Победить
любой ценой

Случалось ли вам принимать решения в разгар схватки с конкурентами, а потом, взглянув на последствия, сокрушаться: «И о чем я только думал?» Борьба с соперниками приводит человека в сильнейшее возбуждение, содержание адреналина в крови резко повышается — такое состояние мы называем азартом схватки. Для бизнеса это обычное явление, но его последствия могут обойтись очень дорого.

Вспомним хотя бы катастрофу, к которой привела Boston Scientific сделка по приобретению производителя медицинского оборудования Guidant. В декабре 2004 года Johnson & Johnson объявила, что собирается купить Guidant за $25,4 млрд. Вскоре после этого Guidant изъяла из продажи 170 тыс. кардиостимуляторов — 56% от всего произведенного объема. Неудивительно, что покупатель захотел выйти из игры. Тогда Guidant через суд принудила его провести сделку до конца — но в ответ J&J снизила свое предложение до $21,5 млрд.

Неожиданно Boston Scientific, давний соперник J&J, выразила желание приобрести Guidant за $24,7 млрд, и тут между покупателями началась настоящая битва. Несмотря на ухудшившиеся финансовое положение и репутацию Guidant, конкуренты хотели победить любой ценой. Борьба завершилась лишь в январе 2006 года: тогда Boston Scientific выложила $27,2 млрд — сумму, на $1,8 млрд превышавшую первоначальное предложение J&J.

Но стоила ли этого Guidant? В июне 2006 года пришлось снять с продажи еще 23 тысячи выпущенных ею кардиостимуляторов. А тем, кому уже имплантировали этот прибор, советовали проконсультироваться с врачом. Акции Boston Scientific, стоившие около $25 в начале борьбы за Guidant, упали ниже $17. Впоследствии журнал Fortune поставил эту сделку на второе место в рейтинге худших — самой неудачной за всю историю была признана печально известная покупка Time Warner корпорацией AOL.

Это пример ошибки, которую совершают менеджеры и руководители, одержимые соревновательным азартом: вместо того чтобы повышать стоимость компании, они стремятся победить соперника чуть ли не любой ценой. Анализ сделки с Guidant, проведенный журналом Fortune, подтвердил: азарт — главная движущая сила в войне ставок. «Эта сделка войдет в историю как пример борьбы на грани допустимого и как крупнейший просчет, — говорилось в статье Fortune. — Жажда перебить сделку конкурента ослепляет даже самого блестящего руководителя, и он уже не видит ее реальной стоимости... Отрасль, в которой царит вражда и ведутся яростные битвы как на рынке, так и в суде, предстает перед нами в новом свете...» В нашей статье мы приведем примеры крупных компаний, для которых азарт схватки оказался роковым. В различных ситуациях — будь то аукционы, переговоры, правовые споры, сделки поглощения, карьерное соперничество или охота за талантливым менеджером — сотрудники, принимающие ответственные решения, часто одержимы одной лишь целью: уложить соперника на лопатки. Стремление к победе любой ценой психологически объяснимо: людям нравится выигрывать, особенно у врагов, — и не важно, во что это обходится. Иногда, кстати, так действительно можно добиться стратегического преимущества: если, заполучив некий контракт, вы надолго выведете конкурента из игры, почему бы не заплатить за победу двойную цену? Но предварительно, конечно, придется тщательно изучить ситуацию, определить допустимую величину потерь и прикинуть, какие преимущества сулит вам благоприятный исход событий. Если проводить этот анализ в разгар борьбы, азарт схватки непременно замутит ваше восприятие. И тогда вам, скорее всего, светит лишь пиррова победа.

В этой статье мы расскажем, как и почему в бизнесе появляется азарт схватки, в каких случаях он может разрушить стратегию и нанести ущерб компании и как ослабить или свести на нет его пагубное влияние. Мы опишем три ключевых фактора, способствующих возникновению азарта: соперничество, дефицит времени и повышенное внимание зрителей (последний мы называем «светом софитов»). Каждый из них в отдельности снижает ваши шансы принять здравое решение. Ну а все вместе они наверняка приведут к катастрофическим последствиям.

Соперничество

Судя по истории с Guidant, соревновательный азарт чаще всего возникает (и представляет наибольшую опасность) при яростном соперничестве. Мы предположили, что, столкнувшись лоб в лоб с противником, человек вряд ли сможет принять разумное решение. Чтобы проверить эту гипотезу, мы изучили благотворительные аукционы, на которых продавались фигуры коров в натуральную величину, выполненные из стеклопластика и раскрашенные разными художниками. В ноябре 1999 года в Чикаго с молотка (как «вживую», так и через интернет) ушло 140 коров, при этом было собрано почти $3,5 млн — в семь раз больше эстимейта. Эстафету подхватили другие города, выставив на продажу не только коров, но и свиней, лосей, рыб и медведей. Мы собрали и проанализировали данные о торгах (в том числе протоколы с указанием того, кто когда и сколько предложил). В результате выяснилось, что участники превышали заранее установленные для себя лимиты в основном, когда у них было лишь несколько конкурентов: узкое поле битвы, особенно если на нем всего двое, создавало острое ощущение соперничества и побуждало поднимать ставки. Мы наблюдали тот же феномен и при лабораторных экспериментах: люди чаще перебивали цену, когда у них был только один конкурент (даже если по условиям они не могли предположить, что непременно выиграют). Испытуемые говорили нам, что повышали ставки под давлением растущего психологического напряжения (возбуждения и тревоги).

Бывает, что соперничество срывает выгодную сделку. Недавно, например, крупная азиатская корпорация подумывала о продаже телекоммуникационных активов. Поскольку один из потенциальных покупателей был ее давним конкурентом, отношения между руководителями этих компаний были крайне напряженными. «Нам плевать, что они могут заплатить на $100 миллионов больше других, — сказал нам тогда один из владельцев корпорации. — Им мы ничего не продадим, пусть даже не надеются... Сейчас у нас есть то, что им нужно, и мы не позволим им победить. Последний удар — за нами». И хотя после продажи активов продавец и покупатель уже не были бы конкурентами, это, похоже, никого не волновало. В расчет принималась только закоренелая вражда и возможность сорвать планы соперника.

Дефицит времени

В условиях цейтнота на аукционах или переговорах, в судебных спорах или в других схватках с соперниками люди забывают обо всем, кроме одного: они должны победить. Участникам торгов нужно принимать решения, пока аукционист не досчитает до трех. Тем, кто ищет работу, часто приходится рассматривать горящие вакансии, а тем, кто продает дома, — предложения, которые действительны всего несколько часов. Потенциальные покупатели должны подавать заявки в четко определенный срок.

Многочисленные исследования убедительно доказывают: дефицит времени существенно влияет на принятие решений, усиливая психологическое напряжение, снижая способность находить и использовать важную информацию, — в результате многие слепо выбирают стратегию, которая когда-то по той или иной причине сработала. Изучая аукционы, мы заметили, что с приближением третьего удара молотка люди часто «срываются» и поднимают ставки намного выше заранее намеченной суммы (это наблюдение подтвердилось даже с поправкой на размер ставок и число участников). Когда сроки поджимали, покупатели становились все одержимее и одержимее, теряли способность трезво оценивать ситуацию и цеплялись за надежду, что их следующая ставка окажется решающей. Конечно, очередная ставка может приблизить вас к победе, но точно так же из-за нее вы можете изрядно переплатить за желаемый лот.

Иногда время ограничено по правилам игры — тут уж, безусловно, ничего не поделаешь. Но порой люди сами, без видимой необходимости, заставляют себя спешить. Один руководитель рассказал нам, что долгое время предпочитал вести важные переговоры за завтраком: по утрам, мол, лучше думается, да и неформальная атмосфера способствует успеху дела. И лишь спустя несколько лет он осознал: на таких встречах нет времени как следует все взвесить и дать разумный ответ на неожиданные предложения или просьбы. Он понял, что часто соглашался на чьи-то условия и шел на уступки, о которых впоследствии сожалел.

Свет софитов

По данным психологов, присутствие зрителей, особенно заинтересованных, усиливает внутреннее напряжение и снижает способность выполнять как физическую, так и творческую работу, в том числе предполагающую решение различных задач. Это значит, например, что аукционы, проводимые вживую, вызывают куда более мощный азарт, чем интернет-торги. Когда аукционист или его помощник ожидают от вас повышения ставки, а окружающие следят за каждым вашим движением, происходит выброс адреналина — как тут удержаться и не поднять ставку? Интернет-торги, напротив, — дело приватное, и свет софитов здесь приглушен. Поэтому для таких аукционов характерны умеренность и рациональность. Те, кто покупал фигуры животных из стеклопластика через интернет, превышали свой лимит в среднем на $1134, а участники «живого» аукциона — на $5609. Мы также выяснили, что, когда аукцион привлекал меньше внимания прессы и, значит, свет софитов был не таким ярким, покупатели реже задирали цену (этот вывод подтвердился даже после того, как мы сделали поправку на ряд экономических переменных, таких как ситуация на рынке акций и индекс потребительской уверенности).

На переговорах, на торгах и при тяжбах яркость софитов — разная. Что-то выставлено на всеобщее обозрение, а что-то проходит за закрытыми дверьми. Чем ярче свет, тем чаще разгорается азарт и принимаются неверные решения. Вот пример известной инвестиционной компании Blackstone Group. В начале 2007 года Blackstone приобрела Equity Office Properties Trust, крупнейшего владельца офисных зданий в Соединенных Штатах. Своим окончательным предложением — $23 млрд плюс погашение долгов Equity Office Properties Trust на сумму $16 млрд — Blackstone превзошла конкурента Vornado Realty Trust на $3 млрд. Эта сделка стала самой масштабной в истории рынка прямых инвестиций — естественно, что она проходила при пристальном внимании прессы. Если бы не журналисты, захотела бы компания так переплачивать? Как показывает наше исследование, софиты в данном случае могли оказать существенное влияние. Освещая сделку, обозреватели Wall Street Journal обращали внимание на растущее напряжение, вызванное плохо сочетающимися целями — одержать громкую победу и принять правильное экономическое решение. «Культура инвестиционных гигантов вроде Blackstone, — писала Wall Street Journal, — основывается на двух противоборствующих тенденциях: желании не упустить ни одной сделки — особенно такой крупной, как эта, — и ни за что не переплачивать».

Опасная смесь

Соперничество, дефицит времени и яркий свет софитов — каждое из этих обстоятельств способно распалить азарт. Если же делу сопутствуют все три — вероятность принять взвешенное решение стремится к нулю. Это подтвердил наш недавний эксперимент. На благотворительном интернет-аукционе участникам, чью цену кто-то перебил, посылали одно из трех сообщений: стандартный ответ системы о том, что кто-то предложил больше и, чтобы сделать новую заявку, нужно вернуться на веб-сайт аукциона; призыв к состраданию («Мы надеемся, что вы продолжите помогать этому благотворительному фонду»); письмо-подначку, призванное усилить жажду победы («Схватка в самом разгаре… вы готовы побороться?»). Те, кому пришло последнее сообщение, на 50% чаще остальных продолжали делать ставки, если одновременно выполнялись другие два условия: острая нехватка времени (последний день аукциона) и жесткое соперничество (оставался только один претендент).

В другом известном нам случае все три фактора заметно усиливали друг друга. Компания, о которой идет речь, обратилась к нам за консультацией: она впервые собиралась участвовать в обратном В2В-аукционе. Как часто бывает на подобных мероприятиях, чтобы получить доступ к торгам, наш клиент и его анонимные конкуренты прошли предварительный отбор. По правилам аукциона тот, кто предлагал самую низкую ставку, получал контракт, обязывающий его за эту цену выполнить оговоренные услуги. Ключевые решения в компании должен был принимать вице-президент, но, поскольку за процессом наблюдал десяток его коллег, он постоянно чувствовал на себе чей-то пристальный взгляд. Формат аукциона был таков, что на ставки выделялось крайне мало времени, хотя речь шла о суммах в несколько миллионов долларов. Незадолго до окончания торгов вице-президент сделал очень низкую ставку — намного ниже рассчитанного заранее лимита. К счастью, компания проиграла. Позже вице-президент признался: он остановился только потому, что не понимал, кто его оставшийся соперник; если бы он знал, что это крупнейший конкурент его компании, то, вероятно, продолжил бы борьбу.

Еще один пример — сражение за Paramount Pictures. В конце 1993 года давние соперники Самнер Редстоун (в то время глава Viacom) и Барри Диллер (тогдашний гендиректор QVC) на глазах общественности буквально сцепились за Paramount. После серии предложений победа досталась компании Viacom. Подробно изучив эту сделку, преподаватели бизнес-школ Пекка Хиетала, Стивен Каплан и Дэвид Робинсон установили, что Viacom переплатила $2 млрд, а если бы победила QVC, то переплата составила бы $688 млн. Да и сам Редстоун признался журналу Time, что в запале борьбы заплатил примерно на $1,5 миллиарда больше, чем собирался. Вот как репортер Time описал происходившее за сценой: «У руководителей и консультантов Viacom, державших в воскресенье тайный совет, почти не оставалось времени... Все знали: если они не скажут очередное веское слово, битва скоро закончится... Присутствующими овладела единственная мысль: надо нанести сопернику такой удар, чтобы разом выбить его из седла». Разве это похоже на рациональные аргументы? Видимо, именно многолетнее противостояние в сочетании с растущим дефицитом времени и повышенным вниманием публики заставили Viacom переплатить. «Страсть к победе» — так озаглавил Самнер Редстоун свою автобиографию, вышедшую через несколько лет после приобретения Paramount. В этих словах — ключ к пониманию описанной нами проблемы.

Как обуздать азарт противоборства

Менеджеры и руководители постоянно сталкиваются с конкуренцией и вынуждены быстро принимать решения, находясь в центре внимания. Так что от факторов риска никуда не деться. Однако уменьшить вероятность необдуманных шагов и минимизировать возможный ущерб все-таки можно. Для этого необходимо следовать двум правилам: избегать прямых стычек с конкурентами и ослаблять факторы риска.

Обойти конкуренцию. Состязательный запал можно предотвратить, если предвидеть потенциально опасные моменты и реструктурировать процесс заключения контракта. Посмотрим, как изменила свой подход компания NBC после затяжных и дорогостоящих переговоров с Paramount о правах на популярный комедийный телесериал «Frasier». Фильм уже восемь лет с успехом шел по NBC. Когда срок договора подходил к концу, Paramount настоятельно попросила продлить его еще на 3 года, при этом увеличив цену каждой серии на 10% — и это несмотря на будто бы угасающий интерес зрителей. Со своей стороны NBC хотела бы платить меньше, а новый контракт подписать всего на год (а если уж на три, то с возможностью не платить за последний год, если рейтинг сериала упадет). Они были уверены, что ни один телеканал не заплатит за «Frasier» даже столько.

Но все оказалось не так просто: материнская компания Paramount, Viacom, недавно купила главного соперника NBC — телеканал CBS. И у NBC появился неожиданный конкурент. Хотя ее руководство было уверено, что CBS не может выгодно перекупить «Frasier», теоретически CBS могла воздействовать на Viacom и получить сериал. Этой неявной угрозы, скорее всего, хватило бы, чтобы у руководителей NBC пробудился боевой азарт. Однако были и другие факторы.

Во-первых, с самого начала за сделкой следили СМИ. Во-вторых, руководителя переговорщиков NBC Марка Грабоффа недавно переманили из CBS и покупка сериала стала его первым делом на новом месте — поэтому ему было обеспечено пристальное внимание как коллег по NBC, так и внешних наблюдателей. В-третьих, времени было в обрез: переговоры продолжались не только до самого окончания договора, но и после — все заранее установленные сроки были нарушены.

Компания NBC все-таки получила сериал, но, по всей видимости, заплатила за него больше, чем он стоил. «Frasier» был популярен еще год, но затем, оправдав первоначальный прогноз (и наихудшие ожидания) канала, последовали два провальных года. Увы, NBC не удалось отстоять пункт договора, который позволил бы ей прервать контракт досрочно.

NBC решила извлечь урок из этого происшествия и изменила процесс заключения сделок. В частности она начала включать в контракты пункт, запрещающий сделки с заинтересованностью, — чтобы продюсеры, ведущие переговоры с NBC, не могли одновременно предлагать свои передачи и фильмы собственным телеканалам (или каналам, которыми владеет их материнская компания). Другие фирмы предотвращают опасные стычки с конкурентами, заключая возобновляемый договор, — пока он действует, его можно продлевать без утомительных и длительных переговоров: это снижает вероятность того, что внезапно появившийся претендент даст начало новому вит-

ку ценовой войны. А включив в договор статью о запрещении сотрудничества с конкурентами, компании ограждают себя от гиперконкуренции с теми, кто мог бы переманить к себе их лучших сотрудников. Некоторые же, научившись на собственном горьком опыте, избегают обратных B2B-аукционов, поскольку из-за царящей там напряженной атмосферы участники делают чересчур низкие ставки.

Ослабить факторы риска. Совсем исключить опасные формы конкуренции и войны ценовых предложений, конечно же, невозможно. Однако компании, которые осознают угрозу чрезмерного охотничьего азарта и загодя начнут бороться с факторами риска, смогут действовать более взвешенно и обдуманно.

Умерить соперничество. Желание победить любой ценой особенно сильно, когда соперник раньше был вашим заклятым врагом или представляется вам воплощением зла. Полезно помнить: конкуренты — это просто участники рынка со своими интересами. Как и вы, они могут быть умны, в достаточной степени рациональны и немного эмоциональны, и очень может быть, что они считают главным врагом именно вас. Конечно, контролировать свои чувства непросто, но, поняв точку зрения соперника, можно будет даже в сложной ситуации мыслить трезво и спокойно.

В условиях жесткой конкуренции, вероятно, следует ограничить полномочия тех, кто более других подвержен ее влиянию. К примеру, исполнительный директор крупной семейной компании — нашего клиента (опытный менеджер, занимавший в прошлом один из ключевых постов в администрации своего района) берет на себя роль адвоката дьявола и усмиряет соревновательный зуд генерального директора. Благодаря своему авторитету он может говорить правду, даже когда другие руководители и члены правления предпочитают промолчать. Несколько раз, когда исполнительный директор видел, что главой компании овладел азарт схватки, он убеждал его снять с себя полномочия главного переговорщика и ответственность за принятие решений.

Менеджеры Национальной хоккейной лиги поняли — хоть и с запозданием, — что не стоит выводить на сцену самых оголтелых, когда в 2005—2006 годах в НХЛ разгорелся публичный конфликт. Почти все, кто следил за происходящим, осознавали, что из-за вражды между комиссаром лиги Гэри Беттменом и председателем профсоюза игроков Бобом Гуденау провести конструктивные переговоры не удастся. Они и прежде никогда ни о чем не договаривались: по любому поводу входили в клинч и не могли прийти к единому мнению даже в вопросе о том, сколько раз они уже встречались для обсуждения проблемы. В конце концов, роль переговорщиков взяли на себя их заместители (главный юрист Билл Дейли — со стороны владельцев и старший управляющий Тед Саскин — со стороны игроков), предотвратив тем самым неизбежный рост напряжения.

Другой способ ослабить влияние соперничества — на раннем этапе, еще до того, как страсть к победе заглушит голос разума, определить, чем вы готовы пожертвовать ради выигрыша. Во время переговоров, аукционов и судебных тяжб нужно думать не только о прибыли от сделки (то есть не только об активах, эффекте синергии, улучшении имиджа компании и так далее), но и о том, на какие расходы вы пойдете, чтобы удовлетворить свои амбиции.

Недавно мы консультировали одного руководителя и помогали ему действовать в этом ключе. Он планировал продать партнеру свою пятидесятипроцентную долю в компании: к этому моменту они настолько возненавидели друг друга, что об эффективной совместной работе уже не могло быть и речи. Когда мы поинтересовались, сколько он хотел бы получить, он заявил, что не согласится меньше чем на $8 млн. Проведя финансовый анализ и рассмотрев альтернативные варианты (например, продать акции кому-то со стороны), мы определили, что реальная цена — скорее $7, чем $8 млн. «Он не заслужил такого подарка», — возмутился наш клиент. Тогда мы объяснили ему, что он подсознательно оценил свое самолюбие в $1 млн, и попросили четко определить цену победы над партнером и внести получившуюся сумму в специальную таблицу. Он как следует все обдумал, и на следующий день его гордость стоила уже $200 000. Он сам признался, что его первая реакция была исключительно эмоциональной, — поэтому он и переоценил эту составляющую сделки, новая же сумма его вполне устраивает (нам она показалась далеко не маленькой).

Как только вы все взвесите и определите предельную для себя цену предложения на аукционе, переговорах, при покупке компании или в правовом споре, назовите эту цифру коллегам или совету директоров — это будет вашей страховкой от огульных решений в запале борьбы.

Побороть дефицит времени. В силах ли кто-нибудь остановить вышедшую из-под контроля войну предложений? Вернемся к битве за Paramount. Журнал Time писал, что в конце 1993 года Барри Диллер образумился, осознав, что приобретение — вопрос стратегии и финансов, а вовсе не соревнование с Самнером Редстоуном. И тогда он попытался подавить в себе опасное чувство соперничества. А затем сбежал от суеты и постоянного давления времени, сопровождавших сделку. «Прихватив с собой почти пять килограммов документов по делу Paramount, Диллер устроил себе рождественские Карибские каникулы, — писал Time. — Он отчалил от острова Сен-Бартельми на арендованной яхте Midnight Saga и тут же взялся за изучение документации. В итоге он пришел к выводу, красная цена Paramount — $10 млрд плюс пакет акций, за который боролась QVC». Когда Диллер вернулся, он настаивал на своем первоначальном предложении и проиграл сделку. Хотя дефицит времени часто возникает по внешним причинам (как в ситуации с жестким дедлайном), многое зависит от восприятия — от того, как на человека влияет назойливое тиканье часов. Переместившись в другое пространство — из офиса на яхту, — Диллер перестал остро ощущать недостаток времени, замедлил ход часов и поэтому смог все взвесить и хорошенько обдумать.

Чтобы принять разумное решение, нужно выкроить время и еще раз посмотреть, на основе чего была определена стоимость, а затем провести обсуждение существенных вопросов и переговоры. Поскольку люди регулярно неверно рассчитывают время, необходимое для выполнения сложных задач, и переоценивают свои способности принимать взвешенные решения, особенно в условиях цейтнота, — так просто угодить в ловушку и установить слишком сжатые сроки.

Расширение или отмена установленных временных рамок бывает полезно обеим сторонам. Прекрасный пример — недавние переговоры авиакомпании Comair с бортпроводниками и пилотами. Профсоюз и руководство авиакомпании дважды договаривались продлить сроки переговоров, чтобы из-за давления времени стороны не впали в соревновательный раж и не испортили все дело. Как сказал капитан Лоусон, председатель профсоюза Comair: «Летчики и проводники не согласятся на предложенные условия, как бы ни поджимали сроки». Представитель авиакомпании Кейт Маркс сделала аналогичное заявление, выразив ту же мысль другими словами: «Мы согласились на отсрочку, поскольку рассматриваем ее как способ достижения соглашения, к которому мы стремимся уже год — с тех пор как начали этот процесс». Дать себе и другим дополнительное время — очень простое решение, так что в ходе переговоров и в других ситуациях, когда ставки велики, руководителям следует спрашивать себя: «Разве я действительно должен решить все сегодня?» Если нет, то небольшая отсрочка — настоящее спасение. Но задать такой вопрос не всегда просто — вспомним, что руководителю, который любил вести переговоры за завтраком, понадобился не один год, чтобы осознать: он сам загоняет себя в ловушку.

Отвернуть софиты. Иногда свет прожекторов исходит извне (например, внимание СМИ), а иногда — изнутри (пристальный взгляд коллег). Во втором случае, чтобы противостоять влиянию софитов, необходимо распределить между членами команды ответственность за принятие ключевых решений. И тогда никто не будет одинок в ярком свете прожекторов. Например, одна финансовая компания (наш клиент) недавно ввела новое правило: если покупатель требует скидки, менеджеры по продажам должны докладывать об этом специальной группе, в которую входят их коллеги и начальники. Затем они сообща принимают решение и вместе отвечают за последствия. Раньше, если клиент угрожал перейти к конкуренту, менеджеры боялись, что во всем обвинят лично их и что слух об их неудаче облетит всю компанию. Из-за этого они часто шли на ненужные уступки. Новая политика отводит свет софитов от каждого отдельного сотрудника, позволяя ему чувствовать себя увереннее и держать ценовую оборону.

Другой способ — поручить менеджерам целый ряд сделок и оценивать их работу не по успехам с каждым конкретным партнером, а по общим результатам. К примеру, редакторы издательств часто рьяно соревнуются, когда обхаживают какого-нибудь известного автора. Шанс заполучить звезду выпадает редакторам нечасто, поэтому софиты светят для них особенно ярко. Понятно, что в таких случаях бороться с эмоциями очень непросто. Поэтому в некоторых книжных издательствах подписывать серьезные договоры и одобрять выплату крупных авансов (скажем, более $250 000) позволяется только одному человеку, который в курсе всех дел компании, — генеральному директору. Он не растает в лучах прожектора: каждая сделка для него — лишь одна из многих.

Многие перечисленные нами битвы за приобретение компаний широко освещались в прессе, а аналитики изучали под микроскопом каждый шаг соперников. От дотошных СМИ спрятаться трудно, но, если провести определенную предварительную работу, их влияние можно все-таки ослабить. Готовясь к серьезным сделкам, следует тщательно рассчитать отправную цену до того, как журналисты начнут наперебой называть гипотетические суммы на страницах своих изданий. В эти расчеты необходимо включать и надбавки, которые покупатель готов будет заплатить в том или ином случае (скажем, если в борьбу вступит конкурент X или если СМИ начнут разжигать соперничество между претендентами). Сделать это несложно, и все же многие по привычке ждут, пока новый конкурент предложит более высокую цену, и только потом думают, сколько они готовы добавить. К тому времени азарт, скорее всего, уже затуманит их взоры.

В некоторых ситуациях — когда этого требуют правила игры — стороны защищены от яркого света софитов. Например, арбитражные споры часто проводят за закрытыми дверьми, и тогда сообщать третьим лицам о ходе дела и результатах строго запрещено. Но, прежде чем прятаться за такую стену, следует все тщательно взвесить: ведь другая сторона может этой секретностью злоупотребить. В частности, нужно быть особенно осторожным при заключении мировых соглашений с оппонентом, действующим не совсем праведными методами, поскольку в будущем он, вероятно, снова поступит так же. К примеру, компания, которая выпустила небезопасную продукцию, после такого разбирательства может спокойно продолжить производство, если по условиям арбитражной сделки о предмете спора никто не знает.

Всякий раз, когда возникает опасность накала страстей — из-за жесткого соперничества, острого дефицита времени, яркого света софитов или всех этих факторов сразу, — необходимо тщательно подготовиться. Существует простой и эффективный способ избежать неразумного состязательного поведения — проанализировать не только свои прошлые ошибки, но и будущие — те, которые вы, возможно, совершите в схватках с конкурентами. Многие наши бывшие студенты и клиенты готовятся к важным переговорам с помощью ролевых игр. Моделируя предстоящую сделку, они отмечают моменты, когда их могут захлестнуть эмоции, и учатся избегать шагов, которые уведут их далеко от намеченного пути. В ходе исследования мы выяснили: даже когда у менеджеров не хватает времени сымитировать всю сделку, они могут предотвратить серьезные потери, если представят себе, как потом будут сожалеть о переплате. • • • Главный вывод из нашей работы: люди склонны переоценивать собственные благоразумие, осторожность и логику. Кроме того, многие из нас полагают, что неправильные решения чаще принимают другие. Такой ход мысли приводит к тому, что мы игнорируем или недооцениваем опасность соревновательного азарта. Добиться победы в конкурентной борьбе будет легче тем, кто не только предотвратит или ослабит накал страстей, но и внедрит у себя бизнес-процессы, позволяющие направить энергию состязания в правильное русло: так, чтобы вступать в те сражения, в которых выигрыш не только тешит игроков, но и идет на пользу делу, а не в те, победа в которых дается слишком дорогой ценой.

Как адвокаты разжигают азарт схватки

Жесткое соперничество, дефицит времени и заинтересованные зрители, как мы выяснили, приводят людей в такое эмоциональное состояние, при котором хочется победить любой ценой, — мы назвали его азартом схватки. Но есть и еще один важный фактор, который нам удалось выявить в ходе недавнего исследования, — чрезмерное вовлечение юристов. Мы ни в коем случае не умаляем их заслуг при решении бизнес-споров, и все же важно понимать, что большинство из них воспитаны в культуре конфликта сторон: правой (достойной победы) и неправой (достойной поражения). Менеджеры, которые предоставляют слишком большие полномочия в спорах своим юристам, и сами начинают судить о происходящем с точки зрения победы или поражения. Опрашивая арбитров (участников форума Advanced Commercial Mediation Institute), мы попросили их вспомнить последние случаи из их практики. В частности, нас интересовало, не показалось ли им, что стороны стремятся прежде всего к выигрышу, а не к заключению выгодной сделки. Из их ответов мы сделали вывод, что спорщики чаще хотели победить, когда с самого начала активное участие в деле принимали юристы. Другими словами, чем влиятельней юристы, тем легче разгораются страсти.

Спор, вспыхнувший несколько лет назад в одном нью-йоркском кооперативном доме, — лишнее тому подтверждение. Владелец квартиры и правление кооператива никак не могли договориться, кто должен заплатить $909 за установку защитных решеток на окна этой квартиры. К делу подключились юристы, и в результате все затянулось на шесть лет, причем судебные издержки превысили $100 000. Обе стороны хотели во что бы то ни стало выиграть. В конце концов, судья просто прогнал их из зала суда.

Хотя компетентные юристы часто играют чрезвычайно важную роль в переговорах и деловых спорах, роль профессиональных менеджеров также нельзя недооценивать. Ключ к успеху в том, чтобы найти золотую середину. Констанс Бейгли из Гарвардской школы бизнеса советует менеджерам и юристам научиться понимать друг друга: менеджерам следует получить юридическую подготовку, чтобы, доверяясь юристам, не терять контроль над ситуацией, а юристам — изучить коммерческий аспект сделки, чтобы не предлагать действий, приводящих к потере выгоды.

Если ситуация позволяет, участие юристов можно ограничить или полностью исключить. Так поступили, например, руководители компаний Procter & Gamble и Gillette: на ранних этапах $57-миллиардной сделки по приобретению Gillette обе стороны отказались от помощи юристов.

В интервью журналу Fortune генеральный директор Procter & Gamble Алан Лафли вспоминает, как начиналось обсуждение с руководителем Gillette Джимом Килтсом: «Я решил, что на этих переговорах мы должны по-настоящему сотрудничать... Я позвонил одному человеку, которому доверяли и я, и Джим, — это был Раджат Гупта, глава McKinsey. Он убедил Джима дать мне доступ к данным о перспективах сокращения издержек и технологического развития компании после слияния. И мы действительно стали сотрудничать, причем без каких-либо консультантов. И вот однажды Джим спросил меня: “Где твои банкиры?” Я ответил: “Нам не нужны банкиры”. Потом он спросил: “А твои юристы?” И я ему: “Обойдемся без них”. Все переговоры вели мы с моим главным финансистом Клейтом Дейли и Джим с его финансовым директором Чаком Креммом и заместителем председателя совета директоров Gillette, директором по производству и технологиям Эдом ДеГрааном. Все это говорило о том, что мы доверяем друг другу». Сделка, начавшаяся без участия юристов, оказалась очень удачной — а это значит, что стороны с конкурирующими интересами могут обуздать свою страсть к победе, если не будут обращаться к юристам до тех пор, пока они им действительно не понадобятся.

Высокие ставки обходятся дорого

Судя по примерам, которые мы приводим в этой статье (а они в основном описывают ситуации, в которых на кону миллионы и миллиарды долларов), непреодолимое стремление к победе может свести на нет все предварительные расчеты и планы. И как показывает наше недавнее исследование, дело могут усугубить крупные ставки.

Участники аукциона, на который выставлялись товары разных ценовых категорий, за относительно дешевые лоты платили в среднем на 14% больше их реальной цены, а за относительно дорогие — на 54% больше. На торгах с высокими ставками люди чувствуют большее психологическое напряжение — их одолевают возбуждение и тревога, поэтому они и стараются перебить цену. А когда участники «дорогих» торгов испытывали еще и острую нехватку времени, они переплачивали в среднем на 71% — это самый высокий показатель в нашем исследовании. Эти люди были крайне напряжены, что и стало причиной чрезвычайно высоких ставок.

Экономисты твердят о том, что большие ставки защищают от необдуманных решений, поскольку в таких случаях вроде бы нужно все внимательно просчитывать и тщательно анализировать. Результаты нашего исследования, однако, свидетельствуют об обратом: высокие ставки приводят к значительно менее удачным решениям.

Как ослабить азарт схватки

Желание победить любой ценой появляется у людей, находящихся в особом эмоциональном состоянии, — мы называем его азартом схватки. Именно в таком состоянии и принимаются необдуманные решения. Чтобы этого избежать, нужно воздействовать на причины, вызывающие чрезмерное возбуждение у игроков.

Соперничество Азарт схватки чаще всего возникает (и представляет наибольшую опасность) при остром соперничестве. Принимать взвешенные решения особенно сложно, столкнувшись с конкурентом лоб в лоб.

• Вносите в договоры пункты, предупреждающие появление на сцене ваших основных конкурентов

• Поставьте себя на место конкурента

• Временно отстраните от принятия ключевых решений тех, кто более других подвержен азарту схватки

• Заранее определите, на какие расходы вы готовы пойти ради победы

Дефицит времени Недостаток времени усиливает накал страстей и снижает способность находить и использовать важную информацию, в результате люди слепо идут теми путями, которые когда-то привели их к успеху.

• Продлите или отмените принятые сроки

• Смените обстановку, чтобы не так остро ощущать недостаток времени

Свет прожекторов Присутствие зрителей, особенно заинтересованных в исходе дела, и вышестоящих наблюдателей создает невероятно нервозную обстановку и нередко снижает способность трезво оценивать происходящие события.

• Распределите ответственность за принятие ключевых решений между членами команды

• Поручите каждому менеджеру несколько сделок и оценивайте их работу не по успехам в каждом конкретном деле, а по общим результатам

• Совершая приобретения, тщательно рассчитывайте отправную цену до того, как гипотетические суммы появятся на страницах газет и журналов и соперники сделают ответный ход