Как строить отношения с коллегой, который стал
вашим боссом

Ваша коллега только что получила повышение и стала вашим начальником. Нужно ли вам перестраивать ваши отношения? Должны ли вы изменить свое поведение и стоит ли вам ждать каких-то перемен с ее стороны? Другими словами, как быть, если человек, с которым вы общались на равных и, возможно, даже были друзьями, вдруг оказался на одну ступеньку выше вас?

Что говорят эксперты

«Да, ситуация жутко неловкая, — признает Роберт Саттон, профессор Стэнфордского университета и автор книги “Не работайте с м*даками”, — причем не только для вас, но и для вашего нового босса». По мнению Саттона, в этом случае вас обоих поджидают две основные опасности. Первая заключается в том, что ваша коллега «окажется не в состоянии принять на себя новую роль, продолжит вести себя так, будто между вами ничего не изменилось — и вы по-прежнему останетесь друзьями». Вас такое положение вещей может вполне устраивать, однако это, как правило, негативно отражается на коллективе. Другая опасность — власть, что называется, испортит бывшую коллегу. Она начнет всеми помыкать, станет слишком много говорить и перестанет кого-либо слушать.

Но не стоит отчаиваться — своими действиями вы можете значительно снизить эти риски. «Вам следует относиться к новому начальнику, как к менеджеру, с которым вы раньше никогда не работали», — говорит Майкл Уаткинс, автор книги «Первые 90 дней». А это значит, что вам необходимо заново, «с нуля», определить правила совместной работы, прояснить, какого поведения вы друг от друга ждете, а также помочь новоиспеченному начальнику добиться первых побед на новой должности. В то же время нельзя совсем игнорировать ваши предыдущие отношения. И вот как преодолеть этот нелегкий переход.

Примите перемены

Не надейтесь на то, что вы с вашим бывшим товарищем, превратившимся в босса, будете, как и прежде, непринужденно пить пиво после работы и обедать вместе. «Отношения между вами могут оставаться теплыми и уважительными», — говорит Саттон. Но если ваш начальник правильно понимает свою новую роль, ему необходимо установить между вами некоторую дистанцию, иначе он просто не сможет эффективно руководить и объективно оценивать вашу работу. Если вы были хорошими друзьями, то эта трансформация может оказаться весьма болезненной. «Но когда друг пытается беспристрастно оценивать работу друга, чаще всего ничего хорошего не выходит», — утверждает Уаткинс. Не принимайте эти перемены близко к сердцу. Так лучше для дела, а в конечном счете и для вас.

Имейте в виду, что у вас есть преимущество, но сильно на него не рассчитывайте

Вы уже работали со своим боссом, и в этом ваше серьезное преимущество. «Вы знаете этого человека и знаете его стиль», — говорит Уаткинс. Саттон соглашается: «Если вы поддерживали с ним приятельские отношения, то теперь он может стать для вас важным союзником. Вам будет легче согласовывать с ним новые проекты или обращаться к нему с новыми идеями». В то же время не стоит на это полагаться. Уаткинс объясняет, что в такой ситуации люди часто совершают большую ошибку, требуя к себе особого отношения, основанного на старых дружеских связях. Или же они продолжают вести себя так, словно имеют на своего начальника прежнее влияние. Ваш босс, скорее всего, наоборот, хочет показать окружающим, что он всем уделяет одинаковое внимание, даже своим бывшим приятелям-сослуживцам.

Продемонстрируйте, что вы готовы к новым отношениям

В идеале новый начальник должен с вами сесть и обстоятельно обсудить, как вам в дальнейшем вместе работать. Однако если он этого не сделает, возьмите инициативу в свои руки. Скажите ему, что вы прекрасно понимаете — ситуация изменилась, и вы хотите прийти к каким-то новым взаимоотношениям, которые помогут вам обоим слаженно трудиться. Саттон так и поступил, когда один из его товарищей получил должность начальника отдела. Он обратился к нему с такими словами: «Теперь ты мой босс. Ты принимаешь решения, это твоя работа. Я не всегда буду с ними соглашаться, но я буду им подчиняться».

Даже менее прямолинейные сигналы, добавляет Уаткинс, могут принести существенную пользу. Например, вы можете просто сказать: «Мне не терпится увидеть тебя в деле в твоей новой должности». Это освобождает вашего начальника от неловкой необходимости лишний раз напоминать об изменениях в ваших положениях. «Нет ничего хорошего, когда человеку приходится указывать на свои властные полномочия, потому что вы их игнорируете».

Подумайте, чем вы можете помочь

Если вы претендовали на должность, которую в итоге получил ваш коллега, то, вероятно, ваше самолюбие уязвлено. Важно преодолеть эти отрицательные эмоции и задуматься над тем, как вы можете посодействовать своему начальнику в его новой роли. Помните, что это большое событие в его жизни и он наверняка тратит много времени и энергии, пытаясь понять, как ему эффективнее исполнять свои обязанности. Поэтому отнеситесь к нему с сочувствием и попробуйте предугадать, что ему нужно.

«Чем лучше вы понимаете ситуацию, в которой оказался ваш босс, тем лучше для вас», — говорит Уаткинс. Ему вторит Саттон: «Вы должны поддержать своего товарища, ставшего начальником, пока он осваивается в новой должности». Вы можете помочь ему организовать свою работу, выработать план действий, сформировать стратегию и цели. Или же возьмите на себя проект, который произведет эффект в краткосрочной перспективе. И главное, будьте терпеливы. «Вероятно, первое время новый босс не сможет работать с той же эффективностью, что и старый, — говорит Уаткинс. — Ведь ему еще предстоит многому научиться».

Не заискивайте и не нашептывайте

Как рассказывает Саттон в своей книге «Хороший босс, плохой босс», исследования доказывают, что новые управленцы неизбежно сталкиваются с двумя явлениями: люди начинают им льстить и перестают сообщать плохие новости. Вы покажете себя с лучшей стороны, если не будете следовать ни той, ни другой традиции. Во-первых, старайтесь взаимодействовать со своим начальником по тем вопросам, которые действительно важны для него и для бизнеса, советует Уаткинс. Предложите свою поддержку и делитесь информацией, но только так, чтобы вас нельзя было заподозрить в интриганстве и подковерной борьбе. Будьте искренни в своих намерениях и говорите с ним только о том, что имеет отношение к делу. Во-вторых, постарайтесь зарекомендовать себя как человека, который не боится сказать правду о проблемах и опасениях сотрудников. «Да, роль правдолюба не лишена определенных рисков, — говорит Саттон, — но как человек, который еще совсем недавно общался с новым боссом на равных, это, пожалуй, самое ценное, что вы можете предпринять. Даже замечания личного характера могут оказаться весьма кстати, если начальник зазнался и потерял связь с реальностью. Ваш долг — отозвать его в сторону и посоветовать ему “попридержать коней”, особенно если он ведет себя высокомерно или деструктивно». Поняв, что на вашу откровенность можно положиться, он станет чаще обращаться к вам за советом и обратной связью.

Когда отношения натянуты…

Иногда повышение получает человек, с которым вы были не так уж и дружны. Теперь же вам вдвойне важно научиться с ним ладить. «Если он вам не по душе или же вам кажется, что он затаил на вас обиду, то перед вами стоят две задачи», — говорит Саттон. Во-первых, всегда будьте с ним вежливы. Во-вторых, найдите среди своих знакомых людей, готовых вас поддержать и при необходимости замолвить за вас словечко. Саттон советует: «Выясните, кто из ваших союзников внутри команды или вне ее может повлиять на босса и изменить его мнение о вас в лучшую сторону». В конце концов, нравится вам это или нет, но теперь отношения с этим человеком стали одним из самых важных аспектов вашей работы.

Принципы, которые необходимо запомнить

Что нужно делать:

открыто признавать, что ваш бывший товарищ теперь вами руководит — и вы намерены плодотворно с ним работать;

поставить себя на его место и попытаться понять, как вы можете помочь ему добиться успеха;

показать себя в выгодном свете, продемонстрировав готовность откровенно высказывать свое мнение и передавать плохие новости.

Чего не следует делать:

ожидать, что ваши отношения не изменятся. Это неизбежно произойдет — они должны измениться;

рассчитывать на особое отношение, потому что вы раньше работали вместе;

льстить и заискивать. Найдется полно желающих этим заняться, однако подобное поведение не вызовет у вашего босса ничего, кроме подозрений.

Пример №1: Не принимайте перемены близко к сердцу и доверьте своему боссу его работу. Анкит Гупта и Акшай Котари познакомились на первом семестре аспирантуры. Между ними было много общего: оба выросли в семье предпринимателей (их отцы занимались бизнесом) и оба мечтали начать свое дело. «Мы часто встречались, делились друг с другом наблюдениями, рассказывали о новых идеях будущих стартапов», — вспоминает Анкит. На втором году обучения в рамках программы Stanford’s Launchpad они начали совместно работать над новостным приложением (которое в дальнейшем получило название Pulse News, а сейчас известно как LinkedIn Pulse).

С самого начала распределение ролей между ними было ясным. «Все, что нам нужно было делать, — это писать код и заниматься логистикой: регистрировать фирму и продвигать наше приложение в App Store. Я работал над программой, а все остальное взял на себя Акшай», — объясняет Анкит. Однако для подачи документов на регистрацию необходимо было указать формальные должности. «Мы буквально за две минуты решили, кто кем будет в нашей компании, — продолжает Анкит. — Акшай занимался организационной работой, поэтому казалось вполне естественным, что он будет генеральным». Анкит стал техническим директором.

Они не договаривались о четком разграничении обязанностей, но Акшай занимался поисками инвестиций, а Анкит сосредоточился на написании кода. Стратегические решения они принимали вместе.

Несмотря на то что Анкит полностью доверял Акшаю, его тяготил тот факт, что он все чаще оказывался в роли подчиненного. Было обидно, когда в статье Bloomberg, посвященной их приложению, был упомянут только Акшай, или когда его не позвали на встречу руководителей компаний. Вскоре Акшай начал принимать решения без его участия. «Мы заключили с Amazon сделку, договорившись, что все планшеты Kindle Fire будут продаваться с предустановленным Pulse, — вспоминает Анкит. — Я узнал об этом уже после того, как договор был подписан. А затем я должен был его исполнять. Были и другие случаи, когда я был не согласен с тем или иным решением, а в ответ он мне заявлял, что уже поздно что-либо менять и нужно действовать по его плану». И все же Анкит каждый раз напоминал себе, что «Акшай исходит из лучших интересов компании».

В итоге Pulse был продан LinkedIn, однако если бы этого не случилось, Анкиту и Акшаю «в дальнейшем пришлось бы строго разграничить свои обязанности». «Мы стали гораздо ближе друг к другу после продажи компании. Теперь все проще, ведь мы больше не работаем вместе», — заключает Анкит.

Пример №2: Отнеситесь к начальнику с пониманием и обсудите с ним произошедшие перемены. Роб МакГрорти, занимающий сейчас должность директора по продукту и операциям в Webgility (производитель ПО для электронной коммерции), раньше работал над различными проектами у предыдущего работодателя вместе со своим коллегой Марком (имя изменено). После двух лет совместной работы на равных Марк получил повышение и стал начальником Роба.

Оба не заостряли на этом внимание. «На самом деле, в то время культура в компании была выстроена таким образом, что любые изменения в межличностных отношениях, которые могут повлечь за собой конфликтные ситуации, было принято игнорировать, — говорит Роб. — Нужно было продолжать работать так, словно ничего не изменилось». Сейчас он понимает, что это было ошибкой. Марк постепенно входил в свою новую управленческую роль и вскоре «приобрел дух высокомерия и привычку командовать», что полностью соответствовало культуре компании, но отвратило от него многих бывших коллег. Роб пытался относиться к нему «скорее с сочувствием, чем с враждой», помня об их предыдущей совместной работе и давней дружбе. «Я видел, под какой нагрузкой он находится и как это вредит его отношениям с коллегами, — объясняет Роб, — поэтому я искал способ помочь другу в тяжелой ситуации». Впрочем, сейчас он считает, что было бы куда полезнее, если бы они с самого начала открыто поговорили друг с другом. «Если бы я понимал весь тот груз свалившейся на него ответственности и то давление, которое он испытывает, я бы мог куда лучше его поддерживать», — говорит он.

В конце концов Роб перешел в другой отдел, и Марк больше им не руководил. «Со временем мы все сильнее отдалялись друг от друга в профессиональном плане и вернулись к более теплым дружеским отношениям», — заключает Роб.