Как не попасть в
ловушку сопереживания

Почти два года руководители вынуждены исполнять роль главного советника, который помогает командам прийти в себя после горестей и потерь пандемии, заботится о поддержании психоэмоционального здоровья сотрудников, проявляет чуткость к их тревогам и часто публично демонстрирует собственную уязвимость. Другими словами, они несут на своих плечах огромное эмоциональное бремя.

Конечно, подобное сопереживание важно для хорошего лидерства, но нужно понимать меру, чтобы это не становилось проблемой уже для самого руководителя. Когда мы говорим лидерам, что им не нужно брать на себя трудности людей, которыми они руководят, мы снимаем с их плеч огромный груз.

Вместо того чтобы нести бремя сопереживания, можно научиться проявлять сострадание, это чувство более высокого порядка. Это станет существенным сдвигом во взаимодействии лидеров с командами, более выгодным для всех сторон. Для начала важно понять разницу между сопереживанием и состраданием.

Сопереживание и сострадание: в чем разница?

Давайте начнем с определений. Слова «сопереживание» и «сострадание», а также «сочувствие» иногда используются как взаимозаменяемые. Все это положительные, альтруистические понятия, но описывают они не совсем одинаковый опыт. Полезно помнить о двух отличительных сторонах сострадания: понимание чувств другого человека и готовность действовать, чтобы облегчить его страдания. В этой таблице наглядно демонстрируются различия между состраданием и похожими на него чувствами сопереживания, сочувствия и жалости.

Внизу слева находится жалость. Когда мы испытываем жалость, то не готовы действовать и плохо понимаем переживания другого человека. Мы просто жалеем его. Выше и правее на графике — сочувствие. В этом случае немного больше готовности помочь и понимания чувств другого человека. Мы понимаем его эмоции.

Следующий уровень — сопереживание. Сопереживая, мы интуитивно очень хорошо осознаем, что чувствует другой человек. Мы чувствуем то же, что и он. Мы буквально перенимаем его эмоции и ощущаем их как свои. Конечно, это очень благородно, но необязательно помогает человеку — разве что ему становится не так одиноко.

И, наконец, следующий уровень (в правом верхнем углу) — хорошее понимание переживаний другого человека и готовность действовать. Это более высокий уровень понимания, предполагающий не только эмоциональное, но и рациональное осознание. Мы проявляем сострадание, когда отходим от сопереживания и спрашиваем себя, что можно сделать, чтобы поддержать страдающего человека. В этом смысле сострадание определяет, скорее, намерение, чем эмоция.

Почему это важно?

Вот как это сформулировал бывший CEO компании Unilever Пол Полман: «Если бы в руководстве командой я проявлял сопереживание, я не смог бы принять ни одного решения. Почему? Потому что, сопереживая, я зеркально отражаю эмоции других людей, что не дает учитывать высшее благо».

Пол прав. Какими бы ни были преимущества, сопереживание — плохой ориентир для лидеров.

Сопереживание часто помогает нам поступать правильно, но иногда оно мотивирует нас делать не то, что нужно. Исследования Пола Блума, профессора когнитивистики и психологии Йельского университета и автора книги «Against Empathy» показало, что сопереживание может искажать наши суждения. В его исследовании две группы людей слушали запись, в которой смертельно больной мальчик описывает, как ему больно. Одну группу попросили поставить себя на место ребенка и почувствовать то же, что и он. Вторую — слушать объективно и не вовлекаться эмоционально. После того как все участники прослушали запись, каждого из них спросили, переместили ли бы они мальчика в список приоритетных пациентов. В эмоциональной группе три четверти участников решили переместить его вопреки мнению врачей, что потенциально ставило под угрозу еще более больных пациентов. В объективной группе только одна треть участников рекомендовали то же самое.

Сопереживание может мешать трезвому анализу, усиливать предвзятость и подталкивать к менее эффективным решениям. Однако не нужно полностью избегать его. Без умения сопереживать лидер — все равно что двигатель без свечи зажигания, так это не работает. Сопереживание необходимо для установления контакта, а от этой возникшей искры легче прийти к сострадательному лидерству.

И здесь для большинства руководителей возникает проблема: мы попадаем в ловушку сопереживания и не переходим на следующий уровень.

Как избежать ловушки сопереживания — и прийти к сострадательному лидерству

Умение не дать сопереживанию захватить себя — важный навык любого лидера. Необходимо помнить, что, отказавшись от сопереживания, вы не станете менее гуманным или добрым. Наоборот, вы сможете лучше поддержать людей в трудные времена. Вот шесть ключевых стратегий использования сопереживания в качестве катализатора сострадательного лидерства.

Мысленно и эмоционально сделайте шаг в сторону

Чтобы не дать сопереживанию захватить себя, когда вы находитесь рядом с тем, кому тяжело, попробуйте мысленно и эмоционально сделать шаг в сторону. Выйдите за рамки эмоций, чтобы более четко увидеть ситуацию и человека. Только с этой позиции вы сможете помочь. Создавая эмоциональную дистанцию, вы можете почувствовать себя недобрым. Но помните, что вы не отворачиваетесь от человека. Вы отходите в сторону от проблемы, чтобы помочь решить ее.

Спросите человека, что ему нужно

Задавая простой вопрос «Что тебе нужно?», вы начинаете процесс поиска решения проблемы, давая человеку возможность подумать, что ему требуется. Так вам будет легче понять, чем можно помочь. А для страдающего человека первый шаг к получению помощи — это почувствовать, что его слышат и видят.

Помните о силе бездействия

Руководители обычно хорошо умеют решать поставленные задачи. Но когда речь идет о людях, столкнувшихся с проблемами, важно помнить, что во многих случаях им не нужны ваши решения, им нужно, чтобы вы были рядом и слушали. Многие проблемы просто нужно услышать и признать. Поэтому часто может оказаться, что вы лучше всего сможете помочь, если ничего не будете предпринимать.

Выступите в роли коуча, чтобы человек сам нашел решение

Смысл лидерства не в том, чтобы решать проблемы людей. Он в том, чтобы помогать людям расти и развиваться, чтобы у них появлялись силы решать свои проблемы. Не лишайте людей возможности поучиться, решая за них их проблемы. Выступайте в роли их коучей и наставников. Покажите им путь к поиску собственных ответов.

Практикуйте заботу о себе

Проявляйте сострадание к самим себе, практикуя искреннюю заботу о себе. Стоит приложить усилия к управлению собственными чувствами, чтобы лучше управлять другими. Задачу постижения чувств других людей, размышления о них и их перенаправления часто называют эмоциональным трудом, и она может отнимать много сил. Поэтому лидерам необходимо заботиться о себе: делать перерывы, спать, хорошо питаться, поддерживать значимые отношения и практиковать осознанность. Нам нужно найти способы сохранять устойчивость, эмоциональную стабильность и гармонию с другими. Когда на работе мы демонстрируем эти качества, люди видят в нас опору и находят утешение и комфорт в нашем благополучии.

Эта статья подготовлена по материалам книги Расмуса Хогарда и Жаклин Картер «Compassionate Leadership: How to do Hard Things in a Human Way» (Harvard Business Review Press 2022).