«У нас проблемы»: как указать начальнику на
его недостатки

Хотя мы и живем в мире, где поощряется уверенность в себе, а неуверенность осуждается, от того, что вы думаете о себе лучше, чем вы есть на самом деле, можно получить только два преимущества. Первое — при попытке выполнить трудное задание. Но вера в свои силы — это лишь половина дела, ведь если вы на самом деле переоцениваете свои способности, то вам грозит провал. Второе преимущество вы получаете, если обманом заставляете других поверить в свою высокую квалификацию. Многих из тех, кто так делает, рано или поздно удается раскусить, и личные интересы, которые человек преследует, имитируя ум и опыт, оборачиваются отрицательными последствиями для других. Например, лидеры, которые рады обманываться на свой счет, производят впечатление харизматичных и талантливых, но их самоуверенность в долгосрочной перспективе подвергает риску их последователей. И наоборот, если лидерам известны пределы их возможностей, совершаемые ими ошибки, как правило, приводят к менее губительным последствиям для команды, организации и страны.

И все же, как я пишу в своей последней книге, от лидеров не ждут углубленного самоанализа. Хотя талант руководителя и распределен в обществе равномерно, 80% людей все же считают, что их лидерские качества превышают средний уровень. В последние десятилетия наблюдается устойчивый рост числа людей с нарциссизмом, и этот факт вряд ли способствует появлению будущих лидеров, способных дать себе адекватную оценку и обладающих вдобавок ко всему таким свойством характера, как скромность. Коучинг с упором на сильные стороны лидера, удаление отрицательных отзывов при аттестации усложняют проблему. Они превозносят несуществующие таланты лидеров точно так же, как родители, которые внушают своим детям, что нет в мире умнее и милее их. Зачастую это происходит тогда, когда руководители запугивают своих подчиненных или окружают себя подхалимами. В конечном итоге они теряют обратную связь, которая помогает стремиться к лучшему.

Тем, кто руководит лидерами, консультирует их или просто пытается дать сигнал обратной связи своему боссу, нужно учесть три момента при таком тяжелом (но необходимом) разговоре.

Вникните в их личные мотивы. Критику не любит никто — особенно люди с высоким статусом. Но если вы поможете лидерам найти путь к достижению их цели, они прислушаются к совету. Лучше всего это делать, вникнув в мотивы и ценности, которые им представляются важными. Например, лидеры, у которых главная мотивация —это признание, пекутся о своей репутации. Возможно, слова о том, что их способности на деле выглядят не так хорошо, как им кажется, заставят их мобилизоваться, даже если их репутация вызывает у вас сомнения. Если главное для лидера власть, достучаться до него можно, пояснив, что его успех и карьерный рост связаны с получением обратной связи: «Если изменить X и Y, то можно превзойти соперников и достичь вершин власти». Если лидер альтруист, то донести до него неприятную информацию лучшего всего так: «Если изменить X и Y, можно повысить потенциал команды, вовлечь ее в работу и повысить благополучие сотрудников».

Пусть говорят данные. Руководители не всегда интересуются людьми, а психологию они часто считают чепухой. Но хорошо, что результаты их все-таки волнуют. Круговая обратная связь

(то есть процесс систематического сбора данных о работе компании – прим. ред.) и участие персонала в этом процессе могут помочь руководителям осознать важность адекватного восприятия себя самого и своего поведения. Например, есть много доказательств связи круговой обратной связи с результатом работы руководителя и его компетентностью. Круговая обратная связь – хороший способ повысить эффект от коучинга; она помогает руководителю понять, в чем разница между его самоощущением и впечатлением, производимым на окружающих. На вовлеченность персонала в рабочий процесс (помимо основных показателей эффективности компании) лучше всего влияет как раз эффективность работы руководителя. Согласно данным метаанализа, в котором участвовали почти 8 000 подразделений компаний и 36 организаций, мотивация персонала напрямую связана с более высокими результатами бизнеса, включая выручку и прибыль.

Еще один метод, основанный на получении данных, который поможет лидеру понять, чего же ему все-таки не хватает, – это оценка личности. Если оценка объективно отражает как достоинства, так и недостатки личности, то лидер получает больше информации о своих «темных сторонах». Такие «темные стороны» могут стать причиной неудач лидера, и никакие выдающиеся навыки вкупе с опытом тут не помогут. Подобным примерам нет числа: всем известны печальные истории Доминика Стросс-Кана и Берни Мэдоффа. Это наглядное свидетельство тому, как блестящие руководители могут разрушить свою карьеру и карьеру других, если им не удается обуздать свои недостатки.

Раскройте обратную сторону самоуверенности. Руководителей, которые проявляют интерес к науке, можно легко убедить как в преимуществах скромности, так и в отрицательных сторонах завышенной самооценки. Другими словами, есть множество фактов, доказывающих, что самоуверенность – это не только преимущество, но и проблема. Экономические исследования показывают, что излишняя самоуверенность становится причиной неудачных финансовых решений и мешает прислушаться к общественному мнению, указывающему на ошибки. Согласно финансовым исследованиям, самонадеянность руководителей, входящих в топ-500 по версии Forbes, заставляет их часто идти на личный риск. Как свидетельствуют исследования, слишком уверенные в себе предприниматели не только терпят неудачи чаще, но и умирают раньше, чем их менее самоуверенные коллеги. При этом здоровая доля самокритики, как уже доказано, оказывает положительное воздействие. Руководители, не слишком высоко оценивающие свои способности, более результативны.  А понимание своих недостатков, согласно теории мотивации, заставляет стремиться к самосовершенствованию. Наиболее известные новаторские работы Джима Коллинза по изучению опыта успешных руководителей говорят о том, что для выдающихся лидеров характерны не только упорство и внутренняя энергия, но и скромность.

К сожалению, эти советы и предложения не всегда просто применить на практике. Например, руководители часто недооценивают роль круговой обратной связи и их сложно переубедить. Это один из недостатков коучинга: зачастую он более эффективен для тех, кому он меньше нужен, чем для тех, кто в нем действительно нуждается. В распоряжении руководителей слишком много источников (часто ложной) позитивной обратной связи, и это не зависит от их истинных талантов. В этом смысле рынок труда мало чем отличается от Facebook*, хотя даже в этой социальной сети можно оставлять отрицательные комментарии к постам других людей. В конечном счете нам нужно научиться выбирать лидеров, у которых все в порядке с самооценкой и уверенностью в себе. Как заметил великий Вольтер: «Сомнение неприятно, но состояние уверенности абсурдно».

Об авторе: Томас Чаморро-Премузик – международный эксперт по психометрии и психологическому профилированию, профессор психологии бизнеса в Лондонском университетском колледже и гендиректор в Hogan Assessment Systems.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена