Почему уверенность в себе не всегда помогает достичь
лучшего результата

Дон Мур из Школы бизнеса имени Уолтера Хааса Калифорнийского университета в Беркли и его коллеги выдали группе волонтеров тест по математике, а перед этим внушили участникам эксперимента уверенность или неуверенность в собственных силах. Половине сообщили, что, судя по результатам вводного анкетирования, они наверняка ответят на большинство вопросов правильно. Другой группе сказали, что тест они провалят. В итоге участники первой группы были настроены оптимистично, а вторые сомневались в себе. Наблюдатели, которых попросили угадать, какая группа справится лучше, делали схожие прогнозы. Но баллы участников обеих групп оказались практически одинаковыми. Вывод? Уверенность в себе не всегда помогает достичь лучшего результата.

Профессор Мур, защищайте свою идею!

Мур: Когда мы с Элизабет Тенни и Дженнифер Логг проводили этот эксперимент, то предполагали, что уверенность в себе поможет достичь лучшего результата. Нам это казалось логичным. Но мы ошибались. Люди, которым говорили, что они хорошо справятся с тестом, брались за выполнение заданий с оптимизмом, но сделали все не лучше тех, кого заверяли в обратном, заставляя волноваться. Так что мы подумали, что математический тест, наверное, не лучший инструмент. Возможно, мы увидели бы иной исход в тестах другого типа.

HBR: Например?

Мы пробовали воодушевлять людей — внушать им, что они все сделают хорошо, — перед выполнением различных задач: перед спортивными состязаниями и упражнениями на выносливость, викторинами, решением скучных упражнений на настойчивость и даже головоломок «Где Уолли?». Ни в одном из случаев мы не обнаружили влияния уверенности на результат.

То есть вы утверждаете, что все эти мотивирующие «Ты знаешь! Ты можешь!» — пустое сотрясание воздуха?

Мы специально не изучали ободряющих фраз. Могу сказать только вот что. Обещая человеку, что он будет на высоте, вы не обязательно поможете ему достичь лучшего результата. Удивительно, но если фраза вроде «Ты крутой!» убедит человека или команду, что они способны на большее, чем на самом деле, их результат может наоборот оказаться хуже: люди становятся излишне самоуверенными и начинают думать, что им не нужно так уж стараться. Мои студенты, которые больше всех уверены, что блестяще сдадут экзамен и потому не столь усердно к нему готовятся, не входят в число лучших. Самый правильный настрой перед выполнением любого задания — адекватное представление о вероятности успеха, а также о том, что потребуется для его достижения.

Значит, здоровая самооценка — это хорошо, она-то и поможет улучшить результат?

Да! Адекватно оценивать себя — не только хорошо, но и необходимо. Если вы наверняка выиграете соревнование, будет ошибкой не принять в нем участие. Если новый продукт наверняка станет успешным, будет ошибкой его не выпустить. Если вы наверняка найдете общий язык с привлекательным незнакомцем, будет ошибкой не представиться ему. В таких условиях, как и во многих других, разумная самоуверенность — ключевой фактор для принятия мудрых решений.

Так что лучше не пытаться имитировать уверенность в себе, если ее на самом деле нет?

Даже если вы руководитель? Не думаю, что руководителям и другим деловым людям стоит что-то имитировать. Представьте себе, что предприниматель продает свою идею венчурному инвестору. Нужно ли ему вводить в заблуждение о потенциале своего бизнеса и себя, и инвестора? Когда невыполненных обещаний станет слишком много, возникнут проблемы. Предприниматели могут быть честными и успешными одновременно. Джефф Безос оценивал шанс провала Amazon в 70%. Он попросил родителей, которые были одними из его первых инвесторов, не давать ему денег больше, чем они могут позволить себе потерять.

Помимо риска не оправдать ожиданий, какой еще вред может принести напускная уверенность?

Разве многие не приходят к успеху под лозунгом «Притворяйся, пока не получится»? Я проводил исследование, которое показало, что демонстрация уверенности в себе повышает влиятельность и социальный статус человека. Очевидно, что какое-то время вы сможете обманывать окружающих притворной уверенностью. Но это хрупкая стратегия для лидера. Даже если вы примиритесь со своим внутренним лицемерием, все равно останется беспокойство из-за возможного разоблачения. Если вы будете притворяться уверенным в себе, то у вас может не получиться подготовить свою организацию — или даже страну — к надвигающимся проблемам. А когда они возникнут, вы плохо с ними справитесь. Это указывает на то, что нам — сотрудникам, инвесторам и избирателям — нужно остерегаться позеров и шарлатанов. Потенциальные лидеры должны доказывать, на что они способны, и отвечать за слова, произнесенные с уверенностью.

Означает ли это, что на встречах менеджеру стоит говорить что-то вроде: «Я на 80% уверен, что за первый год мы придем к продажам в $10 млн»?

Абсолютно верно. Каких продаж в первый год ожидает каждый участник команды? Пусть они дадут твердые гарантии, что продажи окажутся ниже или выше определенного показателя. А затем предайте их обещания огласке. Когда на кону репутация, каждый старается быть более осмотрительным и прагматичным, а это приводит к более точным прогнозам.

Как еще можно соотнести уровень уверенности с реальностью?

Используйте стандартную стратегию для избавления от предрассудков, которую рекомендуют психологи: проверяйте свои суждения на соответствие действительности, спрашивая себя, почему вы можете быть неправы. Для «калибровки» самоуверенности полезно знать, где ваше восприятие может вас обманывать. Подумайте о противоположной точке зрения. В чем вы можете ошибаться? Что бы сказали о вашем плане или убеждении ваши самые строгие критики? Можно также пригласить человека, которому вы доверяете, на роль адвоката дьявола. После фиаско в заливе Свиней Джон Кеннеди много раз проводил подобные проверки при участии исполнительных органов. Например, ежедневные разведывательные сводки представлялись так, чтобы ставить под сомнение убеждения президента, — такой подход, кажется, не в почете у нынешней администрации.

В моей собственной организации, когда мы рассматриваем претендента на пожизненный контракт преподавателя, мы даем задание одному из профессоров рассказать о слабостях кандидата и доказать, почему этот человек не должен вступать в должность. Некоторые смелые руководители просят надежного конфидента, имеющего вес в компании, оспаривать их слова и занимать в обсуждениях важных вопросов противоположную сторону. Еще одна стратегия — просить людей делиться мнениями и прогнозами до того, как заговорит лидер. Если вы не знаете, что собирается сказать начальник, то, скорее всего, честно выразите свою точку зрения, даже если она может противоречить мнению руководителя.

В своей книге «Perfectly Confident» вы рассказываете, что ваша мать называет вас Дебби Даунер — то есть сравнивает с персонажем, который вечно остужает пыл оптимистов. Как вы на это реагируете?

Моя позиция такова: люди должны верить в правду и соотносить свои убеждения с реальностью. Это единственный подход, который я могу рекомендовать без зазрения совести. Иногда это означает, что нужно спускаться с небес на землю и стараться в действительности стать тем, кем вы хотите быть. Для этого надо заниматься делом, которое поможет вам достичь желаемого уровня профессионализма. Тому же, кто страдает от низкой самооценки, следует поднять ее до такого уровня, который бы адекватно отражал его потенциал. Когда у вас нет необходимой уверенности в себе, вы можете упустить возможности — дело, которое вы не начнете; вакансия, на которую вы не откликнитесь; отношения, которые вы не завяжете, потому что недооцениваете свои шансы на успех. Это такая же ошибка, как и думать, что вы лучше, чем на самом деле.