Вырастить выдающегося
лидера

Возможно, покойный спикер американской палаты представителей Тип О’Нил был прав, говоря, что «политика всегда локальна», но только не в отношении лидерства. Конечно, лидер должен уметь решать низкоуровневые задачи, но не менее важна для него способность формулировать и проводить в жизнь идеи национального значения. Крис Мэттьюз, ведущий телевизионного ток-шоу «Бейсбол», называет эти два вида умений «розничными» и «оптовыми». В мире политики ими в одинаковой мере владели лишь выдающиеся лидеры вроде президента США Франклина Рузвельта и сингапурского премьера Ли Куан Ю. В бизнесе такая универсальность — тоже большая редкость, а между тем сейчас ему нужны лидеры типа Рузвельта, способные выполнять «розничные» менеджерские функции — на уровне подразделений и регионов и «оптовые» — на уровне всей организации. Многие компании умеют выращивать лидеров «розничного» типа, но вот с «оптовыми» у них дела обстоят хуже. Ведь главная трудность не в том, чтобы научить локально-ориентированного менеджера мыслить глобальными категориями, а в том, чтобы развить в нем способность улаживать принципиальные противоречия между локальными и глобальными приоритетами.

В сущности эта проблема родилась одновременно с нынешней формой корпоративной организации. Долгие годы она осложняла жизнь таким гигантам, как DuPont, GM, Philips и Unilever. Когда корпорация, разрастаясь, становится многопрофильной и территориально-распределенной, в ней усиливаются конфликты вокруг маркетинговых стратегий, разделения ответственности за клиентов, методов количественной оценки результативности т. п. За последние годы почти ничего не изменилось, разве что теперь компаниям приходится теснее увязывать деятельность подразделений с общими целями предприятия. Это вызвано растущей потребностью рынка в глобальных интегрированных решениях, над которыми должны работать подразделения, как правило, разбросанные по разным регионам.

Любопытен пример PricewaterhouseCoopers, крупнейшего в мире поставщика консалтинговых и аудиторских услуг. Корпорация образовалась в конце 1990-х в результате слияния PriceWaterhouse и Coopers & Lybrand и, по замыслу Джима Широ, гендиректора объединенной корпорации, должна была стать первой в своей отрасли структурой, действительно интегрированной в глобальном масштабе. Широ надеялся, что, объединив шесть основных подразделений, компания сможет создавать первоклассные комплексные решения и получит конкурентное преимущество благодаря своим масштабам и глобальному охвату. Гендиректор был поражен, когда увидел, что партнеры корпорации, возглавлявшие ключевые направления бизнеса, упорно не желают претворять его стратегию в жизнь.

Причины такого отношения партнеров коренились в истории PwC. К моменту слияния PriceWaterhouse с Coopers & Lybrand в обеих компаниях существовала мощная корпоративная культура, поощрявшая достижения в пределах подразделения. Партнеры, а тем более их подчиненные, почти не участвовали в проектах, охватывавших несколько подразделений. Естественно, что и после объединения они заботились лишь о показателях своих отделов. Более того, ценообразование и бухгалтерская отчетность тоже были жестко привязаны к конкретным направлениям деятельности — налоговым консультациям, финансовому аудиту и т.п. К тому же в PwC не было координирующего механизма, который позволял бы повышать доходность на общекорпоративном уровне, оптимизируя показатели отдельных бизнес-единиц. Новая стратегия PwC плохо стыковалась и со сложившейся системой взаимодействия с клиентами. После слияния корпорация фактически представляла собой конгломерат из 150 независимых организаций, объединенных общим брэндом и отчасти — инфраструктурой. У руководителей этих организаций были налажены тесные отношения с главами компаний-клиентов. К примеру, Рольф Виндемеллер, руководитель немецкого подразделения Coopers, был близким другом гендиректора Lufthansa Юргена Вебера. Предполагалось, что после слияния Виндемеллер будет отвечать за поставку Lufthansa комплексных услуг, что могло осложнить его отношения с Вебером и с главами других подразделений PwC.

Еще один наглядный пример противоречий между «розничным» и «оптовым» менталитетом — история RBC Financial Group, одной из самых крупных и прибыльных канадских компаний. RBC, поначалу небольшой коммерческий банк, была основана 140 лет назад. Сегодня она обслуживает свыше 12 млн клиентов во всем мире, а стоимость ее активов достигла $446 млрд — по этому показателю RBC занимает седьмое место среди банков Северной Америки. У RBC пять основных подразделений (в компании их называют платформами): банковское, инвестиционное, страховое, фондовое (долгосрочные ценные бумаги) и международных услуг.

RBC всегда придерживалась одной несложной стратегии: в каждом направлении бизнеса она предлагала высококачественные услуги по разумной цене. И реализовывалась эта стратегия столь же простыми средствами: компания подбирала лучших специалистов, поручала им создать успешное бизнес-подразделение и обеспечивала высокую зарплату. Схема отлично работала до середины 1990-х, а потом в жизнь RBC вмешались два внешних фактора. Во-первых, антимонопольные органы Канады запретили любые сделки по слиянию или поглощению между членами «большой шестерки» — крупнейшими банками Канады. RBC пришлось искать новые пути для расширения: банк начал поглощать компании за рубежом, прежде всего в США. Во-вторых, существенно изменились предпочтения клиентов. Одного лишь качества услуг для успеха финансовой компании стало недостаточно. Клиенты хотели упростить отношения с банками, и те начали объединять свои услуги и продукты в удобные пакеты. Соответствующим образом должна была измениться и стратегия RBC: для создания комплексных решений предстояло наладить общую работу подразделений, прежде действовавших независимо друг от друга.

Гордон Никсон, генеральный директор RBC, понимал, что для реализации новой стратегии ему нужна поддержка всей организации. Вместе с топ-менеджерами, которые вошли в управленческий комитет, он сформулировал новые стратегические принципы компании и ознакомил с ними всех сотрудников.

Поначалу новшество не вызвало энтузиазма у служащих: им предлагалось сосредоточиться на глобальных задачах, но при этом выполнять план. Главы региональных офисов опасались, что теперь их роль окажется менее значительной, — кто-то даже стал подумывать о переходе на другую работу. Руководители основных подразделений осознавали важность новой программы, но вместе с тем понимали, что в ближайшее время максимальную финансовую отдачу смогут получить, действуя лишь в рамках своих «платформ». Как добиться роста доходов и прибыльности на уровне подразделений (а значит, и получить наибольшие премиальные), они знали, а на уровне «межплатформных» проектов — нет. И региональные руководители, и начальники подразделений хорошо справлялись с «розничной» работой, но не с «оптовой».

Эта ситуация типична. Решить противоречие между локальным и глобальным пониманием проблем очень трудно. Во-первых, в большинстве компаний сама структура поощряет локальный подход и к бизнесу, и к карьере. Во-вторых, в компаниях, как правило, нет механизма для выявления и улаживания конфликтов между «розничными» и «оптовыми» приоритетами. В-третьих, системы оценки и поощрения результативности обычно строятся — с самыми благими намерениями — таким образом, что попытка одновременно улучшить показатели подразделения и всей компании превращается в игру с нулевой суммой, при которой одна сторона всегда остается в проигрыше. К счастью, благодаря некоторым методикам специалисты, как и компании в целом, могут научиться мыслить и действовать более гибко, что подтверждает история RBC.

Не замалчивайте разногласия

Расширение бизнеса за счет кооперации подразделений было оправданным с точки зрения глобальной стратегии RBC, но руководителям «платформ» казалось, что их ведомственные интересы могут пострадать: «Если кроме меня с клиентом будут работать и другие подразделения, я потеряю власть и средства контроля, а заодно и доходы от этого клиента». Они считали, что им придется все время идти на компромиссы, а клиенты запутаются, если их будут обслуживать разные подразделения. Пока эти проблемы в компании не обсуждались, ситуация лишь ухудшалась, а все попытки наладить межкорпоративное сотрудничество терпели неудачу.

Видя это, руководство решило провести несколько конференций под общим названием «Диалоги для лидеров RBC». Заседания (в каждом участвовало 30 старших менеджеров) вел гендиректор вместе с двумя топ-менеджерами из общекорпоративного управленческого комитета. Они делились своим опытом разрешения противоречий между общекорпоративными и ведомственными интересами. Выступавшие не старались показать, что знают ответы на все вопросы, — они хотели подчеркнуть всю серьезность проблемы, привлечь к ее обсуждению руководителей всех уровней и подготовить молодых менеджеров к поиску решений.

На первом заседании выступили Джим Рейджер, руководитель подразделения по работе с индивидуальными и корпоративными клиентами, и Сюзанн Лабарж, директор RBC по управлению рисками. Подразделение Рейджера — самое крупное в структуре RBC, поэтому и сотрудники, и аналитики считают, что от него в первую очередь зависит рост корпорации. «Это требует от нас предприимчивости, а значит, нам нужно рисковать», — отмечает Рейджер. Задача же Лабарж — ограждать бизнес RBC от рисков, способных нанести ему стратегический урон. Естественно, между двумя руководителями часто возникали разногласия по поводу того, где риск оправдан, а где — нет. Каждый считал себя вправе заявить: «Я действую не в своих личных интересах, а ради блага компании». Сотрудники, глядя со стороны, более объективно оценивали этот спор, но взаимное недоверие между подразделениями воспринималось как нечто само собой разумеющееся и не подлежащее обсуждению.

Надо отдать должное Рейджеру и Лабарж на конференции они признали, что сугубо профессиональные разногласия отражаются на их человеческих отношениях. Каждый подчеркнул, что уважает своего оппонента, и предложил свой вариант решения проблемы. Руководители договорились чаще встречаться и наладить более тесное взаимодействие между двумя командами. Кроме того, они сошлись во мнении, что любой менеджер, претендующий на место в высшем руководстве компании, должен заранее готовить себя к подобным проблемам и учиться их преодолевать.

Практически все 150 топ-менеджеров RBC в конце концов приняли участие в «Диалогах», что оказалось для них очень полезным. Анна Луиза Веховец, например, 20 лет проработала в подразделении, занимавшемся операциями с долгосрочными ценными бумагами, и до «Диалогов» ее мало волновали проблемы всей компании. После совещания она поняла, что можно оставаться патриотом своего подразделения, но при этом видеть и глобальную перспективу. Никсон заметил в ней эту перемену и предложил ей новую должность — вице-президента по продвижению брэндов и рекламе; здесь очень важно было уметь осуществлять межведомственные проекты. Главы «платформ» никогда не любили заниматься корпоративными маркетинговыми и рекламными проектами — раньше такие проекты не приносили их подразделениям прямой выгоды. Веховец воспользовалась новыми межведомственными связями, установившимися на время конференции, и организовала исполнительный комитет по маркетингу. На заседаниях комитета она просила коллег высказываться по наболевшим вопросам и вскоре завоевала их доверие, поскольку всегда принимала меры в ответ на пожелания и замечания. Ей удалось наладить взаимодействие «платформ», увязать воедино инициативы, направленные на укрепление имиджа всей компании и отдельных брэндов. При этом она всегда отдавала предпочтение решениям, самым выгодным для компании в целом. «Три года назад я и представить себе не могла встречу вроде этой, — говорит Веховец. — Каждый из нас слишком боялся за свою «платформу» и за свои полномочия».

На следующем этапе реформы необходимо было привлечь к межведомственному диалогу руководителей среднего и нижнего звена. Действительно, часто общекорпоративные проекты, благополучно начинаясь на самом верху, угасали на нижних уровнях организации, где система поощрений и карьерный рост сотрудников зависели от успехов их подразделения. Чтобы изменить такое положение, команда Никсона организовала новую серию дискуссий по образцу «Диалогов» — «Обмен опытом для лидеров». Участники «Диалогов» выступали на «Обмене» в роли консультантов, делились своим опытом уравновешивания глобальных и локальных интересов и следили за тем, чтобы провозглашенные руководством принципы последовательно передавались сверху вниз. Кроме того, команда Никсона решила раз в квартал устраивать конференции для сотрудников. На них основные принципы корпорации уже напрямую доводились до каждого сотрудника, независимо от того, в каком подразделении или регионе он работал. Руководство сформировало и комиссии для улаживания конфликтов, возникавших при повседневной реализации новой стратегии . Одна из таких комиссий, «Е2» (от efficiency — эффективность), помогала менеджерам находить баланс между стремлением к общекорпоративной эффективности и заботой о результатах своего подразделения. Как и во многих других компаниях, в RBC было несколько централизованных служб — финансовая, информационно-технологическая, кадровая и т. п. Но такие же службы действовали и на уровне подразделений. Дублирование функций приводило к неопределенности и бюрократическим проволочкам при принятии решений, а также к лишним расходам. Чтобы оптимизировать эту схему, группа «Е2» инициировала 35 проектов. В частности, теперь специалисты локальных финансовых, кадровых и ИТ-служб могли сообщать комиссии о самых удачных решениях, позволивших повысить эффективность как отдельной «платформы», так и корпорации в целом.

«Диалоги» и «Обмен опытом» помогли не только оценить работу разных служб, но и наладить взаимодействие «платформ», привлечь к реализации общей стратегии очень широкий круг сотрудников. В результате сложилась благотворная атмосфера открытости: она способствовала более доброжелательному обмену информацией, сотрудничеству и разумному распределению ответственности. Опрос, проведенный спустя два года после начала реформы, показал, что служащие стали лучше понимать стратегию компании, а высшее руководство и менеджеры среднего и нижнего звена — более продуктивно сотрудничать.

Не замыкайтесь в узких ведомственных рамках

RBC вложила сотни миллионов долларов в подготовку руководящих кадров. По словам одного топ-менеджера, в 1980-х и 1990-х компания была «золотым дном для консультантов». Она активно использовала университетские учебные программы, финансировала множество научно-исследовательских проектов и нанимала известнейших консультантов — специалистов по самым разным аспектам бизнес-образования. У RBC были самые современные учебные методики, средства электронного обучения, а также новейшие системы оценки эффективности.

Но, несмотря на огромные инвестиции, компании не удавалось поставить на поток «производство» руководителей, умеющих согласовывать «оптовые» и «розничные» требования бизнеса. Как и в большинстве компаний, программа подготовки руководителей в RBC была фрагментарной, нацеленной на развитие определенных навыков и решение конкретных проблем. После обучения менеджеры по-прежнему не были готовы решать комплексные задачи. На самом деле «подрастающему поколению» руководителей и незачем было выходить за рамки «родных» подразделений: когда в том или ином подразделении вакантной оказывалась должность руководителя, кандидатов на нее искали только среди «своих».

До недавнего времени во многих компаниях действовали точно такие же принципы жесткого разграничения полномочий и никто не подвергал их сомнению. Как выразился однажды знаменитый бейсболист Йоги Берра, «проблема этой проблемы в том, что обычно вы не видите никакой проблемы». Но постепенно проблема становится все более очевидной: в какой-то момент ведомственный подход может привести к снижению качества товаров и услуг, предлагаемых потребителю, обострить противоречия в компании и замедлить ее рост.

«Диалоги» и «Обмен опытом» помогли наладить в RBC открытое обсуждение этих противоречий, но когда менеджеры возвращались в свои подразделения, они по-прежнему должны были работать

в прежних узких рамках ведомственной структуры. Это быстро сводило на нет благотворное влияние обсуждений. Чтобы формировать руководителей с широкими взглядами на соотношение глобальных и локальных приоритетов, нужно было извлекать сотрудников из привычной для них зоны комфорта и назначать на новые, незнакомые роли. Переход на более высокий уровень — от работы в рамках одного подразделения к деятельности общекорпоративного масштаба — дался Анне Луизе Веховец нелегко, но, по ее мнению, определил ее дальнейшую карьеру. Вот как она вспоминает об этом: «Для меня переход стал самым серьезным испытанием за время работы в RBC. Я увидела, насколько узкой была моя область деятельности в отделе фондовых рынков. Поняла, что для успеха в новой роли мне понадобятся деловые отношения со всеми подразделениями и службами RBC, во всех регионах, где представлена компания. А у меня эти отношения не были налажены. И тогда, впервые за свою карьеру, я испугалась, что не справлюсь. Раньше, когда я занималась долгосрочными финансовыми инструментами, структуры, не связанные напрямую с одним из центров прибыли, казались мне ненужными. Сейчас я вижу, что качество работы подразделения имеет огромное значение, но оценивать его следует в контексте всего предприятия. До нового назначения я этого не понимала».

Такой же сдвиг произошел и в сознании многих других менеджеров RBC, вырванных из привычной среды. Например, руководитель североамериканской банковской «платформы» стал директором по операциям канадского инвестиционного подразделения, а директор по стратегии этого подразделения перешел в офис RBC в Северной Каролине на должность директора по управлению рисками. Карьера самого Никсона тоже развивалась в рамках одного подразделения (долгосрочные ценные бумаги), и ему также пришлось расширять свой кругозор и вникать в другие направления бизнеса.

Чтобы такие перемещения были стратегически обоснованными, Никсон вывел вопросы карьерного роста руководителей из ведения подразделений и передал их топ-менеджерам, входившим в общекорпоративный управленческий комитет. Сейчас работа членов комитета оценивается по таким параметрам, как участие в «Диалогах», подготовка преемников на их место в комитете, возможности для карьерного роста, которые есть у их подчиненных.

Создайте адекватную систему поощрений

Все компании поощряют сотрудников за хорошую работу и чаще всего вознаграждение определяется показателями подразделений — неважно, насколько они соответствуют общекорпоративной стратегии. Так обстояли дела и в одной крупной прибыльной корпорации, которая десятилетиями занималась скупкой «проблемных» компаний. Корпорация поглощала компанию, во главе ее ставила менеджеров, действовавших по стандартной схеме и добивалась сокращения ее издержек. Новый руководитель должен был уметь жестко управлять прибылями и убытками (это был главный критерий при выборе кандидата). Если он справлялся с задачей, его зарплата вырастала вдвое.

Отдельные направления бизнеса долго существовали сами по себе. Но в какой-то момент корпорации пришлось изменить этот порядок: выяснилось, что специализированным продуктам клиенты предпочитают комплексные интегрированные решения. Руководители, казалось, хорошо понимали новую, вполне ясную стратегию, но все равно продолжали работать независимо от остальных подразделений. Почему? Да потому, что система поощрений по-прежнему зависела от результатов бизнес-единиц. Как правило, топ-менеджеры получали вознаграждения в виде пакетов акций или опционов. Теоретически это должно было поощрять взаимодействие подразделений, но на деле связь между общими результатами и

вознаграждением была не слишком явной. Руководители не видели смысла работать по-новому они предпочитали не ждать, пока доставшиеся им акции подорожают (они могли и не подорожать!), а сразу же получить доход от продажи пакета или опциона.

Последствия нематериального поощрения также могут быть благотворными или разрушительными. Несколько лет назад гендиректор американской финансовой компании организовал курс подготовки руководящих кадров под названием «Программа по предпринимательскому лидерству». Ему казалось, что менеджеры слишком осторожничают, поэтому банк часто упускает выгодные возможности. На первом занятии курса гендиректор обратился к слушателям с такими словами: «Мы хотим изменить нашу корпоративную культуру — она должна основываться на неустанном поиске новых возможностей и духе предпринимательства. Хочу отметить, что вы, участники первых занятий, — главная ценность компании, и вот почему. Я только что получил новые данные о развитии нашей отрасли. Рад сообщить, что мы оказались на первом месте по важному показателю: у нас самые низкие в стране убытки по кредитам». Гендиректор хочет развить у своих подчиненных инициативу, дух предпринимательства, а начинает реформу с того, что хвалит их за консерватизм!

Ежеквартальные конференции помогли руководству RBC разглядеть такую же проблему. Никсон и его коллеги поняли, что система вознаграждения, по-прежнему привязанная к результатам подразделений, а не компании в целом, не поощряет служащих за участие в реализации новой стратегии. Вскоре ее перестроили: у сотрудников появились материальные и нематериальные стимулы делать правильный выбор между глобальными и локальными приоритетами.

Материальное стимулирование. Кроме обычной зарплаты в RBC сейчас предусмотрены различные долгосрочные и краткосрочные меры поощрения. Компания старается привлекать специалистов более высокой, чем у конкурентов, зарплатой, а чтобы они думали о будущем фирмы, им дают премии в виде акций и опционов. Эти долгосрочные меры остались прежними. А принцип выделения краткосрочных поощрений — вознаграждений за личные достижения и выплат из премиального фонда — в RBC изменился: теперь учитываются успехи и подразделений, и всей компании.

Вознаграждение за личные достижения присуждают за работу, которая способствовала развитию подразделения (например, за перевыполнение плана) и реализации общекорпоративной стратегии. А выплаты из премиального фонда определяются ростом общих для RBC показателей — рентабельности собственного капитала и чистой прибыли на акцию (оценивается в сравнении с показателями конкурентов). Если первая категория краткосрочных поощрений учитывает достижения и подразделений, и всей компании, то вторая — только общекорпоративный рост. Премии из фонда выдаются, скажем, за участие в работе комиссии «Е2» или в межплатформных проектах.

Члена общекорпоративного управленческого комитета, руководящего «платформой», могут поощрить за ее успехи, однако в целом его премия определяется результатами всей компании. Доля выплат из премиального фонда в общей сумме краткосрочных поощрений менеджера зависит от его ранга в подразделении. В частности, у топ-менеджера «платформы» эта доля составляет 50%, у руководителя среднего звена — 30% (раньше они вообще не получали премий за общекорпоративные достижения).

Нематериальные поощрения. Участвовать в «Диалогах» и «Обмене опытом» сотрудники могут только по приглашению руководства. Им с самого начала объясняют, что их выбрали как ключевых исполнителей, помогающих компании осуществлять ее стратегию. Подобная избирательность необычна для демократичной RBC. Хотя все сотрудники по-прежнему могут активно повышать свою квалификацию и продвигаться вверх по иерархической лестнице, главное внимание компания уделяет теперь воспитанию нового поколения топ-менеджеров, сравнительно немногочисленной элиты. Остальным приходится довольствоваться более скромной перспективой.

Для элитной группы предусмотрены дополнительные средства мотивации. Наиболее значительные поощрения менеджеры получают за смелые и конструктивные выступления на «Диалогах» и за последующее участие в «Обмене опытом» в качестве консультантов. Иногда менеджерам давали премии за критику членов общекорпоративного управленческого комитета, которые не играли заметной роли в налаживании взаимодействия между подразделениями. Многим менеджерам нравится, когда их приводят в пример остальным; это оказывается мощным мотивирующим фактором, как и участие в работе общекорпоративных комиссий вроде «Е2».

Реформировав систему поощрений, Никсон убедился, что его подчиненные гордятся работой в одной из самых крупных и уважаемых компаний Канады, и понял, что именно к чувству гордости нужно апеллировать, развивая лидерские качества у талантливых менеджеров. Одним из мощных воспитательных средств в арсенале Никсона были «стимулирующие» истории. Так, на одном из «Диалогов» он рассказал об успешном руководителе, которого уволили за неспособность увязывать интересы его подразделения с общей стратегией компании. Никсон старался помочь ему по-новому увидеть задачи руководителя, но того интересовали прежде всего клиенты его подразделения, и он не желал учитывать общекорпоративные интересы. Этот менеджер приносил компании солидный доход, но не содействовал ее интеграции.

Этими историями гендиректор давал понять: RBC нужны руководители, для которых одинаково важны «розничные» и «оптовые» приоритеты. Руководство компании не стремилось количественно оценить эффект от «Диалогов» и «Обмена опытом». Вот что говорит по этому поводу Никсон: «Вы либо верите, либо не верите в программы подготовки руководителей. Они очень сложны, и невозможно ни доказать, ни опровергнуть ту или иную точку зрения. Мы и не пытаемся. Мы твердо знаем, что должны растить руководителей, которые смогут управлять своими подразделениями и в то же время видеть более широкую, общекорпоративную перспективу. Наш бизнес держится на таких людях, и мы хотим доказать своими успехами, как важно заниматься их подготовкой».

Впрочем, и без детального анализа успехи RBC обнадеживают. В «Диалогах» участвовали 154 топ-менеджера, в «Обмене опытом» — 477 руководителей среднего звена. Все члены общекорпоративного управленческого комитета по нескольку раз побывали консультантами на конференциях. Более того, сейчас около 20% перспективных руководителей высшего звена заняты в общекорпоративных проектах — до начала «Диалогов» они в таких проектах вообще не участвовали.

Менеджеры и сейчас могут делать карьеру в подразделениях, но тот, кто замыкается в этих рамках, не может претендовать на высшие должности в компании.

Иногда на «Диалогах» рождаются идеи новых продуктов и услуг. В частности, именно так в продуктовой линейке RBC появился «Зимний пакет». Примерно 4 млн канадцев, которым не нравится суровая зима их страны, ежегодно проводят по четыре месяца на побережье Флориды и других юго-восточных штатов США. Участники «Диалогов» разработали для этой категории клиентов специальный пакет услуг по розничным банковским операциям, ипотеке, страхованию и управлению активами. В предоставлении этих услуг должны участвовать почти все «платформы» RBC.

Многим компаниям будет трудно воплотить у себя принципы, описанные в этой статье: корпоративная культура чаще всего основывается на «вертикальном» мышлении. Пока RBC искала новые пути, она тоже оступалась и терпела неудачи. Поначалу Никсон объявил о новой интеграционной стратегии, не объяснив ее суть топ-менеджерам из управленческого комитета и не дав им возможность оценить ее преимущества (поэтому впоследствии ему пришлось самому отвечать за эту стратегию). Кроме того, он не определил, как именно изменение стратегии RBC отразится на клиентах, и стратегия долгое время существовала в виде лозунгов.

Впрочем, Никсон довольно быстро исправил эти ошибки: в реформе участвовали все более широкие слои сотрудников, перевод талантливых менеджеров из одного подразделения в другое способствовал быстрому распространению новшества — это стало своего рода «перекрестным опылением», целевые программы вознаграждения поощряли менеджеров, осваивавших новый подход.

Конкурентная среда в последнее время заметно изменилась, как и требования клиентов. Система подготовки бизнес-лидеров не поспевает за этими тенденциями. Во многих компаниях создаются организационные структуры, задача которых — приспособить корпоративную культуру к новым условиям. Но чаще всего программы подготовки руководителей остаются зажатыми в ведомственных рамках, ради преодоления которых, собственно, они и были задуманы. Специалистам, прикованным к своим подразделениям, трудно отучиться мыслить категориями игры с нулевой суммой.

Ответственность за решение этой проблемы лежит в первую очередь на высших руководителях компании — только у них есть рычаги, необходимые для преобразования корпоративной стратегии. Топ-менеджерам следует разрушать барьеры между вертикальными структурами, ломать шаблонные представления о карьерном росте и заботиться о том, чтобы менеджеры всегда могли открыто обсуждать противоречия и конфликты, неизбежные в сложной управленческой системе. Именно руководители высшего звена отвечают за создание системы поощрений, при которой менеджеры стремились бы работать в соответствии с требованиями рынка. Лидеры следует понимать, что стоящие перед ними вопросы не имеют простых ответов, а значит, нужно не закрывать глаза на противоречия, а распутывать их.