Культурная компетентность

На рекламном плакате банка HSBC изображен кузнечик, а рядом — надпись: «В США — вредитель, в Китае — домашний питомец, в Таиланде — закуска».

Энтомологи подробнейшим образом изучили и описали семейство саранчовых (к которому принадлежит этот кузнечик), но культурная традиция — мощный механизм, который оказывает гораздо более сильное воздействие на наше восприятие, чем научное описание. И нет ничего удивительного в том, что, попав в чужую бизнес-среду, человек может неверно интерпретировать действия, жесты и речевое поведение «аборигенов». А неправильное понимание исключает возможность эффективного сотрудничества. Между тем некоторые люди обладают, по-видимому, врожденной способностью адекватно воспринимать чужую культуру с ее незнакомыми традициями. Мы называем эту способность культурной компетентностью или коэффициентом культурного развития (cultural quotient, CQ).

Свои культурные традиции имеют не только страны, но и отдельные компании. В крупных корпорациях даже существуют противоборствующие субкультуры: отдел продаж не находит общего языка с инженерами, а сотрудники PR-отдела выходят из себя, когда им приходится общаться с юристами.

В любом отделе и филиале компании, в любом профессиональном сообществе и географическом регионе есть свои обычаи, традиции и ценности, которые могут привести в замешательство постороннего (если, конечно, он не обладает высоким показателем культурной компетентности).

Культурная компетентность связана с эмоциональным интеллектом, но она проявляется там, где бессилен эмоциональный интеллект. Человек с хорошо развитым эмоциональным интеллектом понимает, что общего у всех людей и что отличает каждого из нас от другого. Культурно компетентный человек в состоянии определить, какие свойства конкретного человека характерны для всех людей, какие — только для него и какие не являются ни универсальными, ни уникальными.

Один американский менеджер подвергся испытанию на культурную компетентность, работая в проектной группе, в которую входили двое немецких инженеров. Когда члены группы высказывали свои идеи, оба немца регулярно отвергали их, называя слабыми, сырыми, а то еще и похлеще. И менеджер пришел к выводу, что все немцы грубы и агрессивны.

Будь у нашего американца хоть малая толика культурной компетентности, он понял бы, что немцы проводят четкое разграничение между идеей и ее автором, тогда как сам он этого различия не видит. Даже не очень проницательный человек мог бы попытаться установить, что в поведении этих сотрудников определяется национальной культурой, а что — спецификой профессии. Наш менеджер, обладавший лишь эмоциональным интеллектом, мог бы посочувствовать «обиженным», не реагировать на поведение «грубиянов» и выработать другой подход к обсуждению проблем. Но недостаток культурной компетентности так и не позволил ему отделить индивидуальные особенности коллег от культурно-обусловленных, а потому он не смог понять, как воздействовать на их поведение.

У культурной и эмоциональной компетентности общий элемент — это, как говорит психолог Дэниэл Гоулман, «склонность отсрочивать реакцию; думать прежде, чем действовать». Человеку с высоким уровнем культурной компетентности на выработку мнения могут потребоваться часы или дни; с низкой — недели, а то и месяцы.

Люди, успешные в своем сообществе, зачастую с огромным трудом понимают представителей иной культуры и с не меньшим трудом воспринимаются ими. Иногда люди, оторванные от своей культуры, легче адаптируются к обычаям и даже языку незнакомой среды: они привыкают наблюдать и сознательно подстраиваться под новую среду.

Хотя некоторые психологические компоненты, определяющие культурную компетентность, являются врожденными, любой внимательный, целеустремленный и уравновешенный человек в состоянии развить свою культурную компетентность. К такому выводу мы пришли, много лет проводя тренинги для высших руководителей и изучив результаты исследования, в котором приняли участие 2000 менеджеров из 60 стран. В нашу динамичную эпоху, когда менеджерам приходится часто менять специализацию, переходить из компании в компанию, приспосабливаться к новым работодателям и условиям работы в другой стране, низкий уровень культурной компетентности становится существенным недостатком, который может препятствовать карьере.

Три источника культурной компетентности

Почему некоторые менеджеры, социально компетентные в привычных условиях, в новой культурной среде оказываются не столь эффективными?

Показателен опыт одного начальника отдела продаж (назовем его Питер), сотрудника калифорнийской компании по производству медицинского оборудования, приобретенной Eli Lilly Pharmaceuticals. В компании, где работал Питер, царила атмосфера меркантильности и соперничества: лучшие сотрудники получали бонусы, сопоставимые с их зарплатой, а тех, кто не справлялся с работой, буквально травили.

В штаб-квартире Lilly в Индианаполисе, куда перевели Питера, все было по-другому: бонусы сотрудников торгового отдела составляли небольшую часть их общего вознаграждения, критиковали здесь редко, острых углов старались избегать. Вообще в компании Lilly был принят поощрительный стиль работы. «Там, в Лос-Анджелесе, я знал, что мне делать самому и как руководить моим отделом. Если сотрудники не выкладывались по-настоящему, то я подстегивал их, ругался с ними, и они меня слушали. Загляните в мой послужной список, и вы поймете, что я добился успеха и все меня уважали. Здесь же, в Индианаполисе, им не нравится мой стиль руководства, и все, что я им говорю, они пропускают мимо ушей. Я просто не могу работать с прежней отдачей», — жалуется Питер.

Итак, у Питера возникли три проблемы. Во-первых, он не понял, насколько изменилась обстановка. Во-вторых, не смог приспособиться к новым условиям. И, в-третьих, поняв, что его методы не работают, он пал духом.

Трудности, с которыми столкнулся Питер, связаны с тремя составляющими культурной компетентности: когнитивной, физической и эмоционально-мотивационной. Иными словами, за культурную компетентность отвечают голова, тело и сердце. Не у всех руководителей эти составляющие развиты в одинаковой степени, между тем все они необходимы и взаимосвязаны.

Голова. Изучение верований, традиций и табу чужой культуры на корпоративных тренингах не подготовит человека к неожиданным ситуациям и не убережет его от серьезных ошибок. В то же время попытки самостоятельно выяснить смысл того или иного обычая не всегда заканчиваются успешно: кто-то не любит рассказывать о себе иностранцам, кто-то просто не имеет привычки анализировать свою культуру.

Новичку необходимо выработать для себя стратегию обучения. Большинству людей трудно проникнуть в мир чужой культуры, но человек с высоким уровнем когнитивной культурной компетенции способен сам найти ориентиры, которые ему в этом помогут.

Девин, ирландец по происхождению, сотрудник международной рекламной фирмы, начал работать с новым клиентом, немецкой строительной компанией. Девин уже имел опыт сотрудничества с немцами (правда, та компания торговала одеждой) и знал, что они проявляют разумную гибкость в отношении сроков сдачи проекта и ценят нестандартные рекламные предложения. Был у него и опыт работы с британской строительной компанией: та требовала строгого соблюдения сроков и настаивала, чтобы в рекламе подчеркивались технические возможности фирмы и выгодные цены.

Девин был в растерянности. Как поведет себя немецкая строительная компания: как британские строители или как немецкие продавцы одежды? Он решил внимательно понаблюдать за представителем нового клиента, чтобы сделать вывод о корпоративной культуре заказчика (точно так же он поступал и в предыдущих случаях). Однако на очередную встречу явился другой сотрудник компании, на следующую — опять новый и т.д. Они представляли разные подразделения компании и были выходцами из разных стран. Тогда Девин задумался о том, что объединяет всех этих людей, и вскоре обнаружил, что они пунктуальны, серьезно относятся к срокам сдачи работы и готовы рассматривать необычную рекламу. Таким образом он сделал важные выводы о корпоративной культуре заказчика.

Тело. Чтобы расположить к себе иностранцев — гостей, работодателей, коллег — недостаточно показать, что вы понимаете их культуру. Ваши действия, манера поведения, то, как вы здороваетесь или заказываете кофе в баре, должны свидетельствовать об уважении их традиций и этикета. Освоив эти правила, вы приобщитесь к их миру, а они начнут доверять вам. Профессор Мичиганского университета Джеффри Санчес-Беркс, исследовавший культурные барьеры в бизнесе, пришел к выводу, что кандидаты, которым удается имитировать манеры рекрутеров иного культурного происхождения, чаще получали работу.

Но такого не происходит, если человек настолько зажат, что не может себя адекватно вести, или ему не хватает самообладания. Например, менеджер-француз из рекламной компании Aegis при встрече целовал и обнимал своих клиенток в обе щеки, как принято у него на родине. Его клиентка, менеджер британского авиакосмического предприятия, знала об этой традиции, но всякий раз испытывала неловкость и старалась увернуться от поцелуев. Неспособность воспринимать и адекватно реагировать на свойственные той или иной культуре жесты свидетельствует о низком уровне физического компонента культурной компетентности.

Сердце. Адаптируясь к новой культуре, человек преодолевает препятствия и подчас терпит неудачи. Успеха добивается тот, кто верит в свои силы.

Мы приобретаем уверенность в себе, решая трудные задачи и отыскивая выход из сложных ситуаций. И чем больше побед мы одерживаем, тем больше верим в себя.

Встретившись с непониманием или неприязнью представителей другой культуры, неуверенный в себе человек с готовностью отступает и не пытается завоевать их доверие. Напротив, человек мотивированный, целеустремленный, сталкиваясь с препятствиями, неудачами и даже провалами, не оставляет своих стараний.

У Хен Муна большой опыт руководства многонациональными группами конструкторов в компании General Motors. Однако, когда он возглавил группу разработки и развития продукта, в которую вошли представители отделов продаж, производства, маркетинга, исследований, а также инженерного и финансового, у него начались проблемы. Например, менеджер по продажам был категорически против намерения инженера установить на новую модель боковые подушки безопасности, поскольку это значительно увеличило бы цену машины. Конфликт принял такие масштабы, что потребовалось вмешательство одного из топ-менеджеров. Муну в конце концов удалось убедить менеджера по продажам в том, что дополнительные воздушные подушки повысят привлекательность модели. И хотя у него не было опыта управления группами из разных специалистов, навык работы в многонациональных командах придавал ему уверенности. «Я сталкивался с такого рода разногласиями в других командах и помогал их преодолеть. Я знал, что справлюсь и на этот раз», — сказал он.

Голова, тело и сердце: триединое целое

В конце 1997 года американская компания Merrill Lynch приобрела британскую Mercury Asset Management. Известная своими консервативными традициями Mercury присоединилась к неформальной, быстро растущей, агрессивной и предприимчивой компании Merrill. Через полгода после объявления о слиянии мы посетили Mercury и были немало удивлены, столкнувшись в коридоре с Крисом, менеджером по персоналу, которого мы хорошо знали: вместо обычного строгого костюма на нем были штаны цвета хаки и вязаный джемпер. Крис объяснил, что Merrill, где по пятницам принят неформальный стиль в одежде, предложила ввести эту традицию и в британских филиалах.

Крис, считавший неформальный дресс-код характерной особенностью американской культуры, решил для себя, что таким образом Merrill хочет сгладить иерархические различия внутри компаний и способствовать выработке единой корпоративной культуры.

Однако не всем менеджерам Mercury нововведение пришлось по вкусу. Одни приняли его, но продержались всего несколько недель, другие так и не сумели перебороть себя и отказаться от привычной формы одежды. Они рассматривали новую политику как победу беспечности над благоразумием. По их мнению, Merrill пыталась таким образом навязать свою корпоративную культуру, что наносило ущерб имиджу Mercury.

Итак, оппозиционеры не поняли, какова была цель нововведения (за это отвечает голова); они не смогли заставить себя изменить внешний вид (тело); и наконец, они были настолько привержены традициям родной компании, что у них не возникало желания поставить эксперимент (сердце). Попросту говоря, они страшно боялись, что их будут принимать за сотрудников Merrill. Как вы бы себя повели в подобной ситуации? Врезка «Диагностика культурной компетентности» позволит оценить составляющие культурной компетентности и определить ваши сильные и слабые стороны.

Типы культурной компетентности

Мы выделили шесть основных типов культурной компетентности.

Провинциал успешно работает в привычной среде, но как только он оказывается за ее пределами, у него начинаются трудности. Один молодой инженер в подразделении по производству грузовых машин компании Chevrolet успешно справлялся со своими обязанностями и прекрасно ладил с коллегами. Когда его назначили руководителем отдела в Saturn — автономное подразделение General Motors, он не смог приспособиться к принятому здесь инициативному стилю работы. Он ожидал, что на новом месте сохранится привычная атмосфера спокойствия и уважительности, и в конце концов ему пришлось вернуться на прежнее место работы.

Аналитик методично пытается понять правила и обычаи незнакомой культуры, используя разнообразные сложные стратегии обучения. Большинство аналитиков довольно быстро понимают, что находятся на чужой территории, а затем постепенно выясняют, какие принципы управляют происходящими событиями и что со всем этим делать. Вот пример. Задача Дейрдре, директора по вещанию одной лондонской компании, обсуждать контракты с владельцами других вещательных компаний. В июне 2002 года ее руководство постановило, что все подразделения должны использовать единую стратегию ведения переговоров, и Дейрдре поручили следить за проведением этого решения в жизнь. Часть менеджеров сопротивлялись нововведению, и тогда Дейрдре встретилась с каждым из них по отдельности, чтобы выяснить причины недовольства. Затем она устроила общее собрание и внесла изменения в стратегию переговоров с учетом предложений подчиненных. Скорректированная стратегия оказалась более гибкой, и менеджеры стали охотно ее применять.

Интуитивный опирается на первое впечатление, которое его редко обманывает. «В мои обязанности входит оценивать представителей самых разных культур и быстро понимать, чего они хотят. Оказавшись, в незнакомой ситуации я несколько минут наблюдаю за окружающими, а затем мне становится ясно, что происходит и что мне следует делать. Я и сам не знаю, как это у меня получается», — говорит брэнд-менеджер компании Unilever Доналд. Однако в сложной ситуации интуитивный может растеряться — ведь ему самому никогда не приходилось создавать обучающие стратегии и искать выход из тупикового положения.

Посол (как и некоторые политические деятели соответствующего статуса) может многого не знать о культурной среде, в которой оказывается, но он убедительно демонстрирует, что тут он свой. Это самый распространенный тип среди менеджеров многонациональных компаний, которых мы изучали. Уверенность — очень мощный элемент культурной компетентности, ее можно усилить, следуя примеру тех, кто успешно действует в таких же условиях. Для посла очень важно осознавать границы своих возможностей и уметь избегать ситуаций, в которых он рискует недооценить культурные различия.

Подражатель хорошо контролирует свое поведение, но не всегда замечает тонкие детали, существенные для понимания ситуации. В его обществе все чувствуют себя комфортно, его умение подстроиться к окружающим облегчает общение и создает атмосферу доверия. Однако его имитация — это не передразнивание. «Когда я работаю с иностранцами, я пытаюсь перенять их стиль разговора и общения. Соблюдать нужную дистанцию между собеседниками, во время разговора смотреть собеседнику в глаза, не торопясь говорить на чужом для него языке — все эти простые правила значительно облегчают контакт и помогают завоевать расположение партнера», — говорит Мин, менеджер шанхайской государственной энергетической компании.

Хамелеоны — очень редкий тип менеджеров (среди руководителей, которых мы изучали, таких было всего 5%). У хамелеона все три показателя культурной компетентности находятся на очень высоком уровне, так что иногда его даже принимают за местного жителя. А благодаря умению вжиться в ситуацию и возможности видеть ее со стороны, хамелеоны могут добиться результатов, недосягаемых для носителей данной культуры.

Вот пример. Найджел, британский предприниматель, — владелец компаний в Австралии, Германии и Франции. (Его родители были дипломатами, и в детстве он побывал с ними в разных странах.) После того как его предприятия доказали свою успешность, несколько венчурных капиталистов попросили Найджела представлять их интересы в переговорах с владельцем недавно созданной в Пакистане компании, приносившей сплошные убытки. По мнению основателя компании, его предприятие существовало для того, чтобы давать работу членам его большой семьи, ну и еще жителям Лахора. У венчурных капиталистов, естественно, было другое мнение, и они хотели, чтобы Найджел помог им закрыть компанию.

Приехав в Лахор, Найджел собрал местных старейшин и обратился к ним с просьбой убедить руководство закрыть предприятие. Знание разных культурных традиций (исламской и западной) помогло британцу успешно провести переговоры и довольно быстро добиться закрытия убыточной компании.

В одном человеке могут сочетаться несколько типов культурной компетентности. Наши исследования показывают, что многие менеджеры, в том числе афроамериканка Бренда, работающая в Каире, принадлежат к смешанному типу «посол + аналитик». Однажды несколько местных юнцов, вполне доброжелательно настроенных, встретили Бренду на улице и решили поприветствовать ее отрывком из популярного рэпа. «Я развернулась, — вспоминает она, — и, насколько позволял мне мой арабский, высказала все, что я о них думаю, а затем помчалась по своим делам. Пройдя полквартала, я поняла, что они просто хотели поприветствовать меня. Я вернулась, и они спросили, почему я так рассердилась. Когда я объяснила, они стали извиняться. Потом мы пошли пить чай, и у нас завязалась интересная беседа. Я привела несколько примеров арабских выражений, которые в определенной ситуации могли бы показаться им обидными. Через час мы уже были друзьями».

История Бренды наглядно демонстрирует сложности межкультурной коммуникации. Молодые люди решили расположить к себе девушку, показав, что им знакомы культурные реалии ее родины. Рассердившись, она обругала их, и совершенно напрасно: с их стороны это было не агрессией, а просто проявлением культурной неграмотности. Неудачная с культурной точки зрения имитация поставила молодых людей в неловкое положение. Однако благодаря когнитивной гибкости и добрым намерениям всех участников ситуация в итоге разрешилась наилучшим образом.

Воспитание культурной компетентности

Культурная компетентность принадлежит к числу тех характеристик личности, которые можно развивать. Например, мы разработали для Deutsche Bank специальную программу совершенствования деловых отношений менеджеров с их партнерами по аутсорсингу в Индии. Занятия рассчитаны на два с половиной дня: сначала определяются сильные и слабые стороны участников, а затем подбирается тренинг, который направлен на увеличение показателя культурной компетентности. Перечислим основные этапы тренинга. 1. Менеджер определяет степень развития своей культурной компетентности. В нашем случае это делается с помощью самооценки, но есть и другие методы (например, 360-градусный обзор). В принципе, желательно использовать несколько методов оценки. 2. Затем выбирается тренинг, который должен способствовать совершенствованию недостаточно развитого компонента. Для усиления физической составляющей следует тренировать поведенческие навыки, для повышения когнитивного элемента — развивать логическое мышление. Например, можно ознакомиться с несколькими ситуациями из деловой практики и попытаться выделить в них общие принципы. 3. Полученные знания следует применить на практике. Если у менеджера недостаточно развит мотивационная составляющая, ему можно предложить серию простых упражнений: например, найти, где купить газету, или поздороваться с человеком, пришедшим на интервью. Освоив такие простые действия, как приветствие или покупки в местных магазинах, человек получает опыт, позволяющий перейти к более сложным задачам, например, оценить работу подчиненного. 4. Чтобы закрепить усвоенную методику, менеджер мобилизует свои ресурсы и оценивает ресурсы своей организации, которые могут помочь ему совершенствоваться. 5. Менеджер погружается в культурную среду, которую ему необходимо освоить. Он координирует свои планы с планами тех, кто находится рядом с ним, учитывая степень развития элементов своей культурной компетентности. 6. Менеджер оценивает, насколько полезны для него полученные навыки. Для этого пользуется данными 360-градусного обзора, либо знакомится с отзывами специально созданной неформальной фокус-группы. После этого он решает, стоит ли ему продолжить обучение.

Во врезке «Тренируем уверенность», которая следует за этой статьей, описан конкретный пример повышения культурной компетентности. *** Почему некоторые люди в незнакомой культурной среде ведут себя адекватно, а другие нет? Наш опыт показывает, что человеку с высоким уровнем культурной компетентности — врожденным или приобретенным — проще действовать в новых условиях и принимать правильные решения.

В следующих утверждениях отражены различные составляющие культурной компетентности. Оцените степень вашего согласия с этими утверждениями по приведенной ниже шкале: 1 — категорически не согласен, 2 — не согласен, 3 — все равно, 4 — согласен, 5 — полностью согласен. Сложите свои результаты в каждой группе и, разделив на четыре, получите среднее значение. Если у вас показатель меньше 3 — составляющую следует развивать; показатель больше 4,5 означает, что у вас очень высокий уровень развития соответствующего компонента культурной компетентности.

Тренируем уверенность

Менеджер берлинской высокотехнологичной компании Хельмут участвовал в нашем тренинге культурного развития, который мы проводим в Лондонской школе бизнеса. За три месяца до этого ему было поручено руководить установкой новой технологической линии на крупном заводе на юге Германии. Все его подчиненные были южане, которые проработали на этом заводе несколько лет. А Хельмут родился и вырос на севере Германии и никогда прежде не работал на юге страны.

Хельмут хорошо осваивал новые стратегии обучения и неплохо адаптировал свое поведение к незнакомым обстоятельствам. Но он не был уверен, что ему удастся найти общий язык с коллегами. Он считал южных немцев чужаками, называл их «шумными, нахальными и недружелюбными».

Чтобы укрепить его веру в себя, мы решили использовать его изобретательность. Для этого мы включали его в смешанные группы, в которых занятия проводились в форме свободных бесед. Мы также побуждали его более открыто выражать свои эмоции, как это делали его сограждане-южане, и во время ролевых упражнений смотреть собеседнику прямо в глаза.

Хельмут ставил перед собой более серьезные задачи, чем мог выполнить. Первым делом ему необходимо было прочно встать на ноги, чтобы не бояться возможных неудач и быть в состоянии противостоять им.

Для усиления мотивационной составляющей культурной компетентности мы попросили его перечислить десять дел, которые, по его мнению, станут частью его повседневной жизни.

Когда Хельмут приехал в Лондон на вторую часть тренинга, он уже многого достиг. Сходить в кафе, в магазин, посидеть с коллегами в баре — все это перестало быть для него проблемой. Поэтому мы решили, что ему пора переходить к более сложным задачам, например, лично оценивать работу подчиненных. Хотя у Хельмута уже был такого рода опыт, он боялся, что с заданием не справится. Мы убеждали его, что ему должны помочь аналитические навыки, которые у него были хорошо развиты. Например, Хельмут уже подметил, что баварцы открыты только по отношению к знакомым людям, а с посторонними ведут себя крайне сдержанно, как какие-нибудь жители Пруссии. Поняв это, он научился сохранять душевное спокойствие и гибко вести себя в самых разных ситуациях.

Когда Хельмуту поручили возглавить группу повышения качества, он решил, что руководить подчиненными он должен по-разному: сначала — в командном стиле, а затем в более демократичном. Приехав в Лондон в третий раз, Хельмут рассказал, что у него сложились хорошие отношения с сотрудниками группы, а они это подтвердили.