Как найти нового руководителя
для стартапа

Большинство основателей стартапов глубоко преданы своим компаниям, поскольку они вложили всю свою душу в создание бизнеса, «обреченного» на долгосрочный успех. И понятно, как терзает их вопрос, вполне ли соответствуют их способности потребностям их детища на разных этапах его развития. Очень тяжело признать, что настала пора искать нового CEO.

Исследования показали, что лишь небольшой процент основателей-гендиректоров обладают навыками и опытом, которые могут обеспечить компании рост и раскрытие ее потенциала на следующих стадиях развития. Когда венчурный проект завоевывает прочное положение на рынке, ему требуется руководитель с иными талантами и компетенциями для достижения максимальных результатов.

Умный основатель знает, что зачастую приходится поступиться властью ради завоевания устойчивой доли рынка. А это в свою очередь означает: настала пора искать нового лидера. Но как это сделать без ущерба предприятию?

Приняв решение искать нового гендиректора, основатель и действующий CEO совместно с советом директоров должен заранее спланировать переход (в идеале процесс занимает полгода). Вот какие меры следует принять:

Определить стратегию стартапа и соответственно с ней —требования к опыту соискателя. Новый гендиректор должен дополнить набор навыков, имеющийся у руководящей команды, обладать нужным опытом и знанием, как провести компанию в период интенсивного роста и масштабировать ее.

Читайте материал по теме: Кому нельзя доверять управление компанией?

Подбирая кандидата на должность CEO, оценивайте его лидерские и коммуникационные навыки и его умение сотрудничать. Основные требования к новому руководителю очевидны: он должен видеть всю ценностную цепочку рынка, на котором оперирует стартап, и сыграть ключевую роль в организационной структуре компании. От гендиректора потребуется умение проводить тактические корректировки, которые обеспечат стабильный рост даже в сложных для бизнеса условиях. Но самое главное — ищите CEO, способного создать благоприятную корпоративную культуру, как для клиентов, так и для коллектива.

Решительно рвите с прошлым. В процессе формирования новой управленческой команды и компании в целом основная проблема обычно заключается в том, что кто-то из ключевых сотрудников, стоявших у ее истоков, начинает тормозить развитие компании. Основатели и члены совета директоров сталкиваются со сложнейшей дилеммой: сохранить этих людей или же расстаться с ними.

По мере роста компании должны меняться способы управления ею. Нужно преодолевать сопротивление переменам. Особенно часто противостоят новому гендиректору те, кто работал в компании с самого начала — в новых условиях их статус снижается и влияние ослабевает.

Налаживайте прочные связи между основателем, новым CEO и всем коллективом. Необходимо создать здоровую атмосферу в команде руководителей, а также в отношениях между ее членами и новым гендиректором. Во многих стартапах такие группы не сформированы официально, проекты идут в неформальных командах. Главная задача при переходе под управление нового CEO — соединить все группы, превратить разрозненные коллективы внутри стартапа в единую структуру, которая будет эффективно взаимодействовать с новым гендиректором и в которой будут вращаться люди с самыми разными должностными обязанностями.

Читайте материал по теме: Тотальный контроль основателя не приведет стартап к успеху

Обеспечьте передачу знаний. Ключевой фактор, определяющий результаты успешного перехода власти, — полная документация накопленных знаний. Невнимание к этому аспекту обернется катастрофой. Основатель стартапа хранит у себя в голове огромное количество информации, а когда власть переходит к преемнику, может возникнуть пробел в корпоративных знаниях. Это приводит к хаосу и смятению, новая команда вынуждена заново искать принципы эффективной работы по тем или иным проектам.

Сохранение и передача знаний обеспечит плавный переход власти. Знания следует сохранять в вики компании или в интранете, чтобы сделать информацию общедоступной. CRM или любая другая система, поддерживающая ежедневное информирование по всем клиентам компании, основным контрактам, инвесторам, продукции, технологиям, продажам и маркетинговой деятельности, — самый практичный и полезный способ распространения информации.

Сократите до минимума период передачи знаний. Момент передачи знаний — великолепный шанс убедиться, что все знания основателя перешли к новому руководителю и не произошло разрыва. Длиться этот период должен примерно две недели. Может понадобиться больше времени, если, например, информация по какому-нибудь высокотехнологичному продукту крайне сложна, но не затягивайте эту фазу дольше, чем на месяц.

Сформулируйте важность перехода и держите все каналы коммуникации открытыми. Наконец, важно помочь всем сотрудникам справиться с переходным периодом, особенно тем, кто работает в компании со дня ее основания. Нужно пояснить им, как новое руководство представляет себе дальнейшее развитие фирмы и как изменятся внутренние структуры, роли и обязанности, причем подать эту информацию следует так, чтобы люди заразились ею.

Нелегко уходить с руководящей должности в созданной тобой же компании. В конце концов, основатель вкладывает свои чувства, эмоции и душу в свое творение. Если он хочет и впредь участвовать в жизни своего предприятия, для него обычно находится весьма полезная и важная роль. Мне доводилось видеть, как основатель продолжает работать в фирме на должности вице-президента по технологиям, главы маркетингового отдела или члена совета директоров. Однако назначать основателя на новую должность следует лишь после тщательного рассмотрения этого вопроса советом директоров.

Успех стартапа зависит от того, появится ли в ней правильный гендиректор в нужный момент. И лучшим CEO станет тот, при ком мечта основателя компании воплотится в жизнь.