Переговоры из слабой позиции: не приговор, а
профессиональный вызов

Представьте себе переговоры, где на одной чаше весов — жизнь небольшого острова, а на другой — хладнокровный расчет великой державы. Именно так выглядела драма острова Мелос в 416 году до н.э., когда афинский десант потребовал безусловной капитуляции. На все доводы мелосцев об общей греческой крови, о праве нейтралитета, о суде богов афиняне ответили ледяной формулой: «Сильные делают все, что могут, а слабые терпят то, что должны». Маленький остров был разрушен, но за эту демонстрацию вседозволенности Афины заплатили стратегически: постепенно они потеряли союзников, моральное лидерство и в итоге проиграли саму войну.

История Мелоса напоминает: тот, кто уверен в неограниченной власти сегодня, может оказаться беззащитен завтра, а слабый — при грамотной игре — способен изменить баланс сил.

Альтернативы, ставки и влияние

В программах по переговорам, которые я и мои коллеги из бизнес-школ ведем по всему миру, один из самых острых вопросов — как вести переговоры из слабой позиции. В классических подходах слабая позиция в переговорах неразрывно связана с концепцией BATNA (от Best Alternative to a Negotiated Agreement, лучшая альтернатива данным переговорам). Практическая суть BATNA заключается в умении качественно оценить альтернативы данным переговорам: как свои, так и оппонента. Профессор Columbia Business School Адам Галинский в одной из своих работ отмечает: «Власть в переговорах зачастую определяется силой вашей альтернативы: слабая BATNA помещает переговорщика в слабую позицию».

Давайте попробуем глубже понять комплекс условий, которые предопределяют слабую позицию. В интерпретации профессоров по переговорам из Стэнфордского университета Джеффри Пфеффера и Роберта Саттона настоящие переговоры из слабой позиции возникают, когда справедливы три следующих условия:

1. Плохая альтернатива. Если эта сделка развалится — у вас нет альтернативных решений, а у ваших оппонентов — есть.

2. Ассиметричные ставки. Результат переговоров гораздо важнее для вас, чем для оппонентов. От него зависят доступ к крайне необходимым ресурсам, возможность уложиться в критически важные сроки, репутация: лично ваша и других людей, которые за вас поручились.

3. Ограниченное влияние. Вы не контролируете ресурсы или доступ к ресурсам, которые ценит ваш оппонент. Вы не можете оттянуть переговоры или встать и уйти, не можете затянуть процесс или использовать право вето.

Профессор Гарвардской школы бизнеса, автор популярных книг о переговорах Дипак Малхотра, как-то начал одну свою лекцию о переговорах в слабой позиции с сакраментальной фразы: «Не идите на переговоры, если у вас нет хорошей альтернативы». Чем это чревато? В книге Negotiating The Impossible Малхотра говорит о следующих возможных последствиях:

· Вы с большей вероятностью примете условия за пределами вашей резервной цены (купите слишком дорого или продадите слишком дешево);

· Ваши односторонние уступки создадут плохой прецедент на будущее;

· Ваши оппоненты с большей вероятностью злоупотребят тактическим преимуществом (предъявят ультиматумы, изменят требования в последнюю минуту и т.д.).

Пределы вашего влияния

Но так ли жестко предопределен исход? Насколько часто в жизни и в бизнесе приходится вести переговоры из слабой позиции и насколько редко при этом удается достигнуть приемлемых результатов? Герб Коэн, один из самых влиятельных авторов в области переговоров в ХХ веке, в книге о переговорах «Обо всем можно договориться» приводит в пример детей: те постоянно ведут переговоры из слабой позиции с родителями, учителями, более старшими братьями и сестрами. При этом они не теряют оптимизма и очень часто достигают успеха.

Важный стратегический совет: ваша готовность вступать в переговоры и вести их не должна зависеть от силы вашей позиции. Будьте как дети: оптимистичными, активными, креативными, настойчивыми, и вы увидите, что это часто приносит эффективные плоды. Всегда хорошо готовьтесь, учитесь вести переговоры, тренируйтесь — старайтесь делать это с хорошим настроением и легким спортивным азартом, наблюдайте за работой опытных переговорщиков и обязательно рефлексируйте на тему каждых прошедших переговоров (как это было, что получилось хорошо, что бы я сделал не так, если бы все повторить и т.д.).

Теперь перейдем к тактике в ситуации со слабой переговорной позицией:

1. Работайте с альтернативой: вашей и вашего оппонента. Это значит не только активно улучшать свою альтернативу, но и, например, постараться ослабить качество альтернативы оппонента в его собственных глазах.

Пример: На переговорах о закупках с крупным международным дистрибутором фабрика-производитель узнает, что ее альтернативный клиент на этом рынке начал процедуру банкротства. Мотивация фабрики договориться с дистрибутором о цене и коммерческих условиях резко возрастает.

2. Расширяйте переговорное поле, включая в него комплементарные активы, в которых у вас есть преимущество.

Пример: Российская компания несколько лет безуспешно вела переговоры с азиатским конгломератом о лицензии на локализацию технологии производства комплектующих. В итоге она заручилась поддержкой крупного российского клиента, заинтересованного в использовании отечественных комплектующих, и включила его в переговоры: как условие сделки конгломерат согласился создать с россиянами совместное предприятие. Привлечение ключевого клиента кардинально усилило их изначально слабую позицию.

3. Продумывайте ваши стратегические ходы: создавайте альянсы, меняйте дизайн и правила игры — место, время, очередность предоставления информации участникам.

Пример: В июле 1980 года компания IBM обратилась к крохотному стартапу по поводу покупки операционной для IBM PC. Microsoft (а это были они) мгновенно подписал NDA, да вот только своей операционной системы у них не было. Пол Аллен купил на рынке лицензию на 86-DOS за $25 000. И таким вот образом у Microsoft возникла необходимая IBM ОС, которая впоследствии превратила их в крупнейшую мировую компанию.

4. Выходите за пределы рациональной зоны возможного согласия. Говорите о своих ценностях и чувствах, инкорпорируйте понятия объективности и справедливости в сделку. Даже самому сильному оппоненту есть что терять: несправедливую сделку будет сложно внедрить, результат будет неустойчивым, возможны репутационные потери и т.д. Как мы уже поняли из примера с детьми, многие важные переговоры в жизни опираются не на холодные факты и цифры, а на человеческие факторы: представления сторон о возможном будущем, желание выглядеть определенным образом в своих глазах и глазах других людей и т.д.

Пример: На переговорах о закупках с крупным клиентом производитель светодиодной продукции открыл свою калькуляцию себестоимости и показал, что закупочная цена, на которой настаивал клиент, ниже себестоимости. А затем, аргументируя взаимную выгоду от долгосрочных отношений, перевел переговоры из жесткого торга в процесс совместного инжиниринга приемлемой цены. Искренность произвела благоприятное впечатление на клиента. В результате стороны совместно разработали продукт, который устраивал клиента по цене и обеспечивал прибыль для производителя.

5. Научитесь проецировать уверенность даже в сложных ситуациях. В переговорах важным фактором зачастую является не сама реальность, а то, как стороны ее воспринимают. Глубокий и ровный голос, низкий темп речи, уверенная поза — расправленные плечи, уверенная мимика, походка и жесты. Ведите себя так, как если бы у вас была хорошая альтернатива: это не блеф, а умение работать с восприятием окружающих, которое бывает полезно не только в слабой позиции. Люди ценят умение сохранять достоинство даже в трудной ситуации, в жизни нередко случается так, что память о вашем достойном поведении живет дольше, чем память о вашем проигрыше

Пример: После неожиданного увольнения советом директоров CEO Open AI Сэм Альтман в течение четырех дней разразившегося хаоса публично демонстрировал спокойный тон. Никаких нападок и оправданий, ровные короткие комментарии, прямая осанка, медленный голос, ни следа паники. Уже на третий день Microsoft пригласила его возглавить новое AI-подразделение, и стало ясно, что без работы он не останется. А еще примерно через сутки 700 из 770 сотрудников Open AI обратились с открытым письмом-ультиматумом к совету директоров: «Верните Сэма или мы уходим». Через 106 часов Альтман вернулся в кресло СЕО, а состав совета был полностью пересобран.

Переговоры из слабой позиции — это не приговор, а профессиональный вызов. Формула успеха складывается из трех уровней.

1. Стратегия — заранее наращивайте или «покупайте» альтернативы, формируйте коалиции и вовлекайте третьи силы, чтобы сбалансировать асимметрию.

2. Тактика — думайте о той ценности, которую вы создаете для вашего оппонента, расширяйте переговорное поле, связывайте цену с вашими общими ценностями и справедливостью, управляйте процессом — местом, временем, очередностью предоставления информации заинтересованным участникам.

3. Психология — проецируйте уверенность, держите фокус на интересах, а не на страхах, и будьте готовы к нелинейным ходам: открытости, «сжиганию мостов», апелляции к ценностям, возможному будущему и репутационным рискам.

Слабая позиция означает лишь, что ваша начальная сила меньше силы вашего оппонента. Итоговый результат зависит от того, насколько точно вы диагностируете ситуацию, насколько творчески расширите поле сделки и насколько дисциплинированно сохраните достоинство и ясную голову. В правильных руках даже слабая позиция превращается из угрозы в ресурс — и именно это делает переговорщика мастером, а переговоры — искусством.