Часто бывает непросто «достичь согласия», особенно учитывая темпы развития бизнеса и структуру современных организаций. Генеральные директора и другие руководители высшего звена находятся в условиях крайнего дефицита времени, ведя сложные, ответственные переговоры между функциональными подразделениями и отделами, с партнерами по альянсу и критически важными поставщиками, а также с клиентами и регулирующими органами. Многие из них говорят, что постоянно находятся в режиме переговоров, пытаясь в кратчайшие сроки получить одобрение сделок, где на кону сотни миллионов (а иногда и миллиарды) долларов, от людей, от которых может зависеть будущее компании (и даже самого руководителя). Для этих управленцев переговоры — это уже не просто сделки; это адаптация к быстро меняющейся информации и обстоятельствам.

Военные США по всему миру ежедневно сталкиваются с подобными проблемами — работая в горячих точках, таких как Афганистан и Ирак, пытаясь убедить осторожных местных лидеров поделиться ценной информацией и одновременно пытаясь отличить друзей от врагов, находя баланс между необходимостью защиты своих войск и необходимостью формирования местной поддержки региональных и глобальных интересов Америки.

Деловой и военный контексты существенно различаются, но лидеры и там и там сталкиваются с переговорами, в которых ловушек много, а дельные советы —  редкость. Мы называем такие переговоры «опасными», имея в виду не то, что они обязательно направлены на разрешение сиюминутного жизненно важного кризиса, а то, что ставки оказывают огромное давление на лидера.

Очевидно, что опасность для директора компании, пытающегося достичь соглашения с уникальным поставщиком, заключить многомиллиардную сделку с целевой компанией до того, как ее акции упадут еще ниже, или пересмотреть цены с недовольным клиентом, отличается от опасности для солдата, ведущего переговоры с жителями деревни, пытаясь получить разведданные об источнике ракетных обстрелов. Но восприятие опасности побуждает директоров компаний и военачальников прибегать к одним и тем же моделям поведения. И те, и другие обычно испытывают давление, требующее быстрых решений, демонстрации силы и контроля (особенно когда у них нет ни того, ни другого), они полагаются на принуждение, а не на совместную работу, обменивают ресурсы на сотрудничество, а не на реальную поддержку и идут на односторонние уступки для смягчения возможных угроз.

Военные США, служащие в Афганистане, обнаружили, что им приходится сдерживать это давление, участвуя — часто ежедневно — в опасных переговорах. В течение последних шести лет мы изучали, как они разрешают конфликты и влияют на других в ситуациях, когда риск и неопределенность зашкаливают. Мы обнаружили, что наиболее опытные из них полагаются на пять высокоэффективных стратегий: (1) понимание общей картины, (2) выявление скрытых мотивов и сотрудничество с другой стороной, (3) получение подлинной поддержки, (4) выстраивание отношений, основанных на доверии, а не на страхе, и (5) внимание к процессу, а также желаемым результатам. Эти стратегии, используемые в сочетании, характерны для эффективных переговорщиков, работающих в экстремальных ситуациях, если адаптировать термин полковника Томаса Колдица negotiator in extremis, профессора Военной академии США в Вест-Пойнте и автора книги «Лидерство в экстремальных ситуациях».

Поведение на переговорах, как правило, глубоко укоренилось в сознании и часто является реактивным, а не осознанным, особенно в опасных ситуациях. Следующие пять стратегий помогут переговорщикам не только быстро реагировать за столом переговоров, но и переосмыслить свое мышление перед заключением сделки. Давайте подробнее рассмотрим каждую из них и то, как они применяются офицерами в Афганистане.

Стратегия 1: составьте общую картину

Начните с выяснения точки зрения другого человека или группы. Используйте полученные знания для определения целей переговоров и способов их достижения.

В опасных ситуациях переговорщики стараются действовать быстро, чтобы снизить воспринимаемый уровень угрозы. Они часто погружаются в дискуссии, не полностью оценив ситуацию, реагируя на предположения и интуицию, и, как правило, не проверяют и не пересматривают эти предположения. Поэтому и руководители бизнеса и военачальники в конечном итоге ведут переговоры, основываясь на неполной или неверной информации, что часто приводит к конфликтам, тупиковым ситуациям или решению, которое затрагивает лишь часть проблемы. Но на самом деле у них обычно больше времени, чем они думают, чтобы обсудить, обдумать и отреагировать.

Когда боевики Талибана подожгли афганский грузовик с припасами менее чем в двух милях от его боевого форпоста, старший сержант Майкл Химмель (имена его и всех остальных офицеров, как и места, где произошли инциденты, описанные в этой статье, изменены) понимал, что требуется немедленная реакция. Но все американские подразделения находились на патрулировании, поэтому он решил, что это хорошая возможность для Афганской национальной полиции самостоятельно справиться с кризисной ситуацией. (Взвод Химмеля шесть месяцев проходил обучение и патрулировал вместе с АНП.) Начальник АНП, 55-летний местный житель с 30-летним опытом работы в полиции, немедленно дал отпор. Он попытался выразить обеспокоенность по поводу выполнения задания только силами АНП и попросил поддержки. «Мои люди недостаточно подготовлены», — сказал он, косвенно обвиняя Химмеля в сложившейся ситуации. Сержант, застрявший в своих предположениях о начальнике и его команде, проигнорировал просьбу и заявил, что им не хватает лишь «мужества и готовности к упорной работе». Начальник, конечно же, почувствовал себя оскорбленным. В конце концов, он отправил плохо оснащенную группу на расследование пожара. Неудивительно, что люди вернулись с небольшим количеством информации.

Старший лейтенант Дэниел Дубай вел аналогичные переговоры совершенно иначе. Во время патрулирования в районе деревни Азров взвод Дубая подвергся нападению из двух зданий, расположенных примерно в 200 ярдах друг от друга. После 45 минут боя противники скрылись в близлежащих калатах (укрепленных убежищах). Взвод перешел в режим оценки обстановки, проверяя, нет ли раненых среди жителей. Дубай и его отряд направились к зданию, из которого велась основная стрельба. Они обнаружили 25 женщин и детей, загнанных в небольшую комнату. Не входя в комнату, Дубай объяснил через переводчика, что его взвод только что подвергся обстрелу и он ищет информацию, которая могла бы помочь идентифицировать боевиков, находившихся в этом здании.

«Здесь нет плохих парней — никто в вас не стрелял», — рявкнула одна женщина дрожащим голосом.

Дубаю нужна была информация как можно быстрее. Он мог бы поддаться инстинктам и начать предъявлять жесткие требования. Но он осознал страх женщин — и свой собственный — и решил сбавить обороты, проверить предположение, что женщины сотрудничают с врагом, и изменить подход к получению необходимых разведданных.

Он снял темные очки, закинул автомат за спину и опустился на колени у входа в комнату. Он заверил женщин, что их дома теперь находятся под охраной как афганских, так и американских сил, и сказал, что просто хочет понять, почему они все собрались в этой комнате. Следующие 15—20 минут он говорил тихо, признавая их страх от того, что они попали в эпицентр перестрелки. Наконец, одна женщина вышла вперед и рассказала о мужчинах, которые согнали их всех в эту комнату и заняли позиции. Дубай поблагодарил ее. Высказалась еще одна женщина. По ее словам, мужчины были не афганцами; они выглядели как иностранные боевики. Три или четыре стоящие рядом женщины рассказали подробности.

Дубай сделал заметки и скорректировал свою цель: он не только соберет необходимую информацию об этой конкретной ситуации, но и наладит с этими женщинами постоянные отношения, чтобы получать информацию в будущем. Он дал им визитку с номером телефона районного центра; пообещал связаться с ними через два дня, когда его взвод снова будет патрулировать эту деревню; и попросил их делиться с ним информацией по мере ее обнаружения. Он установил взаимоуважительные отношения с жителями Азрова, и они принесли свои плоды в последующие месяцы.

Стратегия 2: выявите мотивы и сотрудничайте

Изучите мотивы и проблемы другой стороны. Предложите несколько решений и попросите своих оппонентов улучшить ваше предложение.

Угрожающее положение не только вынуждает людей действовать быстро, но и заставляет их выглядеть более сильными и уверенными в себе, чем они есть на самом деле. В таком состоянии переговорщики склонны занимать крайние позиции и выдвигать агрессивные требования. К сожалению, это почти всегда провоцирует или усугубляет сопротивление другой стороны. Дискуссии становятся напряженными и неэффективными, и обе стороны рискуют зайти в тупик.

Капитан Крис Колдуэлл получил разведданные о том, что солдаты его роты ранили противника. Он знал, что в этом районе есть только один афганский медицинский центр, оснащенный для лечения раненых. Стремясь укрепить контроль своей роты над регионом, Колдуэлл отправился туда, чтобы допросить врача, известного своими симпатиями к Талибану. Ему не позволили войти в больницу, и Колдуэлл силой проник в учреждение, обнаружил доказательства того, что там проходили лечение бойцы противника, и задержал врача для допроса.

Узнав о действиях Колдуэлла, старейшины деревни в гневе пришли к капитану. Он защищался, заявляя, что в будущем будет вести себя иначе только в том случае, если местные жители будут сотрудничать с его военными, а не противостоять им. Старейшины, в свою очередь, утверждали, что жители деревни будут сотрудничать только тогда, когда им дадут повод, то есть проявят уважение. Одним из таких знаков, по их словам, станет значительное увеличение финансирования на восстановление деревни. Колдуэлл сказал им, что если они чего-то от него хотят, то должны предоставить ему информацию о раненых в больнице. Это привело старейшин в ярость, и переговоры вышли из-под контроля.

Опытный переговорщик в экстремальных ситуациях стремится превратить переговоры в совместное решение проблем, а не в испытание силы воли. Капитан Эндрю Уильямс, командир артиллерийской батареи в Газни, получил донесение, что его солдаты заметили, как у дороги кто-то устанавливал самодельное взрывное устройство. Он приказал им не применять силу, а следить за местом установки и выявить людей, устанавливающих СВУ. (В конечном итоге его подразделение извлекло и подорвало устройство в контролируемой обстановке.) Получив эту информацию, Уильямс отправился в деревню, где жили эти подозрительные мужчины, собрал старейшин и заявил им, что хочет прекратить установку СВУ в этом районе. Старейшины сказали, что, если получат деньги, они обеспечат выполнение этого требования жителями деревни.

Учитывая нехватку времени и из соображений безопасности, Уильямс испытывал искушение спросить: «Сколько?» Вместо этого он спросил: «Зачем?» Он объяснил, что не может ничего предложить старейшинам, пока не поймет, чего они пытаются добиться. В конце концов, они сказали, что им придется заплатить за информацию о том, кто заложил самодельные взрывные устройства, — а денег, очевидно, не хватало. Они также хотели отдать часть денег деревне, чтобы сохранить свой статус и доказать, что они не просто информаторы.

Уильямс выдвинул обоснованное встречное предложение: его люди определят виновных, а старейшины доставят их на ближайший американский боевой пост. Стремясь привлечь старейшин к сотрудничеству, он спросил: «Что плохого в этой идее?»

Удивительно, но старейшинам план понравился, но они выразили обеспокоенность тем, что захваченные мужчины не были экстремистами, а просто испытывали нехватку денег и пытались прокормить свои семьи. Уильямс сказал, что если старейшины отвезут мужчин на боевой форпост и позволят американцам внести их имена в базу данных, то они смогут вернуть их в деревню. Он добавил, что это поможет им повысить свой авторитет среди жителей деревни, поскольку они будут сами разбираться с ситуацией. Старейшины согласились. Два дня спустя они прибыли с разыскиваемыми мужчинами, чьи имена были внесены в базу данных. Мужчин предупредили о дальнейших последствиях и разрешили вернуться в деревню к своим семьям.

Вскоре было сдано рекордное количество тайников с оружием, а местные жители предупреждали солдат, патрулирующих деревню, о заложенных самодельных взрывных устройствах и добровольно сообщали о местах минометных стартов.

Стратегия 3: добейтесь искренней поддержки

Руководствуйтесь фактами и принципами справедливости, а не грубой силой, чтобы убедить других. Дайте им способы защитить свои решения перед критиками и создайте полезные прецеденты для будущих переговоров.

Опасность часто побуждает переговорщиков играть жестко, прибегая к принуждению ради заключения сделок. Это обычно вызывает недовольство и приводит к конфликтам в будущем, значительно затрудняя последующие переговоры. Конечно, враждебное поглощение — это не совсем то же самое, что вооруженное противостояние. Но предлагаемые условия могут быть столь же жесткими и шокирующими.

Первая миссия капитана Кайла Лауэрса в Афганистане на первый взгляд была простой: захватить или убить Вахида Салата, лидера Талибана, находившегося в соседней деревне. Но он чувствовал огромное давление, связанное с необходимостью безопасной вылазки и возвращения своих 130 солдат. Главной задачей было договориться с местным начальником полиции и старейшиной деревни о помощи в обеспечении безопасности здания, где остановился Салат. Когда Лауэрс попросил начальника полиции задержать Салата, тот наотрез отказался.

«Нам нужно действовать сейчас же, — сказал Лауэрс начальнику. — Если вы не поможете, я не могу нести ответственность за то, что произойдет». Начальник промолчал. Лауэрс приказал своей роте оцепить здание. Когда раздались выстрелы, он заметил старейшину деревни, приближающегося с другой стороны улицы, явно разгневанного и растерянного. Старейшина начал кричать на Лауэрса как раз в тот момент, когда командир взвода сообщил по рации об убийстве подозреваемого и трех телохранителей. Старейшина потребовал объяснить, почему рота Лауэрса ворвалась в деревню и начала стрелять без какой-либо поддержки АНП или обсуждения со старейшиной. Лауэрс объяснил, что начальник полиции отказался сотрудничать. Старейшина немедленно переложил вину на Лауэрса и потребовал денег за ущерб. Лауэрс ответил, что, поскольку ответственность за ущерб лежит на Талибане, старейшина может получить от них компенсацию, и ушел проверить своих людей.

В течение следующих 11 месяцев эта деревня стала угрозой для роты Лауэрса. Из ее окрестностей велись регулярные минометные обстрелы. Всякий раз, когда офицерам требовалась информация от кого-либо из жителей деревни, им приходилось платить деньгами или провизией, и даже в этом случае им часто сообщали не те имена, места или даты. Угрозы и применение силы имеют свое место, особенно в определенных военных ситуациях. Однако в данном случае переговорная стратегия Лауэрса поставила под угрозу как его краткосрочные, так и долгосрочные цели.

Эффективный переговорщик в экстремальных ситуациях осознает, что его цели почти всегда будут достигнуты лучшим образом, если он добьется настоящего, а не вынужденного согласия другой стороны. По прибытии в Афганистан капитан Джон Чанг обнаружил, что его коллеги из Афганской национальной армии (АНА) регулярно прибегали к угрозам, особенно в опасных или критических ситуациях, чтобы изменить поведение местного населения. Чанг достаточно хорошо знал как афганскую культуру, так и Коран, чтобы понимать, насколько ценно для местных жителей уважительное отношение. Он решил, что если сможет изменить способ взаимодействия своих солдат с АНА, то сможет повлиять на то, как АНА работает с жителями деревни. Он пригласил солдат АНА перебраться на американский боевой форпост. Два подразделения начали вместе есть, тренироваться, планировать, патрулировать и отдыхать, что привело к настоящему партнерству. В течение месяца АНА выступала в качестве адвоката миссии, проводимой под руководством США, объясняя старейшинам деревень, что американцы — гости в их стране, которые оказывают помощь людям по просьбе афганского правительства, и напоминая им о культурной важности гостеприимства в Афганистане.

Когда позже в этом районе начались силовые действия, был создан прецедент. Вместо того чтобы угрожать, капитан Чанг и его коллега из АНА попросили у старейшин деревни дать рекомендации по обеспечению безопасности в долине и спросили, какие аргументы им понадобятся для защиты любых соглашений, заключенных между США и АНА. Старейшины выразили свое недовольство обысками домов, которые проводили коалиционные силы, задержаниями людей посреди ночи и случайными остановками и досмотрами автомобилей. Они говорили о том, что боятся охотиться или пасти скот в горах, где американские войска ведут артиллерийский огонь. Они рекомендовали, чтобы любое соглашение о прекращении кровопролития, достигнутое в результате переговоров, демонстрировало уважение к личным свободам граждан и местным законам. Самое главное, оно должно выглядеть как решение АНА, а не решение США. Чанг и его коллега из АНА разработали соглашение, которое старейшины могли представить населению, и завербованных в ряды Талибана в этом районе стало значительно меньше.

Стратегия 4: сначала укрепите доверие

Решайте проблемы отношений напрямую. Постепенно берите на себя обязательства по укреплению доверия и сотрудничества.

Когда ставки и риски достигают своего пика, бизнес-руководители и военачальники часто поддаются соблазну ступить на быстрый и легкий путь обмена ресурсами в обмен на помощь. Не стоит забывать, что опасная ситуация не дает времени на развитие хороших рабочих отношений или на исправление того, что им мешает. Но существенные уступки почти всегда провоцируют вымогательство и порождают неуважение или открытое презрение.

Военные часто попадаются в ловушку уступок. Фаррух, афганец, открыл школу для девочек недалеко от города Бараки и постоянно подвергался преследованиям со стороны местных лидеров движения Талибан. Сотрудники разведки обнаружили, что известный боевик позвонил на мобильный телефон Фарруха. Они изъяли телефон и обнаружили, что Фарруху звонили несколько других лидеров движения Талибан. Его арестовали, и Фаррух провел 12 месяцев в центре заключения, ожидая слушания. В конце концов, он добился своего через суд и был признан невиновным. Но тем временем его школу закрыли, его репутация была серьезно подорвана, он пострадал физически. Ему требовалась компенсация.

Командующий предложил денежную компенсацию за потерю заработной платы. Фаррух требовал большего: объяснений причин своего ареста и задержания, а также внедрения процедур, которые позволили бы избежать подобных недоразумений в будущем. Офицер просто добавил еще немного денег за причиненные боль и страдания и отпустил Фарруха, почти не извинившись. Фаррух, который был лидером в своей деревне и имел большой опыт сотрудничества с западными миротворческими силами, ушел с $12 000 в кармане, но поклялся никогда больше не доверять американцам. Хуже того, по мере того как он рассказывал свою историю другим, недоверие людей росло, и американским офицерам становилось все труднее получать от жителей деревни хоть какую-то полезную разведывательную информацию или добиваться активного сотрудничества.

Опытные переговорщики, работающие в экстремальных ситуациях, никогда не идут на необоснованные безрассудные уступки в попытке купить репутацию. Вместо этого они постепенно выстраивают доверие посредством небольших взаимных обязательств. Капитан Аарон Дэвис был направлен в провинцию Хост с приказом урегулировать «быстро и окончательно» несколько давних споров с местными лидерами. По прибытии Дэвис отправился в деревню, где человек по имени Хаджи Саид Улла владел тем, что когда-то было прибыльной заправочной станцией. Бизнес Уллы практически перестал существовать двумя годами ранее, когда американские войска перекрыли дорогу, чтобы обезопасить недавно построенный аэродром, тем самым они не давали людям добраться до его бензоколонки. В течение двух лет разные армейские офицеры обещали Улле как компенсацию, так и помощь в поисках его брата, которого, по его подозрениям, похитил Талибан. Ни одно из их обещаний не было выполнено. Неудивительно, что Улла встретил Дэвиса с презрением и требованием больше денег. Дэвис устоял перед искушением решить проблему наличными; по сути, это был вопрос взаимоотношений.

Дэвис несколько раз навещал Уллу, выслушивая его гневные рассказы и задавая вопросы. Он ни разу не предложил компенсации. Однако он сказал Улле, что разберется в произошедшем и вернется через три дня. Три дня спустя они сели пить чай, и капитан извинился за то, что пришлось пережить Улле, и рассказал о том, что ему удалось узнать. Он попросил Уллу помочь ему разобраться, как восстановить отношения и, в конечном счете, восстановить доверие с другими местными лидерами. Мужчины обсудили способы получения информации о брате Уллы, способы улучшения связи между американскими войсками и жителями деревни и способы обеспечения большей безопасности населения. Только после этого Дэвис вернулся к вопросу о компенсации, поделившись своей оценкой коммерческих потерь Уллы по местным меркам. (Это был простой расчет, но никто другой не удосужился его провести.) Улла взвесил цифры и через несколько минут согласился на сумму, которую считал справедливой, — малую долю от первоначально запрошенной.

Стратегия 5: сосредоточьтесь на процессе

Сознательно меняйте правила игры, не реагируя на действия другой стороны. Примите меры, влияющие как на сам процесс переговоров, так и на их результат.

В ходе переговоров, которые они считают опасными, и директора, и офицеры, естественно, хотят избежать вреда для себя или своих людей. В сочетании с неизбежной необходимостью действовать быстро они вынуждены идти на уступки по критически важным вопросам, а это не самая хорошая идея. Полученное соглашение может подвергнуть компанию риску, далеко выходящему за рамки непосредственной угрозы.

Старший лейтенант Мэтью Фрай и его взвод восемь дней подряд подвергались ракетным обстрелам примерно в одно и то же время на передовой оперативной базе, где они дислоцировались. На девятый день, во время патрулирования, Фрай получил сообщение о том, что боевики готовят новое нападение на базу, и его взводу было поручено разведать окрестности, откуда уже были совершены предыдущие нападения. Он чувствовал сильное давление и должен был как можно быстрее определить текущее местоположение, описание и расположение противника. Ведь одна из последних выпущенных ракет упала всего в 400 ярдах от его палатки.

Оказавшись на местности, Фрай обратился к старейшинам с просьбой предоставить информацию и спросил, чего они хотят в обмен на имена боевиков. Неудивительно, что они запросили многое — в основном еду, воду и одежду. Фрай обещал оказать эту гуманитарную помощь, но когда он попросил взамен информацию, старейшины отрицали, что знают что-либо о боевиках. Желая защитить своих людей, Фрай сделал еще пару предложений: дать денег в случае возникновения чрезвычайных ситуаций и оказать помощь в проекте по бурению скважины. Старейшины согласились, но снова промолчали в ответ по поводу боевиков. Поняв, что его обложили со всех сторон, Фрай сказал, что его обещания зависят от получения информации. Старейшины были возмущены тем, что он отступает от своих обязательств, и посоветовали Фраю и его людям быть особенно осторожными, когда будут возвращаться на свою базу.

Чувствуя угрозу и нервничая, Фрай согласился выполнить одностороннюю сделку и выразил надежду, что старейшины в следующий раз будут более сговорчивы. Он не получил ни необходимой информации, ни хороших рабочих отношений со старейшинами. Позже разведка подтвердила, что противник наблюдал за американцами во время их визита в деревню, тем самым создав еще большую опасность для взвода.

Первой ошибкой Фрая, конечно же, было то, что он решил, что у него есть только два варианта: отказаться от требований старейшин, и тогда он и его люди будут в опасности, или просто капитулировать и надеяться на лучшее. Ему следовало отстраниться от текущих проблем, проанализировать тактику старейшин и подумать, как направить переговорный процесс в свою пользу.

Во время своего первого патрулирования в городе Кундуз старший лейтенант Билли Гарднер вел свой взвод по базару, когда к нему подошли пятеро мужчин. Мужчины, представлявшие фермеров, выращивающих яблоки в местном кооперативе, были возмущены тем, что предыдущее американское подразделение выделило округу несколько миллионов долларов за землю для расширения своего пункта передового базирования. Человек, которому заплатил заместитель губернатора округа, не был законным владельцем земли, и мужчины потребовали немедленной компенсации им и их товарищам-фермерам. Собралась толпа, мужчины начали угрожать, и, когда Гарднер не отреагировал, они потребовали еще большую компенсацию. Они попытались вовлечь членов отряда Гарднера в переговоры, гневно предъявляя свои требования одним солдатам и лебезя перед другими.

Гарднер распознал их тактику «разделяй и властвуй». Он отказался реагировать на нее и отказался идти на компромисс. Если бы он поддался на требования, то поощрил бы переговоры, в которых не хотел участвовать. Вместо этого Гарднер решил изменить характер разговора. Он сел, поприветствовал мужчин на пушту, снял шлем, положил автомат и стал внимательно слушать. Он говорил медленно и тихо. Очень скоро язык тела фермеров изменился, и их крики стихли. На самом деле они напрягали слух, чтобы услышать Гарднера. Он начал задавать вопросы, одновременно уважительно (он не настаивал на своей точке зрения) и властно. Он принял естественную манеру поведения судьи — того, кто стремится беспристрастно определить надлежащий курс действий и имеет на это полномочия.

Гарднер расспросил мужчин о сути их деловых отношений, об их урожае, о том, кого они представляют, и о том, как продажа земли напрямую на них повлияла. Он узнал, что яблоки были основой местной экономики. Мужчины не были против продажи земли, но хотели, чтобы их признали законными владельцами спорных участков. Гарднер начал предлагать возможные решения. Он спрашивал, обращались ли они к помощнику губернатора провинции со своей жалобой. Или обращались в районную шуру (совет)? Они ответили, что нет: они не доверяли помощнику губернатора и считали шуру неэффективной.

Гарднер слушал, не давая определенных ответов, когда выдвигались новые требования, теперь уже сформулированные как просьбы о помощи. Он начал понимать, что кооператив представляет собой форму стабильного гражданского управления; это была возможность укрепить демократические институты. Гарднер объяснил мужчинам, что как только вопросы будут официально доведены до сведения заместителя губернатора, американцы смогут помочь. В конце концов, фермеры согласились попробовать то, что он предложил, особенно если он продолжит давать им советы, на что Гарднер и согласился. То, что началось как импровизированная, напряженная ситуация, характеризующаяся агрессивным поведением, переросло в многочасовые разговоры, приглашение остаться на обед и беседу, которая в конечном итоге перешла к тому, чтобы фермеры поделились информацией о недавней активности боевиков в этом районе.

Возможно, самый важный урок, который должен преподать переговорщик, работающий в экстремальных ситуациях, как руководителям, так и военным, заключается в том, что в ситуации, когда ощущается сильнейшее давление, требующее быстрых действий и непоколебимой позиции, лучше не делать ни того, ни другого. Контроль и власть наиболее эффективно реализуются путем замедления темпа переговоров, активного вовлечения сторон в конструктивный диалог и демонстрации подлинной открытости к чужим точкам зрения. Это не уступка. Это стратегический подход, а не реактивный. Это продумывание на несколько ходов вперед того, как ваши действия могут быть восприняты, и принятие тактических решений, которые вызывают конструктивную реакцию и способствуют достижению ваших истинных целей.

Обучение офицеров ведению переговоров

Зачем офицерам вести переговоры?

Для военных, проходящих службу в Ираке и Афганистане, характер работы изменился. На брифинге в Вест-Пойнте в 2005 году командир одной из дивизий описал день жизни своих лейтенантов в Багдаде: выход на патрулирование в 07:00, помощь в открытии местного рынка в 09:00, восстановление электроснабжения в квартале в 12:00, участие в заседании городского совета в 18:00 и проведение рейда на предполагаемое место жительства боевика в 01:00. Каждая из этих миссий включала в себя определенный вид переговоров.

Почему требования и угрозы не работают?

Иногда работают, а иногда они просто необходимы. Но этим офицерам приходится сталкиваться со все более сложными ситуациями, затрагивающими множество сторон, проблем и культур. На кону могут быть жизнь и смерть, физическая безопасность, критически ограниченные ресурсы или политический капитал. В июле 2010 года генерал Дэвид Петреус напомнил своим войскам в Афганистане о необходимости сосредоточиться на решающем человеческом факторе. Это позволяет военным лидерам всех уровней сохранять гибкость ума и способность адаптироваться, а не только владеть оружием и соблюдать протоколы боевых действий.

Как готовят специалистов по ведению переговоров в экстремальных ситуациях?

В Вест-Пойнте мы уделяем особое внимание практике. Например, в рамках курса «Переговоры для лидеров» мы рассматриваем практические ситуации. На каждом занятии изучается стратегия ведения переговоров, применимая к рассматриваемому случаю. Мы систематически анализируем, как наши курсанты подходят к каждому конкретному случаю, подробно разбираем то, как и почему они сделали тот или иной выбор.

Мы также проводим индивидуальные занятия, чтобы помочь офицерам проанализировать свою тактику. Мы используем контрольные вопросы типа: «Как вы отреагировали на угрозу со стороны вашего противника? Почему вы отреагировали именно так — какова была ваша цель? Какой ответ вы ожидали? Учитывая результат, изменили бы вы свой подход в будущем? Если да, то как и почему?»

Взаимодействие с начальством способствует дальнейшему обучению. Если командир спрашивает переговорщика, удалось ли тому убедить другую сторону отступить или он смог ее «осчастливить», то, вероятно, подчиненный не разовьет в себе стратегическое мышление и навыки ведения переговоров в экстремальных ситуациях, так необходимые переговорщикам. Но если командир спросит, насколько хорошо подчиненный понял и учел опасения и мотивы другой стороны, или создал хороший прецедент, который легко можно объяснить другим, офицер, вероятно, начнет мыслить о переговорах стратегически.

Директора предприятий также могут использовать эти методы для развития переговорных навыков у руководителей своих подразделений.

Реализация стратегии

1. Составьте общую картину

Не стоит

Предполагать, что у вас есть все факты: «Послушайте, очевидно, что...».

Предполагать, что другая сторона предвзята, а вы — нет.

Предполагать, что мотивы и намерения другой стороны очевидны и, вероятно, злонамеренны.

Стоит

Проявлять любопытство: «Помогите мне понять, как вы видите ситуацию».

Проявлять скромность: «В чем моя ошибка?»

Проявлять открытость: «Можно ли объяснить это по-другому?»

2. Выявите мотивы и сотрудничайте

Не стоит

Делать открытые многовариантные предложения: «Чего вы хотите?»

Делать открытые односторонние предложений: «Я был бы готов...».

Просто соглашаться с требованиями другой стороны (или отказываться от них).

Стоит

Спросить: «Почему это важно для вас?»

Предложить решение для критики: «Вот вариант — что в нем может быть не так?»

3. Добейтесь искренней поддержки

Не стоит

Угрожать: «Вы должны согласиться, иначе...».

Заниматься самоуправством: «Я хочу этого, потому что я этого хочу».

Проявлять узколобость: «Ни при каких обстоятельствах я не соглашусь на это предложение и даже не буду его рассматривать».

Стоит

Апеллировать к справедливости и равнодоступности: «Что нам делать?»

Апеллировать к логике и законности: «Я думаю, это разумно, потому что...».

Учитывать точки зрения участников: «Как каждый из нас может объяснить это соглашение коллегам?»

4. Сначала укрепите доверие

Не стоит

Пытаться «купить» хорошие отношения.

Идти на уступки, реальные и воображаемые, чтобы восстановить разрушенное доверие.

Стоит

Выяснить, как мог произойти подрыв доверия и как это исправить.

Идти на уступки только в том случае, если они являются законным способом компенсировать потери, вызванные вашим невыполнением или нарушением обязательств.

Относиться к партнерам с уважением и действовать так, чтобы они тоже уважали вас.

5. Сосредоточьтесь на процессе

Не стоит

Действовать без оценки того, как ваши действия будут восприняты и какой будет реакция.

Игнорировать последствия даже одного своего действия для будущих и текущих переговоров.

Стоит

Говорить не только о проблемах, но и о процессе переговоров: «Похоже, мы зашли в тупик; возможно, нам стоит потратить больше времени на изучение наших целей и ограничений».

Сбавить темп: «Я не готов согласиться, но и не хотел бы отступать. Думаю, вопрос требует дальнейшего изучения».

Предупреждать, но не угрожать: «Если вы не готовы работать со мной над достижением взаимоприемлемого результата, я не могу позволить себе тратить больше времени на переговоры».