Четыре совета, которые помогут справиться с гневом и
обидами сотрудников

При сегодняшней нестабильности на работе у любого из нас может возникнуть чувство, что совершенно не получается управлять ни повседневными делами, ни долгосрочными карьерными планами. Когда отсутствие уверенности выбивает из колеи, сохранять самообладание бывает нелегко. Но если вы руководитель, то перед вами возникает еще более внушительная задача: управлять настроениями вашей команды и не допускать того, чтобы вспышки гнева мешали эффективной работе.

Люди злятся и выходят из себя на работе, это не новость. Многие исследования показывают, что стресс в офисе — самый значительный и заметно преобладающий источник напряжения в жизни. Кроме того, недавнее исследование Gallup продемонстрировало, что за последнее десятилетие все больше американских работников в течение дня испытывают гнев, стресс, тревогу и грусть.

Но в последние пару лет появились новые особые факторы недовольства: и работникам, и руководителям приходится нелегко из-за пандемии, проблем расовой несправедливости и растущей текучести кадров. В одном из недавних исследований авторы указали на противоречия между руководителями и сотрудниками по поводу работы из дома и спрогнозировали, что в связи с политикой гибридной работы конфликт в командах в дальнейшем будет только нарастать.

Как лидер команды вы не обязаны стараться, чтобы все всегда были довольны, но вы отвечаете за построение культуры доверия и психологической безопасности. Вот несколько рекомендаций, которые можно применить, когда в вашей команде наметился разлад.

Прежде чем реагировать на эмоции других людей, уравновесьте свои

Естественно, что эмоции членов вашей команды влияют на вас. Но прежде чем импульсивно реагировать на гнев сотрудников, нужно стабилизировать свое настроение. В зависимости от вашего эмоционального состояния вы можете отреагировать по-разному. Например, если вы стараетесь справляться со своими разочарованиями на работе, то можете поначалу пренебрежительно отнестись к недовольству команды, считая, что подчиненные, как и вы, должны разобраться с собственными эмоциями самостоятельно.

Если вы сочувствуете их переживаниям, но не знаете, как разрешить их, то вы можете начать уклоняться от проблем, то есть вы будете проявлять интерес, но при этом переводить разговор на другую тему, ничего не предпринимая.

И если вы уже эмоционально дистанцировались от своей команды, то ваша первая реакция может быть защитной, чтобы обезопасить себя. Исследование показывает, что такая реакция возникает чаще, когда вы чувствуете себя в коллективе чужим (а человеку важно чувство принадлежности). Но защитная реакция только создаст больше взаимных обид.

Все три модели поведения — пренебрежение, уклонение и защита от гнева — инстинктивные, но их нельзя считать эффективными для лидера. Они создают ненужную психологическую дистанцию между вами и людьми, которых вы должны вдохновлять, мотивировать и направлять. Поэтому вместо того, чтобы реагировать подобным образом, для начала постарайтесь стабилизировать собственные эмоции.

Не принимайте на свой счет прямую и косвенную обратную связь о том, что ваша команда злится. Важно воспринимать эту информацию как данные, а не как опасность. В свое время у вас будет возможность поделиться мнением на этот счет, но пока не зацикливайтесь на том, как гнев команды отражается на вас.

Помните: какие бы эмоции ни испытывала ваша команда, сочувствуете вы ей или нет, они дают ценные идеи для лидера. Если вам удастся не поддаться первоначальному порыву прибавить к этим данным свое суждение и оправдания, то сможете избрать гораздо более эффективную стратегию, которая позволит найти решение.

Вникните и постарайтесь разобраться, что вызывает у сотрудников гнев

Приняв к сведению информацию, что члены вашей команды расстроены, не осуждая ни их, ни себя, вы можете подойти к проблеме с чистым разумом и открытым сердцем.

Не подавляйте их гнев и не игнорируйте его. Лучше попросите о дополнительной информации и покажите тем самым, что вам небезразличны чувства вашей команды и вы готовы признать их. Измените само понимание проблемы гнева на работе, чтобы вы и ваша команда могли подходить к ее решению рассудительно и без страха. Рассерженные члены команды не должны вызывать у вас защитной реакции, и не всегда злость следует считать чем-то предосудительным.

Конечно, гнев, ведущий к физическому или эмоциональному ущербу других людей, неприемлем. Но за исключением этих токсичных ситуаций гнев — это часть человеческих эмоций и, если эффективно управлять им, он может даже служить катализатором роста энергии в вашей команде.

Предложите членам своей команды безопасные условия, чтобы они могли дать выход эмоциям, не стыдясь и не опасаясь негативных последствий. Затем призовите их вместе искать новые взаимовыгодные решения.

Можно сказать: «Я понимаю, что вы сердитесь, и хочу, чтобы вы знали: если это не вредит другим, то вы можете высказывать мне свои чувства. Я считаю, что нужно поддерживать каждого, какие бы эмоции он ни испытывал, что нельзя эти эмоции подавлять. Я готов выслушать и понять вас, не высказывая своего мнения. Но если вы хотите что-то изменить, нужно, чтобы вы помогли мне — и тогда я смогу помочь вам. Необходимо подумать, что можно сделать с теми причинами, которые вызывают у вас гнев, и сказать, в чем я со своей стороны могу вам помочь».

Вместе переформулируйте цели команды

Снизив накал эмоций путем диалога и изучения источников гнева, можно предложить членам команды методы, позволяющие направлять разочарование в более конструктивное русло.

Исследования показывают, что, если в состоянии неудовлетворенности и разочарования человек вместо разрушительного конфликта сосредоточен на том, чтобы добиться чего-то полезного для других, у него появляется дополнительная мотивация и готовность действовать проактивно. Если вы будете помогать своей команде регулировать эмоции и направлять их в другое русло, то не только поможете всем почувствовать себя лучше, но и будете способствовать креативности в отношении изменений и способов их внедрения.

Кроме того, вы можете ставить команде цели и требования таким образом, чтобы использовать гнев для повышения стойкости и выдержки в работе. Одно из исследований продемонстрировало, что, когда люди ставят цели, которые побуждают их стремиться к успеху при выполнении задачи, а не стараться избежать провала, гнев может вести к большему упорству и заинтересованности.

Поэтому в периоды, когда ваша команда вымотана, подумайте о качестве целей. По силам ли они сотрудникам и возможен ли успех — или это настолько неразумная нагрузка, что команде, возможно, придется бесславно отступить от результата? Ставите ли вы свои требования с разумным пониманием и принятием возможных неудач или неудачи считаются недопустимыми настолько, что сотрудники работают скорее со страхом, чем с воодушевлением?

Ставя совместно с командой задачи, расширяющие ее возможности, и настраиваясь на успех, вы превращаете разочарование из отрицательной эмоции в положительную и продуктивную.

Добейтесь более глубокого доверия, признав свои недостатки

Подумайте: может быть, вы что-то упускаете в своей работе как руководитель, и это  провоцирует гнев членов команды? Возможно, вас нельзя считать непосредственной причиной разочарования ваших сотрудников (действительно, поводов для недовольства сегодня предостаточно), но то, как вы, их лидер, общаетесь с ними, коллективно и индивидуально, может или усилить напряжение, или повысить доверие.

Один из моих клиентов, старший вице-президент крупной компании, выбрал путь укрепления доверия. Он признал, что гнев и стресс команды стали для него стимулом становиться лучше как лидеру, что в свою очередь помогло уменьшить недовольство подчиненных.

Мы провели оценку его работы по методу 360 градусов, побеседовав с коллегами на разных уровнях компании, и обнаружили некоторые негативные характеристики, о которых этот руководитель не догадывался. Он узнал, что люди видят в нем человека, не желающего честно и открыто обсуждать проблемы во время кризиса, это вызвало раздражение подчиненных, потому что в такой момент они больше всего нуждались в открытом лидерстве. Коллег также обижало, что у начальника были любимчики и он несправедливо давал возможности для продвижения и важные проекты узкому кругу приближенных. Интересно отметить, что отсутствие прозрачности и наличие фаворитов — наиболее распространенные препятствия к доверию в организациях.

Чтобы изменить к себе  отношение, мой клиент обратился к коллегам со смирением и благодарностью за их мнение. Он публично признал, в чем хотел бы совершенствоваться, и даже попросил людей быть «его коучами» и пообещал советоваться при принятии решений и давать обратную связь каждый месяц. Такой прямолинейный подход был единственным способом устойчиво изменить восприятие с негативного на позитивное и минимизировать будущие обиды. Обещаний на словах и бессмысленных заявлений вроде «Я беру на себя ответственность и в следующий раз буду стараться сильнее» было бы недостаточно.

Из-за предвзятости его команда продолжала искать доказательства в поддержку уже сформировавшегося мнения. В прошлом, когда у сотрудников сложилось отрицательное мнение о лидерском стиле моего клиента, они замечали его недостатки гораздо больше, чем положительные качества. Чтобы быть эффективным в будущем, руководителю нужно было обратить эту предвзятость в свою пользу. Ему стоило поощрять сотрудников замечать то хорошее, что он старался делать, и проявить готовность предоставить ему кредит доверия вместо того, чтобы злиться из-за каждого его промаха. И его усилия окупились. Явно признав необходимость развиваться и продемонстрировав своим коллегам стремление постоянно получать от них обратную связь и советы, он убедил их поверить в него и его желание стать лучше. В результате подчиненные стали искать новые примеры в поддержку позитивного мнения о нем и в конце концов почувствовали, что сердятся меньше.

Гнев и обиды в команде могут усложнить и без того сложную задачу руководителя. Но чтобы отрицательные эмоции не мешали эффективной работе, очень важно следить за тем, как вы реагируете на недовольство сотрудников. Если следовать предложенным здесь советам, можно не только справиться с гневом людей, но и конструктивно работать с ним для укрепления доверия и мотивации в будущем.