Тонкие намеки

В начале любых переговоров всегда есть два разных взгляда на потенциальную сделку — ваш и другой стороны. Если бы позиции и взгляды совпадали, не было бы никаких переговоров: ведь все заинтересованные стороны согласны на начальные условия. Раз позиции сторон в переговорах всегда противоположны, возникает вопрос — как работать с ними дальше? Какие действия будут продвигать переговоры вперед, а какие могу завести в тупик?

Переговоры — это процесс управления движением сторон от их начальных позиций к решению, которое бы устроило всех. Проблема в том, что мало кто понимает, как именно это следует делать. Какие варианты приходят в голову в первую очередь? Можно жестко стоять на своем в надежде, что другая сторона сдвинется со своей позиции и примет вашу точку зрения, а можно пытаться их сблизить, найти альтернативное решение.

Особенно «крутые» переговорщики считают, что сближение позиций — это когда другая сторона идет им навстречу, а они стоят на месте. Таким образом, позиция превращается в ультиматум, который по своей природе не предусматривает переговоров. Это может сработать разве что с неопытным переговорщиком, но во всех других случаях приведет к провалу. Переговорщикам, которые используют принцип «никаких шагов навстречу другой стороне, пока та не сделает шаг навстречу нам», приходится ждать очень долго, и подобных примеров огромное количество не только в бизнесе, но и во внешней политике стран.

Рассмотрим другой вариант: предположим, что вы готовы проявить некоторую гибкость и сделать шаг первым. Но где в этом случае гарантии, что партнер последует вашему примеру? Представьте, что вы хотите получить 50% авансом, а заказчик настаивает на 100-процентной постоплате. Вы заявляете, что согласны на 45%, но клиент игнорирует ваше новое предложение и продолжает настаивать на своем. Получается, что вы сделали шаг, а другая сторона осталась там же, где и была. Что дальше? Делать еще один шаг, а затем еще? Так можно дойти до самого конца и услышать что-то вроде: «Давай в следующий раз ты будешь двигаться быстрее?!» Более того, если с другой стороны находится тяжелый переговорщик, то он воспримет ваше движение навстречу как слабость, а его «аппетит» разыграется еще сильнее.

Сигналы в переговорном процессе

Получается, что нам нужен инструмент, который позволит сдвинуть переговорный процесс с мертвой точки, не отпугнув партнера, проявить гибкость и в тоже время сохранить уверенность. Таким инструментом в переговорном процессе являются «сигналы». Проще всего продемонстрировать, что такое «сигналы», на примере. Я участвовал в переговорах, где для стороны, которую я представлял, были очень важны сроки поставки оборудования. Несмотря на то, что остальные условия нам подходили, контрагент отказывался принимать на себя обязательства поставки в течение 15 рабочих дней (это были действительно сжатые сроки); их представитель твердил одно и тоже: «Доставить ваш заказ в эти сроки невозможно, минимум 22 рабочих дня с даты подписания контракта». После нескольких раундов обсуждения мы так никуда и не продвинулись, но я был уверен, что есть варианты сокращения срока. Через некоторое время мне удалось встретиться с генеральным директором компании-поставщика и обозначить проблему, которая не позволяла подписать договор. Его ответ был намного информативнее и профессиональнее: «Это правда, наши стандартные сроки поставки — от 22 до 30 рабочих дней. Нам будет очень сложно уложиться в 15». Четыре дня спустя контракт был подписан с нужными нам сроками.

Чувствуете, с первого взгляда, незаметную, но, если присмотреться, очень важную разницу между тем, что говорил представитель поставщика, и ответом генерального директора? Это и есть «сигнал». Если над этим не задумываться, то можно никогда не заметить, но для переговорщика, когда речь идет о заключении сделки, разница между «невозможно» и «очень сложно» огромна. «Очень сложно» — это сигнал, который дает новые возможности. Что нужно сделать, чтобы другая сторона согласилась двигаться дальше? Может быть, увеличение авансового платежа на 4% превратит «очень сложно» в «вполне возможно»? А если еще добавить письмо с рекомендациями, то из «вполне возможно» получим «с удовольствием сделаем». В приведенном выше примере сигнал означал, что нашему партнеру необходимо компенсировать издержки, связанные со срочностью, что мы и сделали в итоге (конечно же, посредством ведения переговоров).

Сигналы — это тонкие (или не очень) намеки, которые заменяют собой категоричные заявления на готовность двигаться дальше при условии, что другая сторона тоже готова пересмотреть некоторые из своих текущих позиций.

Зайдите в любой магазин, который торгует дорогой одеждой, техникой или аксессуарами и попросите скидку на понравившуюся вещь. После нескольких «нет», высока вероятность, что вы получите сигнал. Вам скажут: «Я не могу давать скидки». А кто может? «Обычно мы скидки не даем». Какие бывают исключения? «Здесь скидок не бывает». А где бывают, может, в интернет-магазине? «Это новая коллекция». Сколько должно пройти времени, чтобы она «состарилась»?

Вся наша жизнь пронизана разного рода сигналами. Например, фраза: «Обычно мы не сдаем квартиру семьям с животными» подводит нас к вопросу, что нужно сделать, чтобы наша ситуация стала «необычной»? Сигналы присутствуют в личных отношениях, в общении с друзьями и родными. Но, к сожалению, это не означает, что мы умеем их распознавать, передавать и знаем, как на них реагировать.

Как подавать сигналы

Профессор и эксперт по переговорам Гэвин Кеннеди в своей восьмиэтапной модели ведения переговоров выделил сигналы в отдельный этап, который позволяет «прощупать почву» перед тем, как сделать первый шаг. Готова ли другая сторона двигаться или следует пока отложить данный вопрос?

Был случай, когда я купил билеты в кино и не смог попасть на сеанс. На следующий день, вместо того чтобы сразу пойти за новыми билетами, я решил провести переговоры. Сотрудница кинотеатра за информационной стойкой сказала, что, к сожалению, не может вернуть мне деньги. «Понимаю, но могли бы вы мне как-то помочь с местами на другой сеанс? Все же хочу посмотреть этот фильм», — сказал я. Через две минуты я получил новые билеты совершенно бесплатно. Фраза «не могу вернуть деньги» способствовала достижению договоренностей, так как мне не нужны были деньги, я хотел попасть на фильм, не оплачивая билеты дважды.

Если партнер не реагирует на ваши сигналы, у этого может быть две причины: он их не замечает либо намеренно игнорирует. Определить точную причину сложно, и поэтому в первую очередь попробуйте еще и еще, каждый раз изменяя формулировку и делая сигнал более очевидным. Может быть, вы перешли к сигналам слишком быстро, не выслушав всех обстоятельств дела. Двигайтесь медленнее, дайте коллегам возможность высказаться. Иногда можно сказать прямо: «Изменение какого пункта договора или какую компенсацию вы бы хотели получить за согласование авансового платежа?» Если это не помогает и все, чего удалось добиться, это жесткое: «Ничто не заставит меня принять это условие», то вы, по крайней мере, теперь понимаете, где находитесь — возможно, на гране тупика, если вопрос авансирования является для вас высокоприоритетным условием сотрудничества. Отложите данный вопрос на какое-то время или возьмите паузу и поработайте над изменением ситуации в целом, контекстом, который влияет на переговорный процесс.

Постарайтесь уйти от категоричных заявлений, особенно в начале переговорного процесса. Никто не любит, когда ставят ультиматум. Если это правда, то переговоров не будет, если же ультиматум — это просто попытка повлиять на ожидания и после «последнего предложения» последует «самое последнее», то поверят вам в следующий раз уже нескоро. Чтобы вы лучше поняли, как это работает, приведу несколько примеров замены категоричных заявлений на сигналы.

1. Вместо: «Это наша лучшая цена» скажите: «Это лучшая цена при текущих условиях сделки».

2. Вместо: «Не буду этого делать» скажите: «При текущей загрузке я не смогу этого сделать».

3. Вместо: «Даже не обсуждается» скажите: «Думаю, говорить об этом сейчас преждевременно».

4. Вместо: «Мы никогда не пойдем на уступки» скажите: «Мы не сможем пойти на уступки без соответствующей компенсации».

Во время подачи сигналов очень важно следить за своим голосом (громкостью, скоростью речи, тоном и т. д.), иначе вы рискуете вызвать лишние негативные эмоции.

Главный плюс сигналов в переговорном процессе заключается в том, что с их помощью мы можем двигаться вперед, при этом не сдаваясь и ничего не уступая. Подавая сигнал, вы ни на что не соглашаетесь и не даете никаких обещаний изменить свою позицию, вы рассматриваете только потенциальную возможность сделать это. Другими словами, то, что ранее казалось невозможным, становится гипотетически достижимым. Сказав: «При текущих условиях это — наша лучшая цена», вы не уступаете в цене и еще никуда не двигаетесь; вы даете понять, что при пересмотре условий цена может быть изменена (как в большую, так и меньшую сторону). Но надо много сделать, прежде чем эта потенциальная возможность реализуется.

Как реагировать на сигналы

Очень часто другая сторона посылает вам сигналы неосознанно, не задумываясь, почему выбрана именно такая формулировка. Вы должны уметь их различать среди получаемой информации. Чего категорически делать нельзя — это наказывать партнера за сигналы, например, атакуя его комментариями из серии «Ну, наконец-то, вы соизволили изменить свою точку зрения — теперь можно серьезно разговаривать». Вместо этого следуйте за сигналами и смотрите, куда они вас приведут; скорее всего, там будет много новых возможностей. Не следует додумывать, что именно хотел сказать переговорщик, подавая сигнал. Спросите его об этом. Если «невозможно» превратилось в «сложно», то это лучший момент для прояснения: «Вы сказали, что это будет сложно. Могли бы вы уточнить, какова природа этих сложностей?»

Команда одного из банков успешно провела переговоры, подготовила протокол и отправила партнеру на согласование. Ответ пришел следующий: «В основном все правильно». Я бы не рекомендовал закрывать глаза на столь откровенный сигнал, когда другая сторона красным флагом машет в двух метрах от вас, предупреждая о возможных разногласиях. Команда из банка уловила этот сигнал, уточнив, что имелось в виду. Затем пришлось вернуться за стол переговоров и еще раз обсудить некоторые пункты будущего контракта.

Работа с сигналами во время переговоров особенно актуальна в России. Это связано с культурными особенностями. Многие участники переговоров в нашей стране предпочитают говорить более обобщенно, абстрактно, без конкретики. Это характерно для высококонтекстуальных культур (термин, введенный антропологом Эдвардом Холлом). Таким образом, я еще раз хочу подчеркнуть важность формулировок во время ведения переговоров.

Сигналы помогают справиться с самыми разными ситуациями:

A: Мы разрываем с вами контракт, если ситуация не будет исправлена (намного лучше, чем угроза в виде немедленного расторжения).

Б: Мы уже работаем над исправлением, но нам также потребуются дополнительные ресурсы с вашей стороны.

A: Я не пойду к руководству обсуждать только этот вопрос! (лучше, чем ультиматум «не пойду вообще»)

Б: Отлично, есть еще ряд вопросов, которые стоит обсудить. Мы подготовим повестку.

Еще один пример из переговоров внутри компании:

А: Мы не можем себе позволить увеличение зарплаты всем сотрудникам вашего отдела на 12%.

Б: А как насчет того, чтобы увеличить на 12% оклад только тем, у кого самые маленькие зарплаты, и на 7% всем остальным?

Подавая сигналы, вы вносите небольшие корректировки в свою речь, которые изменяют ее содержание с ультимативного и категоричного на условное и более гибкое. В основном люди положительно реагируют на это. Используя данный инструмент, вы лучше поймете интересы и приоритеты другой стороны. Как и в случае с навыками задавания вопросов или слушания, чтобы научиться подавать и распознавать сигналы, нужно постоянно практиковаться; это требует времени и концентрации, но в результате вам станет проще договариваться с другими людьми. И только неопытным переговорщикам покажется, что это просто. Перейдете к сигналам слишком быстро — отпугнете партнера, упустите сигнал — и он может больше не появиться. Именно осознанность в действиях и внимание к мелочам делают из вас хорошего переговорщика.