почему вырастет ваша стоимость как специалиста на внутреннем и внешнем рынке труда? Предполагаемые ответы: новые навыки, расширившиеся деловые связи, репутация, опыт успешных проектов.

Вопрос 3. Какие усилия намерены к этому приложить вы сами; как будете добиваться изменений, увеличивающих вашу стоимость и конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынке труда? Предполагаемые ответы: овладение иностранным языком, участие в крупном проекте, получение диплома МВА.

Результаты удивляли: оказалось, что у большинства наших слушателей (а это молодые, 27—37-летние руководители предприятий или подразделений крупных и средних компаний) нет не только ясного понимания личных профессиональных целей и намерений, но и вообще никакого представления о том, чего они хотят достичь через два года.

Другой источник данных — психологический анализ конкретных проблем в ходе индивидуальных консультаций руководителей. Мы старались прояснить, как они оценивают свои профессиональные привычки, навыки, знания и установки. Какой трудовой опыт приносит сегодня основные дивиденды, а какой оказался ненужным изменившемуся рынку труда.

И вот что выяснилось: амбиции есть, а навыка рефлексии нет. Во-первых, людей почему-то пугает идея регулярно анализировать пройденный путь. И во-вторых, руководители не понимают, что не всякий опыт надо записывать себе в актив, и даже активно отвергают саму эту мысль. Хотя фразу «Иногда, чтобы двигаться вперед, надо попрощаться со своим прошлым» из фильма «Форест Гамп» запомнили многие. Но одно дело — красивая фраза, а совсем другое — отказ от того, к чему привык, привязался душой. Даже если умом понимаешь, что твои профессиональные пристрастия уже давно никому не интересны и тем более никто не собирается тебе за них платить.

Что такое опыт

Последние десять лет я занимаюсь проблемой профессионального опыта как фактора конкурентоспособности, и мои исследования были поддержаны Российским фондом фундаментальных исследований и Российским гуманитарным научным фондом. Давайте вначале уясним, из чего состоит наш профессиональный опыт. Большинство людей под этим подразумевают знания, умения, навыки, приобретенные за время работы. Психологи понимают опыт несколько шире. Они включают в эту категорию и значимые события профессиональной жизни, ведь именно из них мы извлекаем главные уроки — анализируя свои ошибки или, наоборот, случаи, когда вопреки всему рискнули… и выиграли. Встречи с людьми, повлиявшими на нашу профессиональную судьбу, — тоже опыт. И еще одна, не менее существенная его часть — сложившаяся у каждого из нас субъективная система отношений, оценок и критериев для своей профессиональной области. Она помогает нам определить, что важно, а что нет, как оценить работу, в которой сами плохо разбираемся (скажем, области финансового менеджмента или ИТ), кого винить за ошибку: сотрудника, его непосредственного начальника или самого себя. Важная составляющая нашего опыта — слабо формализованные, подразумеваемые и неявные знания. Значимость невербализованного опыта отлично иллюстрирует анекдот. Убегая на работу, мать говорит: «Посоли, доченька, суп, а сколько солить, сама увидишь». Дочь сыпала-сыпала и наконец заметила: «Ну вот, теперь видно».

Еще один неочевидный элемент опыта — представления о профессии и своем в ней месте. Они во многом зависят от деловых связей человека — его круга знакомств, репутации, членства в профессиональных ассоциациях, знания клиентов и потребителей.

Опыт диктует нам привычки: как обустраивать свое рабочее место, как выбирать приоритеты — по указаниям сверху или по собственному разумению, как очерчивать свое поле деятельности. Для работодателя очень важно, где сотрудник ставит границы своих полномочий и ответственности, ведь, задав их для себя, тот либо отказывается от каких-то видов работы («вопрос не по моему ведомству», или «это не наши функции»), либо, наоборот, проявит готовность перестроиться, ориентируясь на новые требования, станет искать себе место в инновационном проекте.

Наконец, в опыте отложились переживания, сопровождавшие профессиональную деятельность и ставшие ее привычным эмоциональным фоном. Спектр эмоций огромен: страх перед начальством, уверенность в своих силах, интуиция («что-то мне подсказывает, что не стоит доверять этому человеку»), творческое вдохновение и трудовой энтузиазм (порой переходящий в трудоголизм).

Ловушка опыта

Что же происходит с профессиональным опытом, в результате чего он из конкурентного преимущества («Требуется опыт работы!») вдруг становится причиной невостребованности на рынке труда или даже непригодности человека для какой-то должности («Извините, ваш опыт работы нас не устраивает!»). Переводчик, работавший в производственной компании может оказаться непригодным для издательства (раньше от него требовали точности, а теперь — литературной «подачи» материала). А некоторые СМИ, скажем «Коммерсант», по собственному признанию, предпочитали не брать на работу людей с журналистскими дипломами — легче научить складно писать специалиста в какой-то области, чем отучить «матерого» журналиста от предвзятости.

Возьмем отвлеченный пример. Наверняка с детства у вас сохранилась какая-то памятная и потому очень важная для вас вещица. Это может быть плюшевый мишка, или железный грузовичок, или шкатулка, доставшаяся от бабушки. И эта вещь вам действительно очень дорога. Но попробуйте выставить ее на продажу: все тут же заметят, что у мишки оторвано ухо и пятно на боку, краска с грузовичка совсем облезла, шкатулка безнадежно растрескалась, и потому их никто не купит или возьмут за копейки. Вот вам и разница между субъективной ценностью вещи и ее объективной стоимостью на рынке. Это все понимают. Откуда же тогда обиды сотрудника, попавшего под сокращение: «несправедливо увольнять меня после того, как я так много сделал для компании»? Но компания оценивает его не по прошлому, а по настоящему, и очень часто оказывается, что сейчас без него вполне можно обойтись.

То же самое верно и в отношении профессионального опыта. Для нас наш опыт — это выстраданная, заработанная потом и кровью, развитая благодаря нашим огромным усилиям и стараниям важная часть нашего «я». То, что позволяет нам гордо произносить: «Я профессионал». Но у рынка труда свои законы и самое главное — абсолютно другие принципы измерения стоимости. И наш опыт оценивается не по затраченному на его приобретение времени, а по тому, какой может быть от него реальная отдача и сколько специалистов с таким опытом предлагает рынок. Нетрудно догадаться, что между вложениями в опыт и отдачей от него нет прямой зависимости.

Сейчас требования рынка стремительно меняются, и профессиональный опыт устаревает все быстрее и быстрее. А иногда, наоборот, опережает требования конкретного рынка труда или организации. Например, такое может произойти, если вы трудились в международной компании, а перешли в российскую. Многое из того, чему вы научились, окажется ненужным, потому что окружение «не готово». В опыте постепенно накапливается «мусор», и поэтому нужно научиться задавать себе вопрос: что из него стоит предлагать рынку труда, а от чего уже давно следовало бы отказаться? Нужно к своему опыту относиться не как к вечной ценности, «золотому запасу», а как к активу, стоимость которого непрерывно меняется, но которым можно и нужно управлять. Антуан де Сент-Экзюпери писал: «Совершенство достигается не тогда, когда нечего добавить, а тогда, когда уже ничего нельзя отнять».

Инструмент анализа

Представьте себе, что вы художник-иллюстратор, работающий в разных жанрах и в разной технике. Предлагая свои услуги тому или иному изданию, вы тщательно отбираете материалы для демонстрационной папки. Вы хотите показать не просто самые удачные, самые модные или выигрышные работы, но и наиболее близкие по жанру, технике и стилистике тем, к кому вы «сватаетесь». И этим надо заниматься не только накануне просмотра, но постоянно: следить, что и как делают другие, что пользуется спросом, за что лучше платят. Так и опыт: его надо «перетряхивать», анализируя с позиций современного рынка труда и стратегических планов организации, в которой работаешь.

У портфолио должна быть своя логика и структура, иначе непонятно, что туда складывать, а что удалять. В качестве такой структуры я использовала известную матрицу Boston Consulting Group (BCG). Ее задумывали как инструмент построения стратегии компании: разные брэнды и продуктовые линейки помещаются в разные ячейки. В своем известном учебнике маркетинга Филип Котлер показывает как с помощью матрицы BCG разрабатывать и реализовывать стратегию в соответствии с динамическим принципом: «это было актуально вчера » и «очередь этого придет завтра» (см. врезку «Матрица BCG»).

Проверенную практикой теорию Котлера можно по аналогии перенести на профессиональный опыт, рассматривая разные его компоненты как факторы конкурентоспособности. Специалист, предлагая рабочую силу как товар, по существу продает свой профессиональный опыт, компетентность и квалификацию.

В совокупности компоненты опыта дают картину конкурентоспособности профессионала на сегодня и на завтра (см. врезку «Структура профессионального опыта в терминах BCG»).

Чтобы заполнить собственную матрицу, надо разделить свои установки, навыки и умения на четыре группы в зависимости от ответов на четыре вопроса.

1) За счет какого профессионального опыта я зарабатываю большую часть своей зарплаты? Какие задания чаще поручают именно мне? За что ценят? (Варианты ответов: собственная клиентская база, деловые связи и контакты, умение планировать работу, способность добиваться высокой исполнительской дисциплины от подчиненных, готовность взяться за любую задачу, авторские ноу-хау, «героический менеджмент» — способность вытянуть любую задачу.) Эти ваши «дойные коровы».

2) Что в моем профессиональном опыте, если я приложу дополнительные усилия, позволит мне зарабатывать больше, чем сейчас? (Варианты ответов: расширить деловые связи и контакты; завоевать известность в деловых кругах; улучшить навыки общения; стать наставником; изменить образ жизни и имидж; научиться делегировать полномочия; больше внимания уделять здоровью.) Установки и навыки, которые необходимо культивировать, но к которым требуется «приучать» рынок и работодателя, — это «звезды» в вашем портфолио.

3) Что мешает мне подняться на новую ступень? От каких методов мне нужно постепенно отказываться? На какие составляющие моего профессионального «я» окружающие реагируют «без пиетета»? (Варианты ответов: моя роль в коллективе — например, человек выходит на новый уровень и вполне готов к самостоятельной работе, а окружающие по-прежнему видят в нем «номер два»; мои привычки — например, подменять важные задачи срочными; неумение делегировать задачи; похожесть на других, приверженность одному рабочему месту). Все, в чем вы уступаете другим, что не дает вам двигаться вперед, но отнимает рабочее время и силы, попадает в категорию «домашних собачек».

4) Что поможет в будущем зарабатывать больше и двигаться вверх? Какой опыт мне нужно приобретать уже сейчас? (Варианты ответов: знание иностранных языков, работа в международной команде, овладение новыми программами, престижные дипломы и сертификаты.) Надо смотреть, какой вклад вы можете внести в развитие ключевых навыков организации, анализируя свои невостребованные навыки — «вопросительные знаки» и внимательно приглядываться к появляющимся на рынке труда новым умениям.

Свою матрицу опыта нельзя рассматривать как нечто раз и навсегда заданное: со временем положение элементов в ней меняется: профессионально важное качество сначала попадает в разряд «вопросительных знаков», затем может превратиться в «звезду», которая позже становится «дойной коровой» и, наконец, «собачкой». Эту динамику следует учитывать. Нетрудно самому понять, какой опыт поднимает вашу стоимость сейчас, а какой ее понижает, — достаточно проанализировать свою нынешнюю работу. Но чтобы определить, какие из ваших навыков и умений — «звезды», а какие — «вопросительные знаки», надо понимать стратегию организации, знать, как работают в других местах. Вряд ли эта информация найдется в систематизированном и эксплицитном виде — ее надо собирать самому, поддерживая контакты с коллегами в своей организации и за ее пределами, общаясь с начальством, интересуясь происходящим. Профессиональная любознательность — ценная черта, а если у вас есть аналитические способности и вы умеете сопоставлять разрозненные данные, то вы сможете яснее представить себе свое развитие как специалиста. Ни один начальник или консультант не составит для вас оптимального плана: во-первых, вы лучше всех знаете свои сильные и слабые стороны, а во-вторых, руководство решает собственные задачи, и в его сценарии вам уготована та или иная роль, которая может быть для вас интересной, а может и нет. Здесь предложен инструмент, позволяющий классифицировать свои навыки, анализировать и управлять ими. И чем чаще вы будете задумываться о своей карьере, тем лучше для нее.

Опыт и управленческий стиль

Интересно, что опыт управления бизнес-процессами называли только менеджеры, которых этому специально учили, либо те, от кого руководство активно требовало оптимизации бизнес-процессов. Чаще всего этот навык оказывался в сегменте «звезд», то есть респонденты считали, что овладеть им непросто: надо, во-первых, уметь рисовать диаграммы (блок-схемы или карты технологического процесса со всякими «swim lanes»), а во-вторых, внедрять новую систему организации труда в своем подразделении.

Удивительно, но мало кто вообще вспоминал о умении выстраивать отношения на работе, распределять роли в коллективе. Чтобы объяснить, с чем это связано, надо понять, какой стиль управления характерен для российских менеджеров на крупных промышленных предприятиях. В предыдущих исследованиях мы оценивали их стиль с помощью известной решетки Блейка — Моутон с ее двумя шкалами: ориентация на процесс и ориентация на отношения.

Мы выявили, что по обеим шкалам у большинства наших руководителей показатели были низкими. Чтобы выяснить, на что же они нацелены в первую очередь, мы ввели дополнительную шкалу — ориентация на себя — и получили по ней высокие показатели. Это и есть «героический» менеджмент. Российские менеджеры стремятся все брать на себя, работают в одиночку и постоянно совершают подвиги. Они не привлекают для решения задач подчиненных (низкая степень ориентации на отношения), не анализируют и не организовывают рабочие процессы (низкая степень ориентации на процессы). Для «героя» сделать все самому намного быстрее и проще, чем объяснять и учить других. Вдобавок это делает их незаменимыми и это дает им больше шансов быть замеченными — «так видно, что я работаю, а не прохлаждаюсь».

Причину распространенности такого стиля управления я вижу в необученности подавляющего большинства руководителей крупных российских производственных предприятий. Они осваивают управленческие навыки непосредственно в процессе работы и учатся исключительно на своем опыте. Даже если эти люди проходят курс «эффективного менеджмента», они продолжают все делать так, как привыкли.

В советское время призывали учиться управлять коллективами. Как это делается, толком никто не знал, методов по сути не было. Но, чтобы руководитель владел стилями, о которых пишут Блейк и Моутон, он должен освоить и технику управления бизнес-процессами, и методы управления отношениями. Тогда он сможет осознанно выбрать тот стиль, который: а) подходит к конкретному предприятию (вряд ли стоит выстраивать бизнес-процессы, управляя «крутыми» программистами или дизайнерами, и наоборот, незачем прикладывать огромные усилия на то, чтобы наладить доверительные отношения в ресторане фаст-фуда); б) подходит самому руководителю (харизматичный лидер легко объединит вокруг себя людей, и они будут счастливы выполнять его указания, а рациональный — постарается выстроить четкую схему, работающую независимо от личностей исполнителей).

Ошибки в оценках опыта

Выбирая конкурентную стратегию на рынке труда или в своей организации, профессионалы решают те же задачи, что и фирмы, конкурирующие между собой на рынках товаров или услуг. Можно заметить аналогии и в допускаемых ошибках. Бывает, что фирма требует одинаковых показателей от всех подразделений, не понимая, что каждое находится на своей стадии развития. Такую же ошибку совершает специалист, если не пытается структурировать собственный профессиональный опыт, выстроить свое предложение приобретенных на работе умений, навыков и знаний. Компании зачастую недоинвестируют в своих «дойных коров» и, напротив, необдуманно хватаются за все новое, то есть слишком увлекаются «вопросительными знаками». Некоторые профессионалы тоже любят «обучение ради обучения», разбрасываются и, как следствие, пренебрегают своими основными навыками. Такие специалисты недостаточно глубоко осведомлены ни в одной из коренных сфер компетентности, и потому у них нет настоящих «дойных коров».

Структурирование опыта — важный элемент анализа навыков специалистов и организации в целом. Обучив этому своих менеджеров, легче увязать их профессиональное развитие со стратегией компании. Матрица BCG достаточно проста, ее можно объяснить, проведя занятие с носителями схожих ключевых навыков. Задав приоритеты и заставив менеджеров критически проанализировать собственный опыт, мы поможем им уйти от распространенных ошибок, будь то «героический» менеджмент или «обучение ради обучения».

Матрица BCG

Структура профессионального опыта в терминах BCG

Звезды

«Изюминка» предложения рынку труда. То, что составляет главное преимущество перед конкурентами. Чтобы высветить «звездные» навыки, требуются дополнительные усилия, но этот опыт приносит очевидные дивиденды уже в настоящее время, так как соответствует ключевым задачам предприятия и востребован на рынке.

Вопросительные знаки

Опыт, который требует существенных усилий для развития. Не вполне соответствует практике работы вашего предприятия. На рынке тоже пока востребован слабо, и, чтобы спрос на него «созрел», нужно время. Прямой отдачи пока нет, но есть вероятность, что в будущем она появится.

Дойные коровы

Опыт, который полностью соответствует потребностям и задачам предприятия: на «дойных коров» есть стабильный спрос в самой организации и на рынке труда. «Дойные коровы» себя окупают: поддержание этого опыта не требует новых усилий, но приносит стабильные дивиденды.

Домашние собачки

Опыт, который пока еще используется в работе, но вряд ли конкурентоспособен в будущем. В вашей организации на него есть определенный спрос, но в более модернизированной он вряд ли понадобится. Работать так, по мнению многих, неинтересно и невыгодно. Для самого профессионала любимая «собачка» по-прежнему дорога.

Как заполняли матрицу участники семинаров

На занятиях в бизнес-школах Екатеринбурга, Перми, Челябинска, Ульяновска, Тюмени и Москвы я рассказывала в группах руководителей о матрице BCG и предлагала ее заполнить. Объединяя ответы, я получала типичную картинку профессионального опыта руководителя среднего звена. Оговорюсь: в большей степени типичную для сырьевого Уральско-Сибирского региона. Скорее всего, если бы я проводила исследование среди респондентов, работающих в сфере рекламы или туризма, ответы были бы иными. Всего за 2003—2009 годы в исследовании приняли участие 560 человек. Каждый должен был выделить в своем опыте «дойных коров», «домашних собачек», «звезд» и «вопросительные знаки». Наиболее частотными оказались:

• в категории «звезды» — деловые связи и знакомства, репутация, знание иностранных языков, понимание философии бизнеса, интуиция, тайм-менеджмент, ориентация на стержневые компетенции компании, умение пользоваться интернет-ресурсами, владение технологиями стратегического управления, управление бизнес-процессами, делегирование полномочий, навыки бенчмаркинга, наставничество и умение учиться у наставника, оптимизация бизнес-процессов;

• в категории «вопросительные знаки» — опыт международной деятельности, готовность браться за любую работу, знание основ международного права, владение новейшими ИТ-пакетами, экологическая грамотность, умение работать в международной команде;

• категории «дойные коровы» — готовность браться за любую работу, «героический» менеджмент, умение изменять свою деятельность, опыт работы в группах и командах, стрессоустойчивость, опыт успешного проведения презентаций, отсутствие вредных привычек, высокая работоспособность, членство в профессиональном обществе, методичность, умение делать выбор из равнозначных возможностей;

• в категории «домашние собачки» — оперативное решение текущих задач в ущерб стратегическим, длительное применение любимых методов работы, подмена технологии интуитивным решением («изобретение велосипеда»), похожесть на других, приверженность к своему рабочему месту.

Испытуемые должны были соотнести свой индивидуальный опыт с тем, какой им видится стратегия компании. Разумеется, многое зависит от того, как высшее руководство доносит стратегическую задачу до своих менеджеров и как она преломляется в профессиональном сознании конкретного менеджера.

Я выявила две типа различий между участниками семинаров. Во-первых, наблюдалась немалая разница между хорошо обученными и слабо обученными менеджерами: первые включали в свои матрицы современные управленческие термины, зачастую следуя определенной моде — отсюда большая степень сходства в их матрицах. Например, сейчас модно изучать управление рисками и проектный менеджмент, недавно все поголовно старались выучиться стратегическому менеджменту и оптимизации бизнес-процессов, а до этого, лет 5—7 назад, все увлекались маркетингом. «Плохо обученным» было труднее — они едва находили формулировки для профессиональных качеств, их матрицы заполнены гораздо беднее. Во-вторых, заметно отличались друг от друга управленцы, ориентированные на политику и стратегию своих организаций и руководствующиеся собственными представлениями о профессии. К сожалению, первая группа оказалась малочисленной: мало кто из менеджеров среднего звена видел свою роль в реализации общекорпоративных замыслов. Мне доводилось слышать: «Да это просто очередное увлечение нашего руководства», «Начальство наиграется в это и забудет» (имелись в виду кай-дзен или заявленный курс на инновационное развитие).

Вывод: плохо, что в своем профессиональном опыте российские линейные руководители ориентируются на общие тенденции в менеджменте (отсюда такая похожесть матриц одна на другую), а не на стратегические замыслы и планы собственного предприятия.