renchen.ru
Почему руководители не умеют критиковать
Кристофер Роузен , Лорен Саймон , Рави Гаджендран , Сибель Озген , Эмили Корвин
Негативная обратная связь — важнейшая составляющая эффективного лидерства, но если преимущества конструктивной критики для получателя понятны, то как чувствуют себя после обсуждения таких вопросов инициирующие его руководители, намного менее очевидно. Некоторые лидеры любят давать негативную обратную связь, однако, как показал один из опросов, для 44% менеджеров это трудная задача, вызывающая стресс.
Дело не только в том, что это сопряжено с некоторым дискомфортом. Мы провели серию исследований с участием почти 500 руководителей из разных отраслей и проанализировали скрытые последствия предоставления негативной обратной связи. Выяснилось, что у некоторых руководителей после высказывания замечаний значительно снижается эффективность.
Почему так может получаться? Наше исследование показывает, что один из основных факторов здесь — эмпатия. Это важнейший навык руководителя во многих ситуациях, но мы обнаружили, что после высказывания критических замечаний эмпатичные лидеры могут работать менее эффективно, тогда как у лидеров со слабо развитой эмпатией эффективность повышается. Примечательно, что, по данным ранее опубликованных исследований, эмпатичные руководители лучше умеют давать негативную обратную связь с пользой для адресата. Они способны оценить мысли и переживания человека и проявить сострадание и заботу, а потому чаще критикуют конструктивно. И все же наше исследование свидетельствует, что лидеры, умеющие дать по-настоящему полезную критику получателю, часто сами после этого работают менее эффективно.
Чтобы лучше понять, от чего это зависит, мы попросили лидеров оценить степень психологического напряжения и уровень внимания после обсуждения обратной связи. Выяснилось, что чем выше был балл участника по стандартному опроснику измерения уровня эмпатии, тем больше он испытывал напряжения и тем он был менее внимателен после высказывания замечаний о недоработках. В результате такие участники замечали за собой, что у них хуже получается эффективно работать и мотивировать команду. При последующем анализе мы увидели, что, чем более расстроенными выглядели получатели обратной связи, тем хуже оказывались результаты эмпатичных лидеров в выполнении заданий на оценку важнейших лидерских навыков, связанных, в частности, с тайм-менеджментом и способностью сосредоточиться. Это объяснимо: поскольку при более высоком уровне эмпатии лидеры больше перенимают эмоции других, сильная негативная реакция тех, кому адресованы критические замечания, может передаваться им и влиять на их собственное внутреннее состояние и, следовательно, качество работы.
В совокупности наши исследования показывают, что у более эмпатичных лидеров высказывание негативных замечаний может вызывать стресс и отнимать много энергии, а это, в свою очередь, потом негативно скажется на выполнении ими управленческих задач, требующих сил и внимания. Напротив, менее эмпатичные лидеры реже смотрят на ситуацию глазами своих подчиненных или эмоционально воспринимают возможные негативные чувства человека, которому адресована их критика. Это означает, что на них меньше влияют переживания сотрудников, вызываемые такими замечаниями. В результате такие руководители отмечали более высокий уровень энергии и в некоторых случаях демонстрировали лучшие результаты после предоставления негативной обратной связи. Получается, что менее эмпатичным лидерам такие обсуждения на самом деле могут придавать силы, а не истощать их.
Разным лидерам нужны разные формы поддержки
Как с учетом этих выводов организациям создать такие условия, чтобы руководители могли давать полезную обратную связь с минимальным ущербом для своего психологического состояния и эффективности?
Первый шаг — признать, что у руководителей с высоким и низким уровнем эмпатии возникают разные сложности, и по этой причине им нужна разная поддержка. Важно понимать, что, даже если в идеальной ситуации хотелось бы, чтобы руководство всегда было уделом эмпатичных лидеров, в реальности в большинстве организаций работают управленцы и менеджеры с разным уровнем эмпатии. Более того, есть некоторые свидетельства, что более низкий уровень эмпатии чаще встречается среди высшего руководства, чем по выборке в целом, и это важное соображение, которое стоит учитывать при разработке мер, касающихся поддержки широкого круга лидеров.
