читайте также
Четыре обиды менеджера
Максим Белухин
Пять уроков Ford
Марк Джонсон
«Я переехал в США и думал, что никогда не пойму, как тут жить и работать»
Мифы и реальность о работе продакт-менеджера
Апурва Мишра
читайте также
Парень зашел в бар.
Бармен обратил внимание на его печальный вид и спросил, все ли в порядке:
— Я только что потерял друга, — сказал парень.
— Как же это произошло?
— Я стал его начальником.
Всем нам просто необходимо дружеское плечо на работе. Нуждаетесь в совете по проекту? Хотите отметить привлечение нового клиента или закрытие какой-то важной стадии проекта? Не можете сдержаться, чтобы не посетовать, сколь требователен, вездесущ, несправедлив, безучастен, бездушен или попросту глуп ваш начальник? Для этого ведь и нужны друзья.
У таких отношений есть неоспоримые преимущества. Исследования Gallup доказали, что люди, лучшие друзья которых по совместительству являются их же коллегами, больше увлечены своей деятельностью, а их начальники демонстрируют более высокие показатели прибыльности и популярности среди клиентов, чем те организации, в которых близкие дружеские отношения между сотрудниками менее распространены. Психолог Абрахам Маслоу еще 60 лет назад утверждал, что чувство общности является одной из самых важных человеческих потребностей, сразу после желания утолить голод, жажду и стремления к безопасности. Думаю, можно утверждать, что друзья на работе необходимы нам столь же сильно, как и друзья за ее пределами, в личной жизни.
Если вас только что назначили на первую в вашей жизни руководящую должность, вы начинаете понимать, что иметь близких друзей на работе — задача не из легких. Прежде вы с вашими приятелями жаловались друг другу на начальника за его или ее спиной. Теперь он или она — это вы, и это уже они жалуются на вас за вашей спиной. Коллеги-друзья могут ожидать от вас проявления к ним особого расположения, в то время как другие сотрудники будут беспокоиться из-за фаворитизма. Когда профессор Колледжа Дэвидсон Скотт Тонидандел, его бывшая студентка Пейдж Логан и я занимались изучением проблем, с которыми столкнулись почти 300 новоиспеченных руководителей, мы обнаружили, что переход из категории «лучший друг навеки» в категорию «начальник» (мы назвали это «адаптацией к отношениям “руководитель/подчиненный”») стал одним из сложнейших барьеров, о котором заявили почти 60% опрошенных. Как отметил один из участников, занимающий свой первый руководящий пост:
Читайте материал по теме: Три ошибки при установлении деловых контактов
«Для меня действительно трудно перестроиться таким образом, чтобы управлять людьми, с которыми я прежде выполнял одну и ту же работу. Порой я чувствую, что люди не воспринимают мои задания и проекты всерьез, поскольку считают, что они могут использовать мое дружеское расположение в своих интересах. Сейчас у меня сложный период, когда я стараюсь провести черту между личными делами и работой, ведь мы уже не на одном и том же уровне».
Любопытно, что подобные мысли отступают, когда управленцы продвигаются все дальше и дальше вверх по карьерной лестнице. Когда в ходе своего собственного исследования я опрашивал менеджеров среднего звена о самых больших сложностях, с которыми они сталкиваются на работе, проблема «мой друг — мой босс» даже не вошла в первую десятку. Согласно аналитическим данным Центра креативного лидерства (CCL), руководители высшего звена (С-уровень) больше сконцентрированы на всем остальном: на стрессе, вызванном размыванием границ, управлении в рамках многочисленных команд, на организационной эффективности рабочего процесса и выявлении и развитии талантов. Одним словом, у них есть проблемы посерьезнее. В противоположность таким боссам у новоиспеченных менеджеров не так много обязанностей, они имеют меньшее представление о том, что такое управлять, поэтому они намного чувствительнее реагируют на драйв, появляющийся в работе при смене позиции.
Что же следует сделать, чтобы справиться с этой проблемой? Вот что я рекомендую руководителям, которых тренирую в рамках CCL.
Будьте предельно честны и действуйте прямо. Вы по-прежнему можете дружить с вашими подчиненными. Однако то, что ваши отношения на работе изменились, остается фактом. Установите четкие границы в отношениях и сформулируйте, чего вы ждете от своих коллег. Поговорите с друзьями и расскажите им о ваших новых обязанностях. Объясните, что вы ответственны за развитие и производительность ваших друзей и их коллег. Чтобы быть эффективным руководителем и управлять всей группой, придется, по всей видимости, изменить тон вашего взаимодействия с подчиненными и количество времени, которое вы с ними будете проводить.
Читайте материал по теме: Формула дружбы
Будьте справедливы. Когда дело доходит до бонусов, повышений, продвижений, поддержки и одобрения, оставьте при себе ваши внутренние противоречия. Если ваш друг заслуживает высшей оценки и это документально подтверждено — тем лучше. Если он/она не проявляет особых достижений, но вы продолжаете его/ее поощрять, то будьте готовы к сплетням и слухам у вас за спиной и всеобщему недовольству.
Старайтесь быть в курсе всех событий. Если уж вы стали руководителем и несете это бремя, то приготовьтесь к тому, что за вами будут постоянно наблюдать. Так что следите за своим поведением. Много ли времени и энергии вы тратите на общение и развитие своего приятеля и тратите ли вы столько же на остальных членов вашей команды? Попросите вашего босса или наставника понаблюдать за ситуацией и дать объективную оценку.
Будьте всегда наготове. Мой преподаватель по психологии в Университете Эмори, Стив Новики, когда-то рассказал мне о том, что любые отношения проходят цикл, состоящий из четырех стадий: выбор-начало-развитие-окончание. Когда из друга вы превращаетесь в руководителя, становится понятно, что дружба заканчивается. Вы и ваш друг должны вместе решить, будут ли ваши отношения иметь продолжение уже в новом формате. Если хотя бы один из вас не может свыкнуться с новой ролью, просто оставьте эти взаимоотношения и двигайтесь вперед. Но не сжигайте мостов, ведь никогда не знаешь, кто может завтра оказаться твоим боссом.
Читайте по теме: