Когда-то переговоры считались искусством, которым занимались люди, одаренные этим от природы. В какой-то степени это и сейчас так, но в деловом мире мы все чаще рассматриваем переговоры как науку, основанную на творческом подходе к заключению сделок, который позволяет всем выйти победителями. Руководители стали экспертами в «достижении согласия», как гласит ставшая уже привычной терминология.

Тем не менее, некоторые переговоры затягиваются или, что еще хуже, вообще не начинаются. Почему? Наши последние исследования показывают, что ответ кроется в динамике, которую мы назвали «теневыми переговорами» — сложной и тонкой игре, в которую люди играют до того, как сесть за стол переговоров, и продолжают играть после того, как сели за него. Теневые переговоры определяют не «что» обсуждается, а «как». Какие интересы будут преобладать? Будет ли тон разговора состязательным или располагать к сотрудничеству? Чье мнение будет услышано? Одним словом, как участники сделки будут вести себя друг с другом?

Теневые переговоры наиболее понятны, когда их участники обладают неравными полномочиями — например, подчиненные просят у начальства больше ресурсов или новые сотрудники обсуждают с аксакалами устоявшуюся политику компании. Аналогично люди, которые в силу своей расы, возраста или пола находятся в меньшинстве в своих компаниях, могут оказаться в невыгодном положении в ходе теневых переговоров. Исключенные из важных структур, они могут не иметь личного влияния, опыта или организационного статуса, чтобы повлиять на других участников. Даже если участники сделки являются равными, переговоры могут быть заблокированы или приостановлены из-за скрытых предположений, нереалистичных ожиданий или личных причин. Неисследованные теневые переговоры могут привести к молчанию, а не к удовлетворению.

Но необязательно должно быть так. Наше исследование выявило стратегические рычаги — мы называем их «силовые приемы», «процессуальные приемы» и «приемы одобрения», — которые руководители могут использовать для ведения теневых переговоров. В ситуациях, когда собеседник не видит острой необходимости в переговорах, силовые приемы помогут ему сесть за стол переговоров. Когда динамика принятия решений угрожает подавить голос переговорщика, процессуальные приемы могут изменить структуру переговоров. А когда переговоры заходят в тупик, потому что другая сторона чувствует давление или недопонимание затуманивает реальные проблемы, приемы одобрения могут изменить тон или атмосферу, сделать возможным обмен мнениями на основе более тесного сотрудничества. Эти стратегические ходы не гарантируют, что участники сделки уйдут победителями, но они помогают вывести зашедшие в тупик переговоры из тени негласных игр в свет настоящего диалога.

Силовые приемы

На неформальных переговорах, которые часто проводятся на рабочем месте, одна из сторон может действовать с позиции «тормозящего». Другая сторона, не видя очевидного преимущества в переговорах, тянет время. Телефонные звонки остаются без ответа. Встречи все время откладываются, а если и состоятся, то двусторонний разговор не клеится. Идеи игнорируются или отклоняются, требования не принимаются. Такое сопротивление — естественная часть процесса неформальных переговоров. Как правило, проблема будет рассмотрена только в том случае, если человек уверен в двух вещах: у другой стороны есть что-то нужное первой стороне, и собственные цели первой стороны не будут достигнуты, если не дать чего-то взамен. Таким образом, готовность к обсуждению — это признание взаимной потребности. Поэтому главная задача теневых переговоров — способствовать пониманию взаимной потребности.

Участники переговоров могут использовать три вида силовых приемов. Стимулы подчеркивают предлагаемую ценность для другого человека и преимущество, которое можно получить в результате переговоров. Рычаги давления подчеркивают последствия для другой стороны, если она продолжит тянуть время. И третий силовой ход — привлечение союзников — увеличивает силу стимулов или давления. Вот как работают эти стратегии.

Стимулирование

В любых переговорах другая сторона контролирует то, в чем нуждается участник сделки: деньги, время, сотрудничество, общение и т.д. Но одних только потребностей участника переговоров недостаточно, чтобы заставить кого-то еще сесть за стол переговоров. Другая сторона должна признать, что переговоры принесут ей выгоду. Эти выгоды должны быть не только видимыми, но и соответствовать потребностям другой стороны. Руководитель высокотехнологичной компании Фиона Суини быстро поняла эту динамику, когда попыталась начать неформальные переговоры о важных организационных изменениях.

Вскоре после назначения на должность руководителя отдела операций в глобальной компании, занимающейся разработкой международных систем, Суини поняла, что процессы принятия решений в организации требуют коренной перестройки. В компании у каждого была своя делянка, координация работы даже с крупными клиентами была слабой. Менеджеры по продажам, чьи бонусы были привязаны к валовым продажам, гонялись за любой возможностью, не обращая внимания на способность компании обеспечить результат. Производственный отдел метался, пытаясь уложиться в нереальные графики; страдали бюджеты и качество. У Суини не было ни полномочий, ни склонности приказывать отделам продаж и производства сотрудничать. А поскольку она была новичком в руководстве компании, ее авторитет и уровень доверия к ней были низкими.

Суини нужна была условная «морковка», чтобы организовать слаженную работу отдела продаж и производства. Сначала она внесла коррективы в процесс выставления счетов, сократив количество ошибок с 7,1 до 2,4% за три месяца, тем самым уменьшив количество жалоб клиентов. Почти сразу же акции обоих подразделений резко выросли. Во-вторых, понимая, что отдел продаж с большей неохотой, чем отдел производства, согласится на любые изменения в процессе принятия решений в организации, она совместно с отделом биллинга ускорила обработку текущих расходных счетов, чтобы продавцы быстрее получали компенсацию, и этот шаг сразу же привлек внимание всех сотрудников отдела продаж. Демонстрируя свою значимость для продаж и производства, Суини поощряла руководителей обоих подразделений работать с ней над улучшением их совместного процесса принятия решений. (Полный рассказ о кампании Фионы Суини по реорганизации производства см. в колонке «Теневая кампания»).

Для того чтобы выгоды оказали хоть какое-то влияние на теневые переговоры, их необходимо сделать явными. Когда ценность исчезает, исчезает и влияние, и сила переговоров.

Установите цену статуса-кво

Абба Эбан, бывший министр иностранных дел Израиля, однажды заметил, что дипломаты испытывают «страстную любовь к статус-кво», которая блокирует любое движение вперед. Эта же любовь переносится и на обычные переговоры на рабочем месте. Когда люди считают, что переговоры могут привести к плачевным для них результатам, они, естественно, не хотят вступать в них. Пока стоимость отказа от переговоров не станет очевидной, уклониться от решения проблемы будет проще и безопаснее.

Чтобы сдвинуть ситуацию с мертвой точки, необходимо сделать статус-кво менее привлекательным. Оказывая давление, участник сделки может повышать ценность обычного ведения дел до тех пор, пока другая сторона не начнет понимать, что ситуация будет ухудшаться, если обе стороны не приступят к переговорам.

Именно так поступила Карен Хартиг, одна из участниц нашего исследования, когда ее начальник затянул с повышением. Мало того, что ее повысили без дополнительной оплаты, так она теперь выполняла две работы, потому что на ее предыдущую должность так и не нашли замену. Хотя начальник продолжал уверять ее в своей поддержке, ничего не менялось. В конце концов Хартиг настолько разозлилась, что ответила на звонок рекрутера. Полученное предложение о новой работе дало ей достаточно рычагов давления, чтобы подтолкнуть босса к началу переговоров. Он больше не мог позволить себе сохранять статус-кво. Показав, что у нее есть другая альтернатива, она дала ему стимул и обоснование, необходимые для того, чтобы он мог решительно отстаивать ее интересы перед своим начальником и отделом кадров.

Заручитесь поддержкой

Единичные силовые приемы не всегда помогают. Другая сторона может не видеть достаточных преимуществ в переговорах, или потенциальные затраты могут быть недостаточно высоки, чтобы заставить ее передумать. Когда стимулы и рычаги давления не помогают продвинуть переговоры, участнику сделки стоит заручиться помощью союзников.

Союзники — важный ресурс в теневых переговорах. Они могут сыграть решающую роль в создании доверия и оказать ощутимую поддержку уже предложенным стимулам. Мягко направляя процесс или активно вмешиваясь в него, можно выгодно позиционировать предложения участника сделки еще до начала переговоров. Как минимум, уверенность в себе заставляет другую сторону прислушаться и повышает стоимость отказа от серьезных переговоров.

Когда у одного из членов эскадрильи под командованием Дэна Райли возникли сложные семейные обстоятельства, капитану ВВС потребовалось пересмотреть приказ о ротации личного состава. Однако этот вопрос был особенно деликатным, поскольку требовал согласия командира крыла, находящегося на два уровня выше по цепочке командования. Если бы Райли обратился к командиру напрямую, он рисковал выставить своего непосредственного начальника в дурном свете, поскольку в его обязанности входило планирование готовности личного состава. Чтобы преодолеть эту трудность, Райли представил проект предложения своему непосредственному начальнику. Осознав проблему, Райли и его босс предусмотрели некоторые возражения, которые может выдвинуть командир, а затем предупредили командира крыла об общих трудностях, возникающих в подобных ситуациях. Когда Райли наконец представил свое предложение командиру, оно получило благословение непосредственного начальника, и поэтому уровень доверия к Райли не снизился; обсуждались только достоинства его решения.

Процессуальные приемы

Вместо того чтобы пытаться напрямую повлиять на теневые переговоры с помощью силовых приемов, участник переговоров может использовать другой вид стратегических ходов — процессуальные. Такие ходы, призванные повлиять на сам переговорный процесс, могут быть особенно эффективны, если участники переговоров оказываются в ситуации замалчивания — когда решения принимаются без их участия или когда коллеги прерывают их во время совещаний, отклоняют их комментарии или присваивают идеи.

Хотя ход процесса не затрагивает существенные вопросы переговоров, но напрямую влияет на то, как эти вопросы будут восприняты. 

Незаметная работа участника переговоров в кулуарах может посеять семена идей или заручиться поддержкой еще до того, как позиция закрепится в сознании каждого. Консенсус может быть даже смоделирован таким образом, что повестка участника сделки будет определять все последующие обсуждения.

Зароните зародыши идей на ранней стадии переговоров

Иногда участники переговоров просто отключаются и не слушают; по какой-то причине они отсеивают определенные комментарии или людей. Если вас игнорируют на переговорах, это необязательно результат того, что вы говорите слишком мало или слишком нерешительно. Когда идеи застают людей врасплох, они могут вызвать негативную, защитную реакцию, так же как и слишком настойчивое проталкивание идей. Переговорщики также отсеивают знакомое: если они уже слышали эту речь или что-то похожее, они перестают обращать на это внимание.

Перед Джо Лопес встала дилемма. Лопес, инженер, работавший над несколькими проектами и активно продвигавший свои идеи на совещаниях по планированию, начал замечать, что коллеги его не замечают, а это серьезная проблема, поскольку на этих собраниях распределялись ресурсы отдела. Чтобы исправить ситуацию, Лопес стал договариваться о встречах за обедом с коллегами один на один. На каждой из них он рассказывал, как тот или иной проект может принести пользу отделу другого менеджера и как они могли бы работать вместе, чтобы обеспечить его завершение. В результате такого неформального лоббирования Лопес обнаружил, что ему больше не нужно слишком расхваливать свое предложение на встречах. Он мог донести свои идеи меньшим количеством слов и на более низком уровне децибел.

Предварительная работа, подобная этой, позволяет специалисту по сделкам укрепить способность людей воспринимать идеи там, где прямой или агрессивный подход может встретить сопротивление. Если заронить зачатки идей, они повлияют на то, как другие воспринимают ситуацию, независимо от того, насколько прочно участники переговоров придерживаются своих собственных убеждений и идей.

Пересмотрите сам процесс

Переговорщики не могут быть одинаково искусны во всех ситуациях. В высококонкурентной среде предпочтение отдается тем, кто умеет блефовать и вести игру, громче всех говорить, дольше всех держаться и быстрее всех соображать. Участники переговоров, которым не по себе от такого рода игры, могут перестроить процесс, сместив фокус с личного соперничества. Именно так Марсия Филбин решила поступить с тем, как распределялись помещения в ее компании. Дополнительные помещения и оборудование обычно доставались тем, кто больше всех настаивал на своем, и Филбин никогда не добивалась успеха в переговорах. Она также считала, что этот процесс всегда сопровождался значительными организационными расходами, поскольку лидеры групп регулярно представляли администратору здания завышенные цифры, что не позволяло оценить реальные потребности компании.

Позиционируя себя как защитника интересов не только своего отдела, но и всей компании, Филбин предложила изменить процесс. Вместо того чтобы распределять площади в ходе отдельных переговоров с администратором, она выдвинула идею, почему бы не сотрудничать всей группой в разработке объективных критериев для оценки потребностей? Руководство согласилось, и вскоре Филбин стала председателем комитета, созданного для выработки новых рекомендаций. По поводу критериев велись жаркие споры, но теперь Филбин могла снять фокус внимания в дискуссии с корыстных и эгоцентричных интересов и сосредоточиться на потребностях всей организации.

В организациях или группах переговоры могут проходить по определенной схеме. Если участника переговоров все время не слышно, значит, что-то в структуре переговоров препятствует его активному участию. Процессуальный прием может стать выходом из положения, поскольку он повлияет на то, как разворачивается обсуждение и как возникают вопросы.

Добейтесь консенсуса

Независимо от того, насколько высоко в организационной иерархии находится участник переговоров, не всегда возможно — и не всегда разумно — навязывать изменения группе в приказном порядке. Лоббируя свои интересы в кулуарах, участник переговоров может начать формировать единогласное понимание вопроса еще до начала формального принятия решений. В отличие от первого этапа процесса, целью которого является выслушивание идей, достижение общего понимания дает толчок для реализации программы, привлекая других людей. Растущая поддержка изолирует блокирующих, что делает дальнейшее противодействие все более трудным. Более того, после достижения консенсуса в частном порядке стороннику становится трудно (хотя и не невозможно) поменять свое мнение публично.

Будучи генеральным директором быстрорастущей биотехнологической компании, Марк Чэпин постепенно добился единогласного понимания своих идей по интеграции недавно приобретенной маленькой наукоемкой компании в свою компанию. Чэпин преследовал две цели: сохранить научные кадры приобретенной фирмы и рационализировать процесс финансирования исследований. Вторая цель противоречила первой и грозила оттолкнуть новых ученых. Чтобы смягчить этот потенциальный конфликт, Чэпин сосредоточил свое внимание на теневых переговорах. Во-первых, он встретился один на один с ключевыми руководителями из совета директоров и научными сотрудниками обеих компаний. Эти личные беседы позволили ему составить стратегическую карту, на которой было видно, где он найдет поддержку, а где, скорее всего, столкнется с трудностями. Во-вторых, во время очередного раунда переговоров Чэпин обратил особое внимание на порядок обращения к людям. Начав общение с самым благосклонным человеком, он добился того, что ключевые игроки один за другим приняли его программу, прежде чем противоборствующие группировки смогли объединиться. Эти предварительные встречи позиционировали его как соратника — и, что не менее важно, как источник расширения бюджета на исследования. Заручившись поддержкой в частном порядке, Чэпин обнаружил, что ему не нужно использовать свое положение, чтобы диктовать условия, когда основные участники наконец сели за стол переговоров, чтобы обсудить план интеграции.

Приемы одобрения

Силовые ходы оказывают влияние на другую сторону, помогают начать переговоры. Процессуальные приемы направлены на изменение основных правил, по которым ведутся переговоры. Но переговоры все равно могут застопориться. Два сильных переговорщика способны сами загнать себя в угол. Или одна из сторон, поставленная в оборонительное положение, даже непреднамеренно, может продолжать сопротивляться или создавать препятствия. Общение может ухудшиться, стать язвительным или просто прекратиться, поскольку участники сосредоточились исключительно на своих требованиях. Настороженность подавляет любой откровенный обмен мнениями. А без откровенности обе стороны не смогут вместе решить проблемы или выявить реальный конфликт.

Выражение одобрения разрушает замкнутый круг. Оно однозначно укрепляет доверие и побуждает другую сторону участвовать в диалоге. Проявление внимательности к другой стороне не только позволяет теневым переговорам уйти от состязательности, но и несет в себе скрытое обещание. Когда участники сделки демонстрируют внимательность к проблемам, ситуации или «лицу» другого человека, открываются новые и собственные точки зрения, а также мнения, идеи и чувства, формирующие эти точки зрения. Приемы одобрения способствуют открытому общению, выявлению различий в потребностях и взглядах без личных разногласий. Нередко участники обнаруживают, что проблема, которая их беспокоила, — это не корень конфликта, а его симптом. И порой, прежде чем переговоры смогут достигнуть общего решения, участники должны сначала ощутить дух взаимности, осознав, где пересекаются их интересы и потребности. Общая проблема может стать основой для творческого решения проблемы.

Помогите другим сохранить лицо

Имидж волнует всех. То, как переговорщики выглядят в своих глазах и глазах значимых для них людей, часто имеет такое же значение, как и сами детали соглашения. На самом деле их редко разделяют. «Лицо» отражает то, что люди ценят в себе, и те качества, которые они хотят, чтобы другие видели в них. Участники переговоров идут на многое, чтобы сохранить лицо. Они держатся за свою броню вопреки всему, лишь бы не потерять лицо перед теми, кто на них рассчитывает. Если участник переговоров задевает чужое самолюбие — перед начальником, коллегой или даже наедине с собой, — его требования, скорее всего, будут отвергнуты.

Чуткое отношение к реноме другой стороны не просто предотвращает сопротивление: оно закладывает основу для укрепления доверия и дает понять, что участник сделки уважает то, чего пытается добиться другой, и не сделает ничего, что могло бы смутить или подорвать реноме другой стороны. Такая внимательность ничего ощутимо не дает, но, как обнаружил Сэм Ньютон, она может оказаться единственным способом выйти из тупика.

Новый начальник Ньютона, переведенный из финансового отдела, не имел опыта работы с операционной частью бизнеса. На совещаниях в отделе, где обсуждались графики проектов и финансирование, он всегда отвергал идеи Ньютона. Вскоре это стало обычным делом. Ньютон вносил предложение, и не успевал он договорить последнее предложение, как его босс накладывал категорическое вето.

Разочарованный, Ньютон давил сильнее, встречая еще большее сопротивление. Наконец он сделал шаг назад и взглянул на ситуацию с точки зрения своего босса. Согласие с предложениями Ньютона могло показаться проявлением слабости в момент, когда его босс все еще пытался утвердить свои полномочия. С тех пор Ньютон стал действовать по-другому. Вместо того чтобы предлагать одну идею, он предлагал множество вариантов и говорил, что окончательное решение остается за его боссом. Постепенно его начальник стал меньше нуждаться в утверждении своего авторитета и мог положительно реагировать на их отношения.

Не только начальству необходимо сохранять лицо, но и коллегам, и подчиненным. Члены коллектива избегают коллег, которые при первых же признаках проблемы эскалируют ее, создавая впечатление, что никто на низком уровне не может найти решение. Подчиненные скрывают свое истинное мнение, если начальство принижает их или относится к ним пренебрежительно. На рабочем месте внимание к имиджу — это проявление уважения к другому человеку, независимо от его роли и места в организации. Это уважение переносится и на теневые переговоры.

Поддерживайте диалог

Иногда переговоры не начинаются, потому что участник не может принять решение в нужный момент: ему не хватает информации или он просто не готов. У людей есть веские причины — по крайней мере, те, которые имеют для них смысл, — считать, что время для переговоров еще не пришло. Признание этой ситуации не означает отказ от переговоров или их отсрочку. Напротив, оно требует продолжения диалога, а не настаивания на немедленном согласии. Такой шаг дает возможность получить дополнительную информацию и предоставляет другой стороне больше времени для переосмысления идей и корректировки первоначальных предпочтений.

Франческа Росси инстинктивно понимала, что, если она не будет поддерживать открытый канал коммуникации, дискуссии о том, как лучше развивать ее компанию, занимающуюся разработкой программного обеспечения, сойдут на нет. Недавно компания решила расширяться за счет приобретения перспективных приложений, а не разрабатывать их с нуля своими силами. Возглавив отдел стратегического развития, Росси нацелилась на небольшую компанию, которая разрабатывала современное программное обеспечение для управления бытовой техникой. Однако директор по исследованиям был не в восторге от приобретения этой компании. Он сомневался в коммерческой целесообразности продукта и утверждал, что потенциальный рынок сбыта никогда не оправдает затраты на приобретение.

Нуждаясь в его содействии, Росси пошла на попятную. Вместо того чтобы активно продвигать идею приобретения, она начала общаться в кулуарах со стартап-разработчиками программного обеспечения и с отраслевыми аналитиками. По мере того как Росси собирала все больше данных, подтверждающих потенциал приложения, она постепенно привлекала к обсуждению директора по исследованиям. Он перестал возражать, как только собранный анализ убедил его, что приобретение не только не сократит полномочия его отдела, но и расширит их. Внимательность Росси дала ему дополнительную информацию и время, необходимые для переосмысления его первоначальной позиции.

Не все принимают решения быстро. Иногда люди не видят перспективы, лежащие за пределами своих первоначальных идей или предубеждений. Если дать им время на обдумывание вопросов, они могут в конце концов изменить свой курс и стать более сговорчивыми на переговорах. Пока вопрос не навязывается и не доводится до превентивного завершения — то есть пока участники продолжают говорить, — есть шанс, что сопротивление ослабнет. То, что кажется неразумным на одном этапе переговоров, может стать более приемлемым на другом. Приемы одобрения, поддерживающие диалог, позволяют другой стороне двигаться вперед с комфортной скоростью.

Предлагайте новые точки зрения

Одним из самых больших препятствий на пути к эффективным переговорам и одной из главных причин возникновения тупиковых ситуаций является склонность участников сделки зацикливаться на своих собственных взглядах. Людям слишком легко увлечься своим мнением. Живя в собственном замкнутом мире, они говорят себе, что они правы, а другой человек — нет. Они рассматривают достоинства своей позиции, но игнорируют обоснованные возражения другой стороны. Они отстаивают свою точку зрения, повторяя одни и те же аргументы, и могут не уловить признаков того, что их слова не услышаны.

Можно предположить, что другая сторона так же убеждена в обоснованности своих требований. Более того, участники переговоров могут лишь предполагать, каковы скрытые или иные цели у другой стороны. Ходы, направленные на выяснение чужой точки зрения, помогают участникам переговоров понять, почему другая сторона чувствует себя определенным образом. Но эти приемы служат не только инструментальной цели, не только добавляют информацию в арсенал переговорщика. Они сигнализируют другой стороне, что различные мнения и точки зрения важны. Создавая возможности для открытия чего-то нового и неожиданного, приемы одобрения могут вывести из тупика. По мере углубления взаимопонимания с обеих сторон стола переговоров достижение обоюдного разрешения становится все более вероятным.

Когда руководитель HMO Донна Хичкок договаривалась о сделке со страховой компанией, все были согласны с тем, что совместное предприятие отвечало корпоративным целям обеих сторон. HMO смогла расширить свою базу пациентов, а страховая компания — количество клиентов.

Хотя на бумаге сделка выглядела хорошо, ее реализация застопорилась. Хичкок не могла понять, откуда и почему идет сопротивление. Пытаясь разрядить обстановку, она организовала встречу со своим коллегой из страховой компании. После брифинга Хичкок поинтересовалась, какие неожиданные последствия совместное предприятие имело для страховой компании и для работы ее коллеги. Этот шаг в конечном итоге помог выйти из патовой ситуации. Она узнала, что, с точки зрения страховой компании, новое соглашение нагружает и без того перегруженные работой отделы и пока не приносит дополнительных доходов, которые позволили бы нанять еще сотрудников. Что более важно, ее коллега лично несла бремя возросшей нагрузки.

Хичкок искренне сочувствовала этим опасениям. Дополнительная работа была настоящим препятствием для успешной реализации совместного предприятия. Когда она поняла причину сопротивления своего коллеги, они смогли выработать стратегию, как снять избыточную нагрузку, пока не начнут поступать дополнительные доходы.

Благодаря таким действиям — активному выявлению идей и точек зрения другой стороны, признанию их важности и демонстрации того, что они воспринимаются всерьез, — участники переговоров могут побудить собеседника работать с ними, а не против них.

Переговоры — это нечто большее, чем торг по вопросам и разработка решений. Теневые переговоры, хотя их часто игнорируют, являются очень важными. Использует ли участник теневых переговоров силовые, процессуальные ходы или приемы одобрения, зависит от ситуации. Силовые приемы побуждают другую сторону признать необходимость переговоров. Они помогают заставить неохотно идущего на сделку человека сесть за стол переговоров. Процессуальные ходы создают контекст, в котором участник переговоров может формировать повестку дня и динамику переговоров, чтобы быть более эффективным защитником. Приемы проявления внимательности к процессу вовлекают другую сторону в совместный обмен мнениями, способствуя укреплению доверия и откровенности в теневых переговорах. Силовые и процессуальные приемы могут обеспечить правильное начало переговоров, а выражение одобрения способно вывести переговоры из тупика. Расширяя темы дискуссии, они могут также привести к более творческим решениям. Стратегические ходы в теневых переговорах, используемые по отдельности или в комбинации, могут определить исход переговоров по конкретным вопросам.

Версия этой статьи была опубликована в февральском номере журнала Harvard Business Review за 2001 год.