«Кто я?»: как узнать, что о вас
думают коллеги

Нелегко понять, как другие люди воспринимают нас. Часто мы не уверены, не знаем точно или вовсе не отдаем себе отчета в том, какой образ мы проецируем. И отсутствие такого понимания может тормозить карьеру.

Приведу в качестве примера своего бывшего клиента, который метил на руководящую должность, но из отзывов узнал о том, что коллеги считают его негативным и трудным. Это поразило его: он считал себя основательным человеком с аналитическим складом ума и полагал, что все понимают: он выражает несогласие ради того, чтобы прийти к наилучшему решению. Еще он не осознавал, что у него есть привычка гримасничать во время обдумывания информации и что со стороны это было похоже на раздражительность.

Мой клиент страдал от того, что психологи называют иллюзией прозрачности — уверенности, что мы словно открытые книги и все видят именно то, что мы хотим выразить. Но между намерением и его восприятием может быть большой разрыв. Часто люди не отдают себе отчета в собственной мимике, особенно когда глубоко задумались. Как говорит один мой коллега, вдумчивые лица несимпатичны. А определенные эмоции бывает сложно расшифровать. Например, досаду и незначительный дискомфорт легко перепутать.

Знание того, что большинство из нас не проецирует ясно свои намерения, не мешает нам с уверенностью формировать свои впечатления на основе восприятия. А в организациях такие впечатления часто складываются коллективно, и может появиться некое общепринятое мнение о человеке. Такими мнениями делятся в качестве совета («Только начали подавать отчеты Ане? Вот как лучше всего с ней работать»), или они распространяются как злостные сплетни («Клод снова рвется к власти»).

Доступ к такому коллективному впечатлению может дать нам ценную информацию о том, что у нас хорошо получается и в чем, возможно, стоит поменять свой стиль. Даже если мы получаем частые отзывы на работе, как правило, они относятся к нашей функциональной работоспособности. Вам могут сообщить о том, что нужно отточить навыки продаж, но не о том, что люди считают вас эгоистом. Какой из этих аспектов оказывает большее влияние на карьеру?

В книге «Сила присутствия» я обрисовываю несложную проверку имиджа, чтобы определить, как другие воспринимают вас. Чтобы получить нужную вам информацию, нужно лишь задать пару хорошо сформулированных вопросов нескольким ключевым лицам. Если вы когда-либо проводили оценку методом «360 градусов», то видели, как скоро начинают повторяться впечатления.

Хотя это упражнение не займет много времени, психологически оно может быть непростым и вызывать напряжение. Помните, что для этого никогда не наступит подходящий момент, и примите тот факт, что сейчас и есть этот самый подходящий момент.

Сделайте следующее:

Отберите пять человек. Выбирайте тех коллег, которые регулярно видят вас в значимых рабочих ситуациях: начальников, топ-менеджеров, непосредственных подчиненных, коллег, равных вам по положению, или даже бывших коллег. Отличный источник информации — влиятельные коллеги, которые всегда в курсе событий. Если они наблюдали вас в нескольких аспектах вашей работы или жизни, тем лучше. Хотя и важно, чтобы в вашей группе были доверенные лица, обязательно выберите тех, кто скажет все как есть.

Попросите о личной встрече. Ясно дайте понять, что все, сказанное человеком, не будет предано огласке (это способствует честности) и что вы будете спрашивать мнение нескольких людей — это уменьшит давление на каждого конкретного человека. Если сможете, обратитесь с этой просьбой лично. Люди больше склонны согласиться на участие, если видят вас. Если физическое присутствие невозможно, телефонный звонок тоже может сработать. Если вам приходится обращаться с просьбой по электронной почте, предложите ответить на любые вопросы перед самой встречей.

Задайте два вопроса. В ходе встречи задайте два простых вопроса, нацеленных на получение доступа к коллективному знанию: 1. Каково общее впечатление обо мне? 2. Что я мог бы сделать иначе, чтобы добиться большего успеха?

В зависимости от собеседника ответы, которые вы услышите, будут варьироваться от поразительных и полезных до туманных и запутанных. Если человеку некомфортно, он, возможно, даст отзыв, относящийся к работе или проекту. В таком случае проясните: «Я ценю этот отзыв. Могу ли я спросить об общем впечатлении обо мне как о лидере/коллеге/человеке?»

Контролируйте свою реакцию. Сопротивляйтесь искушению объясниться, оправдать свои действия или показать разочарование. Люди, которых вы опрашиваете, будут наблюдать за вами, чтобы увидеть, какой эффект их отзывы оказывают на вас. Качество отзывов будет хорошим настолько, насколько хорошо вы умеете оставаться в спокойном состоянии, выслушивая их. Если нужно, спросите о подробностях или примерах. И закончите беседу выражением искренней благодарности.

После окончания этих бесед определите лейтмотивы и повторяющиеся моменты, при этом вполне можно пренебречь фактами, которые резко выбиваются из общей картины, если вы уверены, что они не содержат ценной информации. Если впечатления о вас совпадают с тем, что вы хотите проецировать, – отлично. Если нет, то пора менять свое поведение и то, как вас воспринимают.

Проделав это упражнение, многие клиенты возвращались ко мне со словами: «Почему никто не сказал мне этого раньше? Я легко могу это изменить!»

Именно это и случилось с моим клиентом, которого воспринимали как человека негативного и трудного. Осознав, что его неверно понимают, он твердо настроился на то, чтобы с самого начала заявлять о своих намерениях и поддерживать прозрачность. Он изменил стиль поведения во время встреч и задавал вопросы, требующие развернутых ответов, чтобы подчеркнуть: он заинтересован в том, чтобы понять точку зрения другого человека. Также он усердно работал над тем, чтобы контролировать свою склонность гримасничать и сохранять нейтральное выражение лица, передающее открытость. Постепенно ему удалось изменить то, как воспринимают его люди, и дать им узнать его как чуткого и заботливого человека, каким он знал себя сам.

Иллюзия прозрачности — это ловушка, в которую часто попадают менеджеры всех уровней. К счастью, есть возможность сделать так, чтобы не было разницы между тем, как люди вас воспринимают, и тем, как вы хотите, чтобы вас воспринимали. Соберите надежные данные и затем твердо настройтесь на изменения.

Об авторе. Кристи Хеджес — коуч в области лидерства и коммуникаций, основательница и президент The Hedges Company, преподаватель в Институте трансформационного лидерства при Джорджтаунском университете.