«Делай! —
Не хочу!»

Если вы менеджер среднего звена, наверняка, одно из самых главных для вас огорчений — ситуации, когда ваши начальники принимают такие решения, с которыми вы не согласны. Иногда вы вовлечены в процесс принятия решений. Но бывает и наоборот: решения просто спускаются сверху и вы становитесь ответственными за их реализацию. В такой ситуации вы с неохотой, но соглашаетесь и подчиняетесь заданному курсу, даже если вам хочется обсудить с коллегами и подчиненными свои сомнения в правильности выбранного пути.

Не поддавайтесь соблазну. Ваша задача — помочь организации преуспеть. Вы не добьетесь успеха, если сомневаетесь в принятом решении. Так что прежде всего задумайтесь, насколько вы верите в компанию, в которой работаете. Если в глубине души вы чувствуете, что высшее руководство принимает плохие решения, то вам, возможно, стоит поискать другую работу. Однако если вы верите в свою компанию, сперва попробуйте убедить себя, что принятое решение на самом деле хорошее.

Именно так поступил я в начале своей научной карьеры, когда получил комментарии экспертного совета к статье для публикации в журнале. Как правило, среди рецензентов есть хотя бы один человек, которому твоя статья совсем не нравится — либо он не понимает приведенных аргументов, либо сомневается в методе исследования. Сначала я возненавидел этих рецензентов, решив, что они недостаточно внимательно читали мою статью. Со временем, когда я сам достаточно поработал рецензентом и прочитал много текстов, авторы которых наверняка точно так же относились к моим комментариям, я начал верить, что замечания рецензентов имеют веские основания. Возможно, их реакция — следствие моего плохого стиля, а может — но надеюсь, что все-таки нет — мои эксперименты оказались не такими выдающимися, как я предполагал. В конечном итоге вера в то, что рецензенты имели основания для своих замечаний, улучшила мои статьи.

Чтобы убедить себя, встаньте на место человека, который глубоко верит в успех принятого решения. Спросите себя, почему вы его приняли. Ищите факторы, которые вы могли упустить и которые делают этот выбор хорошим. Параллельно приводите свои контраргументы — они вам пригодятся. Только когда вы сами поймете, почему решение разумно, вы будете готовы к тому, чтобы начать работать с командой над его реализацией. Такой подход помогает вам и вашим сотрудникам по двум причинам.

Во-первых, от веры команды в план действий зависит успех работы. Если вы не достаточно убедительны, под угрозой энтузиазм у сотрудников — они почувствуют, что сами вы не до конца уверены в конечном результате. Кроме того, на пути реализации даже самых хороших планов возникают преграды: план может не сработать, потребуется больше усилий для воплощения идеи или команде придется придумать что-то новое, чтобы найти правильный подход к ее реализации.

От отношения сотрудников к плану зависит то, как ваши сотрудники воспринимают эти неизбежные проблемы и какие они находят пути для исправления ситуации. Если, чувствуя вашу тревогу, они уже ищут причины, по которым план не сработает, вряд ли их будут мотивировать появившиеся трудности. Но если они верят в успех плана, риск уменьшается. Ваша уверенность может создать самосбывающееся пророчество.

Во-вторых, сомнения, которые у вас имеются по поводу принятого решения, могут помочь при создании плана действий. Те самые возражения, которые вы высказывали в начале, здесь как раз и пригодятся — по сути это список возможных препятствий. Используйте его, чтобы разработать запасные варианты на случай непредвиденных обстоятельств. Исследования показывают: чем лучше вы подготовлены ко всем возможным проблемам, тем легче с ними справиться.

Поделитесь со своими подчиненными знаниями о том, как претворять в жизнь планы, которые не нравятся. По мере продвижения по карьерной лестнице вам наверняка придется принимать непростые решения, которые не каждому будут по душе. Чтобы у таких решений было больше шансов на успех, люди, которые их выполняют, должны уважать ваш выбор.

Об авторе. Арт Маркман — профессор психологии и маркетинга в Техасском университете (Остин). Автор более 150 научных статей о мотивации и принятии решений и нескольких книг.