Как слова CEO бьют по P&L: пять поведенческих ошибок, которые
заканчиваются увольнением

Потерять расположение совета директоров сегодня легче, чем когда бы то ни было. Конкуренция за внимание инвесторов становится острее, а акционеры требуют технологических трансформаций и быстрых, осязаемых результатов. Число отставок СЕО в США в 2024 году достигло максимума за два десятилетия. В 2025-м тренд сохранился: по данным Reuters, к июлю свои посты покинул 41 руководитель организаций из числа компаний индекса S&P 500. Растет доля «вынужденных» смен и временных назначений.

В этой тенденции не последнюю роль играют управленческие ошибки СЕО и утрата доверия команды. И то, и то легко конвертируется в снижение скорости принятия решений, падение выручки, рост издержек и ухудшение показателей. Ниже — пять ошибок из повседневной практики. Свидетелем некоторых из них был лично я, а другие случались с нашими клиентами. Разберем их механику, а затем и конкретные приемы, которые вернут авторитет и уберегут от последствий этих ошибок.

Ошибка №1. Пытаться погасить конфликт рационализацией или агрессией

В компании кризис: чтобы получить инвестиции, в модели должно «сойтись» все — от выручки до маржи. Нервы на пределе. На статус-встрече по релизу CTO говорит: «В ближайшие двое суток часть функций на сайте может быть недоступна». На что маркетинговый директор срывается: «Коллеги, сколько можно сжигать бюджет, не работает то одно, то другое! Когда мы научимся быстро делать доработки?!»

В такой ситуации инстинкт подсказывает два варианта действий. Либо начать разбирать ситуацию: «давайте по пунктам: почему так произошло...». Либо жестко пресечь разговор: «Коллеги, давайте конструктивно разговаривать». На самом деле каждая из реакций лишь усугубит конфликт.

Сотрудник уже испытывает сильные эмоции: злость или чувство беспомощности. Если СЕО в этот момент повысит голос и начнет оказывать давление, маркетинговый директор, помимо всего прочего, еще и будет недоволен или испугается в зависимости от характера CEO. Для него и остальной команды реакция CEO будет выглядеть как угроза или игнорирование, и в следующий раз сотрудники будут замалчивать проблемы до последнего.

Если же генеральный директор включит холодный рационализм, в коллективе закрепится вредное правило: «чем громче эмоция, тем быстрее принимаются решения». Команда замечает закономерность: стоит кому-то сорваться, повысить голос или показать раздражение, как руководитель сразу меняет тон и корректирует планы. С этого момента рациональные доводы и конструктивный диалог перестают быть главным инструментом влияния в коллективе, и на первый план выходит «эмоциональное давление». Очень скоро такие «вспышки гнева» становятся новой нормой общения с руководителем. Это разрушает культуру обсуждения фактов: люди так или иначе начнут чаще прибегать к эмоциональной экспрессии, чтобы получить внимание и добиться уступок.

В книге «Эффективный конфликт» мы подчеркиваем: «Если есть хотя бы подозрение на эмоции, вход в диалог начинается с этапа обработки эмоций, а не с логики».

Если эмоцию оставить без внимания, шансы на исправление ситуации в дальнейшем практически нулевые. Память в моменты напряжения работает выборочно, и чаще люди запоминают эмоциональный всплеск, а не слова и договоренности. Через неделю сотрудник будет искренне уверен, что говорил одно, а руководитель убежден, что было сказано другое. Появляются фразы «я такого не говорил», хотя конфликт был реальным. Это похоже на ненамеренный газлайтинг: никто не хочет манипулировать, но память подводит, и у обеих сторон разное «кино в голове».

Чтобы не оказаться в первом ряду на кинопоказе, важно реагировать сразу. Можно использовать прием объединения: назвать эмоцию и встать рядом с человеком по одну сторону задачи. Можно сказать: «Понимаю, что желание, чтобы все работало идеально, давит и злит. Я тоже переживаю за релиз и за наши маржинальные показатели. Поэтому чтобы у нас было как можно меньше проблем, давайте подумаем, как именно мы можем минимизировать потери от простоя?»

Почему фраза эффективна?

Во-первых, она называет чувство и тем самым снижает напряжение. Собеседник признает реальность эмоции, а значит, уже частично нивелирует ее силу. Исследования показывают: когда человек вербализует эмоцию (скажем, «я злюсь»), в мозге включается префронтальная зона самоконтроля (RVLPFC), а активность амигдалы (центра эмоционального реагирования) снижается. Таким образом, маркирование эмоции уменьшает уровень тревожности.

Во-вторых, формулировка включает объединение: «я с тобой по одну сторону задачи», а не «я над тобой судья». Это переводит диалог в режим «мы команда».

В-третьих, вопрос про помощь возвращает собеседнику контроль и выбор. Так вы не требуете мгновенного решения, а открываете возможность для составления плана и совместной работы. После этого можно обсуждать сроки и шаги, а затем и фиксировать договоренности.

Когда лидер сначала работает с эмоциями, а потом переходит к планированию, он сохраняет авторитет опоры и проводника, а не «надзирателя». Команда быстрее возвращается к работе, заканчивая выяснение отношений.

Ошибка №2. Давать обесценивающую обратную связь

Когда на планерке CEO бросает фразу «Хорошая работа, но другие компании запускают быстрее», команда слышит только «запускают быстрее». Сотрудники начинают играть в «безопасность»: меньше свежих идей, больше желания запустить быстрее, новые предложения отсеиваются, потому что они занимают время. Задачи выполняются, конечно же, быстрее, но энергия уходит не на поиск решений, а на урезание «лишнего» в работе. Что на самом деле дольше и дороже. По итогу комплименты с отрицательным союзом «но» стоят компании инноваций и денег из-за не всегда качественных результатов.

Всегда ли «но» создает проблемы? Конечно нет. Лингвисты подчеркивают, что «но» и подобные слова могут просто вносить корректирующий или неожиданный элемент, который переключает внимание. Вместе с тем, они очень тесно ассоциированы с возражением и исправлением предыдущих утвержденией. Из-за чего зачастую приводят к обесцениванию первоначального положительного утверждения.

Почему же мы не решаемся просто сказать «меня это не устраивает»? Зачастую потому, что стараемся быть вежливыми, что совершенно нормально. Но когда мы, опасаясь нагрубить, говорим «ты молодец, но…», эффект от похвалы исчезает. Или «Я вижу, что ты злишься, но все равно надо сделать…» — и признание эмоции превращается в формальность.

Гораздо эффективнее выстраивать сообщение так, чтобы сначала зафиксировать ценность усилия, затем обозначить факт и только после этого задать направление развития. Такой порядок делает обратную связь не разрушающей, а развивающей.

Рекомендую воспользоваться формулой «я-эмоция + факт + потребность + управленческое воздействие». Давайте рассмотрим каждый компонент:

• Я-эмоция — это эмоция, которая описывает ваше состояние, те чувства, которые вы испытываете, когда ваши границы нарушены: «Мне обидно», «Мне больно», « Я расстроен», «Я зол» и т.д. Важные правила:

• не столь важно, назовете ли вы свою эмоцию или опишите свое состояние;

• не бойтесь ошибиться в названии вашей эмоции. Из-за того, что вы ошибетесь в описании своих эмоций, обратная связь менее эффективной не станет.

• Потребность — это то, чего мы хотим. В рамках рассмотрения конфликтов потребность мы понимаем значительно шире, чем это принято в психологии: это и ваше желание, и ваша ценность, и даже желаемая стратегия поведения в ситуации. Назвав потребность, вы демонстрируете, какие границы или ценности были нарушены, какими видите решение проблемы или отношения в будущем.

• Факт — то, что реально произошло: какое действие, бездействие или какие конкретные сказанные слова вам не подходят. Именно на это вы будете давать обратную связь.

• Управленческое воздействие — донесение до человека того, чего конкретно мы хотим в этой ситуации.

Как это работает на трех простых шагах?

1. Сначала зафиксируйте факт.

2. Дальше определите управленческое воздействие: чего хотите добиться, что сотруднику стоит скорректировать в поведении или действиях и какой результат вы хотите видеть.

3. Составьте фразу. Компоненты можно переставлять, но одно правило неизменно: управленческое воздействие должно быть всегда одно и звучать в конце. Тогда оно становится главным акцентом и лучше всего воспринимается.

Пример: «Я доволен (я-эмоция) тем, что вы сделали проект в два раза быстрее, чем это было указано в сроках (факт), потому что я хочу, чтобы у нас было конкурентное преимущество. Поэтому, как вам кажется, на месте конкурента, какие «дыры» он бы первым делом показал в нашей аргументации?» (управленческое воздействие)

Ошибка №3. Воспитывать страхом, виной и долгом

Воздействие на эмоции подчиненных всегда кажется кратчайшим способом решения любой управленческой задачи. Более того, это может даже быть эффективным в краткосрочной перспективе. Последствия, однако, подстерегают управленцев на дистанции. Так, если руководитель решит управлять сотрудниками при помощи страха, то так или иначе они начнут бояться проявлять инициативу. Если задействовать вину, то никто из подчиненных не захочет говорить о проблемах бизнеса. Апелляция же к чувству долга приведет к нарастанию раздражения сотрудников.

Рассмотрим разные варианты манипуляции на одной ситуации. Ведущий сотрудник отказывается задержаться вечером из-за семейных планов, и CEO отпускает его, говоря:

Страх: «Ну ты же понимаешь, что конкуренты могут нас обогнать и мы не выполним квартальные цели?». — тебе должно быть страшно, что цели не будут выполнены.

Вина: «Не думал, что для тебя квартальные цели команды не в приоритете. Как знаешь, иди». — ты виноват, что неверно расставил приоритеты.

Долг: «Прости за неожиданную обратную связь, но все твои действия — это не лидерский подход. Пойми, что на тебя смотрят и другие члены команды, так что они могут подумать, посмотрев на тебя?». — ты пример для подражания, поэтому должен не разочаровывать.

Лидер, сам того не желая, учит команду манипулировать. В нашем случае он закрепляет в компании манипуляцию стыдом. Более того, такое управление будет постепенно менять социальную норму: команда подстраивается под ваш стиль и начинает использовать те же приемы в ответ. В краткосрочной перспективе руководитель получает видимость управляемости. Но в долгосрочной — растут ошибки, уходят ключевые сотрудники, дорожает закрытие вакансий, а вместо сильных специалистов приходят конформные исполнители. В итоге сам CEO перестает понимать, на что на самом деле способна его команда и насколько достижимы поставленные цели.

Отец современного менеджмента Питер Друкер заметил, что «культура съедает стратегию на завтрак». Другими словами, имеет большее влияние на успех компании, чем любая, даже самая проработанная стратегия. Именно поэтому токсичной коммуникации и манипуляциям не должно быть места: рано или поздно они неизбежно скажутся на производительности и финансовых результатах.

Но признать негативное влияние манипуляций легко, а вот действительно воздержаться от них на практике оказывается куда сложнее. В стрессе или под давлением сроков зачастую хочется «подтолкнуть» команду намеком на вину или угрозой. Именно поэтому, если руководитель хочет по-настоящему избегать манипуляций, ему нужно опираться не на интуицию, а на понятные ориентиры.

Ключевым из них становится уважение к границам. В книге «Эффективный конфликт» с помощью принципа трех прав описывается, как показывать уважение не только к своим границам, но и к границам другого человека.

• Право на отказ. Каждый может сказать «нет» в ответ на любую просьбу без страха последствий для отношений или карьеры.

• Право на эмоции. Человек имеет право испытывать и выражать свои чувства, чтобы его состояние было услышано и принято во внимание, без последствий в виде осуждения или наказания.

• Право на границы. Собеседник имеет возможность самостоятельно определять, какие темы, вопросы или действия для него приемлемы, а какие нет, и свободно обозначать этот предел без страха осуждения или давления.

Когда руководитель сам следует этим принципам и признает их за другими, он получает команду, которая работает благодаря внутренней мотивации, а не из страха. А это значит, что снижается текучка, становится меньше ошибок и больше энергии для настоящих результатов.

Ошибка №4. Давать оценку вместо фактов

Планерка началась, а менеджер опоздал на 15 минут. Директор, раздраженный задержкой, срывается: «Сколько можно? Что за безответственный подход!»

Такие фразы кажутся естественной реакцией, но на деле они разрушают корпоративную культуру. Оценка личности («безответственный») мгновенно демотивирует: сотрудник слышит не про опоздание, а про собственную ценность в глазах руководителя. И дальше внимание команды переключается не на задачу, а на обсуждение «кто хороший, а кто плохой».

Есть более конструктивный путь — говорить только фактами. То есть о том, что действительно произошло: про действие, бездействие или конкретные слова. В данном случае «Ты опоздал на 15 минут». Такая формулировка не унижает и не обесценивает человека, а оставляет пространство для диалога: почему это произошло, как избежать повторения и что нужно изменить в организации.

Разница кажется небольшой, но именно она определяет, на чем будет строиться культура: на взаимном уважении или на ярлыках, разрушающих доверие изнутри.

Ошибка №5. Бояться признавать свои ошибки

СЕО готовится к важному выступлению. Он просит сотрудника подготовить данные для презентации. Таблица приходит вовремя, но в ней не хватает ключевых цифр. На вопрос «почему?» сотрудник спокойно отвечает: «Я сделал ровно по вашей инструкции». В этот момент руководитель срывается: «А головой тебя не учили думать?»

Из такой реакции команда выносит два урока: правила в компании не работают, а инициатива опасна. Значит, лучше перестраховаться и молчать, чем пробовать и рисковать. В следующий раз сотрудники будут строго следовать инструкции, даже если видят, что она неполная. В результате меньше идей, промедления в работе и все больше задач, которые ложатся на плечи самого CEO.

Признать ошибку и извиниться будет самым простым и логичным выходом из такой ловушки. Но именно этого многие руководители избегают.

Почему руководители так часто не готовы признать свою ошибку? Потому что боятся показаться слабыми. Но признание ошибки не означает слабость. Оно показывает, что эффективность для руководителя важнее собственного эго. Таким образом, возвращается общий контекст, выравниваются ожидания, что помогает быстрее двигаться вперед.

Способность открыто взять на себя ответственность укрепляет доверие, а вместе с ним и позиции лидера. Да, многие опасаются, что, когда принесут извинения, их сочтут некомпетентными. Но за кем пойдут люди? За тем, кто умеет брать ответственность, или за тем, кто от нее уходит? Ошибиться не страшно, если вы умеете работать с последствиями. Напротив, куда опаснее скрывать или перекладывать вину.

Теперь о последствиях. Вас действительно могут счесть некомпетентным. И в этом нет ничего необычного или плохого: мы не способны управлять чувствами и ощущениями других. Но важно не избегать этого ярлыка, а наоборот, как можно быстрее вывести его на поверхность. В таких случаях помогает техника декодирования, в которой вы озвучиваете тот ярлык, который вам навязывают, и возвращаете разговор в реальность, вытащив из зоны догадок и недомолвок.

Например:

Сотрудник спрашивает: «Вы уверены в ответе? Или снова ошиблись?»

Ответ СЕО: «Ты злишься, что тогда я не дал инструкции?»

Сотрудник: «Нет, просто вас проверяю».

СЕО: «Считаешь мое решение некомпетентным?»

Сотрудник: «Да! Потому что вы ошибались».

СЕО: «Я действительно был неправ, когда не прописал критерии. И я за это извинился. А когда ты, комментируя мое решение, говоришь, что я раньше ошибался, для меня это выглядит так, будто я больше не могу ставить тебе задачи и выполнять ты их не будешь».

Человек видит, что его эмоцию признали, и готов двигаться дальше. Но бывает иначе. Декодирование помогает выявить, готов ли член команды признавать авторитет руководителя. Сотрудник может обозначить, что «вы уже достаточно сделали, чтобы сформировать о вас мнение». И тогда его слова уже не об одном спорном эпизоде, а об отказе идти за лидером. В такой ситуации честнее разойтись, чем тратить силы на бесконечные попытки переубедить.

***

Смена CEO обходится компании в миллионы. Но самые серьезные издержки скрыты не в бюджете на поиск и адаптацию, а в утрате доверия сотрудников. И разрушается оно мелочами. Промахи в коммуникации остаются незаметными до тех пор, пока не превращаются в норму. Именно из них складывается культура, в которой команда перестает доверять своему лидеру. И тогда никакая стратегия уже не способна компенсировать эту потерю.