Как приступить к
нелегкому разговору

Я заранее предполагал, что это будет тяжелый разговор.

Я работал вместе с Шари* много лет. И я знал: она рассчитывает на то, что я поручу ей запуск новой программы подготовки руководителей для одного из наших клиентов, Ganta — компании, работающей в сфере высоких технологий. Честно говоря, я не считал Шари подходящей кандидатурой. На самом деле результаты ее работы мне в последнее время перестали нравиться, хотя я ей об этом напрямую и не говорил.

В этом и заключалась моя первая ошибка. Я должен был своевременно высказать ей свои замечания, прежде чем запускать проект.

Так почему же я этого не сделал? Я бы с удовольствием ответил, что просто потому, что хорошо относился к Шари, не хотел задеть ее чувства и просто ждал, пока все наладится без моего вмешательства.

Это было отчасти правдой, но в ситуацию был подмешан и другой аспект: я боялся неловкого момента во время разговора.

Знаете ли вы эти непростые секунды — пока вы что-то говорите, ситуация выглядит крайне напряженной, и это неприятное чувство сохраняется, пока человек не отреагирует? Неловкое чувство.

Читайте материал по теме: Два типа людей, с которыми никогда не стоит вести переговоры

Другими словами, я откладывал разговор с Шари в долгий ящик, потому что боялся собственных ощущений в тот самый момент, когда я буду ее критиковать: мол, я почувствую себя неуклюже, неудобно и, возможно, даже глупо.

Но я не мог больше откладывать этот разговор. Чем дольше я ждал, тем более усугублялась ситуация. В итоге я почувствовал себя совсем глупо.

В день нашего трудного разговора я почти сразу же ощутил тревогу — как только Шари вошла в мой кабинет. Мы обменялись любезностями, а потом я приступил к делу. Я сказал ей, что знаю о ее желании запустить программу подготовки руководителей в Ganta. Я обсудил с ней все сложности и тонкости этой работы и ситуацию вокруг Ganta в целом. Я также поговорил с ней о том, что мне не понравилось в ее недавней работе. Шари задавала мне встречные вопросы, и я объяснял все на показательных примерах.

Читайте материал по теме: 15 правил переговоров при найме на работу

Я настолько старался избегать неловких моментов, что даже спустя 30 минут нашего разговора Шари так и не поняла до конца, поручаю ли я ей этот проект или нет. Мои слова вполне могли подойти в качестве предисловия и для отказа, и для согласия.

В итоге она сама решила задать мне прямой вопрос: «Итак, вы дадите мне запустить эту программу или все-таки нет?»

Теперь, когда я осознал особенности своего поведения, я наблюдаю нечто подобное у многих других руководителей по всему миру. Например, вице-президент одной компании пытался публично объяснить, что определенные направления деятельности фирмы пора закрывать, но он не сумел довести до людей свои мысли, потому что его попросту завалили ненужными вопросами, которые звучали как претензии к каждой его фразе.

В другом случае гендиректор на заседании руководителей отделов намеревалась сообщить им, что она вводит новую должность — инспектора, перед которым они все будут отчитываться. Но она не смогла этого сделать, поскольку растянула на 20 минут предисловие, так и не сообщив о своем решении. Как сказал мне позже один из присутствовавших на заседании: «Я совершенно не понимал контекста, пока пытался угадать, к чему она ведет. Это была пустая трата времени».

Существует ментальная причина, почему мы пытаемся задать контекст или подготовить почву, перед тем как озвучить свое сложное решение: мы хотим показать, что оно хорошо обдумано, рационально и его можно подкрепить фактами. Но поскольку слушатели не в курсе, что за решение принимается, то они попросту не поймут контекста, и вся преамбула будет выглядеть бессмысленно.

Читайте материал по теме: Собеседование: обратите свои недостатки в достоинства

Эмоциональная же причина — наше желание отсрочить принятие трудных решений. Мы хотим отложить неловкие чувства и эмоции на потом.

Но отсрочка контрпродуктивна: она делает неудобство еще более неудобным, причем сразу для всех.

Решение же просто и понятно. Начните с кульминационного пункта. Что я должен был сказать Шари? «Спасибо, что зашли, Шари. Я не могу поручить вам эту программу, и я хотел бы, чтобы вы осознали, почему…»

Вице-президент должен был начать со слов: «Я пришел к выводу, что мы должны покончить с таким-то филиалом».

Гендиректор должна была сказать в самом начале встречи: «Я назначаю нового человека, и он будет отвечать за такие-то проекты».

После такого начала люди будут заинтересованы услышать все остальное. Быть может, они удивят вас тем, что сразу согласятся со всеми пунктами и даже не придется что-то дополнительно обсуждать долгое время. Но это лучше, чем топтание на одном месте.

Читайте материал по теме: Почему вашей компании так нужны новобранцы

Я пришел к следующему выводу: я почти всегда переоцениваю, насколько сложно другому человеку будет выслушать то, что я собираюсь ему сказать. Но люди могут это вынести. И мне самому бывает намного неприятнее сообщать какую-то негативную информацию, чем другому человеку ее выслушивать.

В следующий раз, когда у вас будет намечаться серьезный разговор, которого вы боитесь, начните с самой трудной его части. Вы должны заявить о своем решении в первом же предложении. Пусть вам и будет неудобно — зато всего пару минут. Это простой шаг, на который мало кто из нас решается, потому что он требует определенного мужества. По крайней мере, когда собираешься с духом в первый раз.

Но чем чаще вы будете придерживаться подобной тактики, тем легче и естественнее у вас начнут получаться подобные серьезные беседы. Прямой и искренний разговор отнюдь не требует от вас слишком черствого или слишком сурового подхода. Все совсем наоборот: если вы говорите прямо, это куда более тактично, чем когда вы лавируете вокруг да около.

В таком случае нет не только страха, но вы также экономите время (и свое, и собеседника). Шари вовсе не была рада тому, что она не будет вести программу в Ganta, но она поняла, почему я принял подобное решение, и быстро приняла мою точку зрения. В отличие от меня: я впустую потратил кучу времени, прежде чем просто взять и объясниться с ней.

*Имена и некоторые детали изменены

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей