Двойной капкан

— Оксана Григорьевна, опять вы со своими безумными планами! Ну сколько можно, в самом деле? Оксана Григорьевна Фирсова, директор департамента стратеги­ческого развития компании «ЗГК-Перспектива», стройная, почти по-игрушечному миниатюрная молодая женщина с копной огнен­но-рыжих волос, стояла посреди огромного кабинета своего куратора — вице-президента ОАО ЗГК Алексея Егоровича Кондакова. ­Гордо поднятая голова, энергичные движения, пытливый взгляд — все говорило о ее уверенности в соб­ственных силах. Кондаков, напротив, выглядел уставшим и издер­ганным. Он сидел в глубоком кожаном кресле, поставив локти на полированную столешницу массивного стола и обеими руками обхватив голову.

— Ну что вы маячите передо мной? Сядьте наконец! — При этом сам Кондаков неожиданно вскочил и мелкими шажками засеменил вдоль стола, прячась за ним, как за крепостной стеной.

Фирсова подчинилась. Несколько минут она наблюдала за шефом и, так и не дождавшись, когда он остановится, стала излагать суть очередного «безумного» предложения:

— Наша компания собирается проводить тендеры на поставку добычного оборудования. Так вот, я думаю, сопровождением этих тендеров должны заниматься мы.

— О боже! — Кондаков остановился и впервые взглянул на Фирсову — до этого он старательно отводил глаза. — Что вы вечно ­выдумываете?! У вас своих дел мало? И вообще, причем здесь мы, да и кто такие «мы», в конце концов? — Мы — это мы, — спокойно ответила Фирсова. — Мой департамент. Посудите сами, речь идет о многомиллиардных проектах, стратегически значимых для компании. А стратегией в ЗГК ведаю я. То есть… мы с вами. Тогда кому, как ни нам, проводить эти конкурсы? Кондаков тяжело опустился в кресло. «Нет, ну сколько можно? Эта женщина — в каждой бочке затычка, честное слово! Как же я от нее устал…» — подобные мысли без труда читались на его утомленном лице. Но Фирсова не отступала.

— Ну вы же прекрасно понима­ете, — гнула она свою линию, — это нужно именно нам. Мы ведь не хотим, чтобы все думали, ­будто мы топчемся на месте. Да-да, Алексей Егорыч, именно топчемся. Нам надо усиливаться, наращивать функ­ции, полномочия, расширять штат. И потом, посудите сами. Такие тендеры — огромный политиче­ский заказ, и отдать его мы должны, скажем так, правильным людям. Так вот, я, Алексей Егорыч, смогу гарантировать, во-первых, что нас не разведут, а во-вторых, что конкурс выиграют те, кто нужен нам. И главное, я на целый год обеспечу «Перспективу» бюджетом на содержание. По-моему, все логично! Довольная собственным красноречием, Фирсова выжидающе подняла брови: мол, ваш ход, ­товарищ генерал. Кондаков, ответил не ­сразу. Он помолчал, собрался с мыслями и наконец, откашлявшись, решительно произнес:

— А теперь послушайте меня вы, Оксана Григорьевна. Да, не буду спорить, в целом, вы рассуждаете здраво. Но поскольку от вас можно ожидать чего угодно, сразу преду­прежу: еще один скандал с вашим участием, еще одна неоднозначная ситуация — и вы уволены. Это я гарантирую. А что тогда будет с вашими людьми, думаю, вы догадываетесь. Едва ли они захотят остаться в «Перспективе» без вас на той зарплате и с теми функци­ями, которые я им предложу. Картина ясна? Кондаков вопросительно взглянул на подчиненную, удовлетворенно кивнул и сделал быстрый едва заметный жест: мол, свободна, разговор окончен.

Тени прошлого

Фирсова вышла из кабинета вице-президента, быстро прошла по длинному полутемному коридору, завернула за угол и остановилась. Прислонившись к стене, она закрыла глаза и перевела дыхание. Беседа с Кондаковым далась ей нелегко, пришлось собрать в кулак всю свою волю, чтобы сохранить хотя бы видимость спокойствия. В принципе, ей было не привыкать: любой разговор с куратором, любая, даже мимолетная встреча с ним требовали колоссального нервного напряжения.

А началось все около года назад. В «ЗГК-Перспективе» — ­дочке «Заполярной газодобывающей компании» — Оксана ­Григорьевна Фирсова работала фактически с момента основания, то есть ­почти два года. Привел ее хороший знакомый — тогдашний гендиректор «Перспективы»: ему нужны были люди с широким кругозором, умеющие к любому вопросу подойти не только с научных, но и с практических позиций, готовые рискнуть и взяться за новое в ту пору дело — разработку стратегии развития. Оксана Григорьевна как нельзя лучше отвечала этим требованиям. Она возглавила департамент стратегического развития и, горя желанием принести пользу если не отечеству, то компании уж точно, активно взялась за дело. С большим трудом она набрала штат сотрудников — на рынке ­то­гда днем с огнем было не сыскать профессиональных аналитиков и стратегов. Постепенно Фирсова стала незаменимым человеком: к ее мнению прислушивались, ее отчеты в обязательном порядке изучали все топ-менеджеры компании.

Но всему рано или поздно приходит конец. За год ­«Перспектива» разработала стратегию материн­ской компании до 2020 года, а значит, по сути, выполнила свою миссию. Чтобы сохранить коллектив и обеспечить его работой и день­гами, Фирсова стала изыскивать различные варианты договорных отношений с ЗГК. Вот тогда-то и проявился в полную силу ее организационный талант. Фирсова поручила своим ­сотрудникам ­составить список узких мест ЗГК, которые им удалось выявить в процессе диагностики компании. Затем она убедила президента, что устранять все найденные недочеты должен ее департамент. Так в бюджете «Перспективы» появились деньги, а в перечне работ — «Совершенствование материально-технического обеспечения ОАО ЗГК», «Совершенствование инвестиционного планирования ОАО ЗГК», «Сопровождение информационно-аналитического обеспечения руководства ОАО ЗГК» и т.д. Фирсова с головой окунулась в новые проекты.

Все шло хорошо до тех пор, пока ей впервые не пришлось один на один столкнуться со своим курато­ром Алексеем Егоровичем Кондаковым. С некоторых пор он тщательно просматривал все расчеты Фирсовой, прежде чем положить их на стол президенту. Уже не раз по ее милости он попадал в неприятные ситуации: то из-за докладов Фирсовой всех вице-президентов лишали премии, то заставляли их вносить изменения в уже законченные проекты. Вице-президенты — все как один старые товарищи Кондакова — обижались на него: дескать, его подчиненная везде суется со своими графиками, таблицами и матрицами, не дает спокойно жить. Кондаков скрепя сердце принимал сторону Фирсовой: стратегия была его делом, и халтурить, только чтобы не рассориться с друзьями, он не мог.

К встрече с Кондаковым Фирсова готовилась целую неделю: работая над инвестиционной прог­раммой ЗГК, она по десять раз проверяла и перепроверяла всю информацию, все считала и пересчитывала. Результаты оказались ошеломляющими: выяснилось, что несколько проектов, которые всем ­представлялись чрезвычайно выгодными, приносят колоссальные убытки. С этим Фирсова и отправилась к вице-президенту. Доложила, показала расчеты, предложила план действий и замерла в ожидании похвалы за отлично выполненную работу. Однако вместо оваций разразилась настоящая буря.

— Ну и откуда, позвольте поинтересоваться, такие выводы? — ехидно спросил Кондаков. — Какой механизм расчетов вы использовали? А сравнивали как? Ну-ну, Оксана Григорьевна, впредь будьте аккуратнее. И сделайте одолжение, научитесь считать.

Фирсова не была готова к подобной реакции. Она бросилась доказывать, что ошибки быть не может, что все расчеты исключительно точны, но Кондаков ее даже не слушал.

— Вы что здесь — умнее всех? Пришли, потыкали пальчиком в калькулятор и доказали, что все вокруг дураки? Цену себе набиваете, да? Жду вас через неделю с уточненными расчетами.

И все же Фирсова не сомневалась: она права. Нет, конечно, она еще раз все пересмотрела и уточнила, но результат не изменился. ­Придя через неделю к ­Кондакову, она с пеной у рта отстаивала свою позицию. Кондаков яростно сопротивлялся, но в конце концов уступил. Расчеты и выводы департа­мента Фирсовой довели до ­сведения президента, и часть убыточных проектов свернули, а часть по-тихому перепродали.

А между тем отношения Фирсовой с вице-президентом портились с каждым днем. Она ­пыталась ­объяснить себе поведение куратора, оправдать его. Кондакову посто­янно приходится всем что-то доказывать, убеждала она себя. Президенту компании — что он не зря ест свой хлеб, подчиненным — что он сильный руководитель, друзьям-коллегам — что они одна команда, себе — что он оправдывает доверие начальства. А тут она — бегает как заводная, за все берется, хочет все изменить, усовершенствовать. И носится со своими подчинен­ными как с писаной торбой, вечно что-то для них просит — кому это понравится? К тому же Кондаков фактически оказался меж двух огней: друзья настраивают его против Фирсовой, а сам он наверняка понимает, что правда за ней. Как вице-президент он поддерживает ее, как человек — страдает от разлада с друзьями, с которыми всегда был по одну сторону баррикад. Отсюда и все проблемы. Ничего другого Фирсовой в голову не приходило…

Но правда оказалась куда банальнее. Иллюзии развеялись полгода назад, на новогодней вечеринке. В безумной праздничной круговерти Фирсова неожиданно оказалась рядом с секретаршей Кондакова — немолодой, одышливой дамой, одинокой, а потому охотно следующей за начальником по его извилистому карьерному пути. Разгорячившись от выпитого шампанского, секретарша подплыла к Фирсовой и принялась нашептывать ей на ухо:

— Да, Оксана Григорьевна, не сложилось у вас с Алексеем Егорычем, ничего не попишешь. Ну да не расстраивайтесь, вы-то тут ни при чем. Просто он как вас завидит, сразу все вспоминает. И как жену с дочками на молоденькую девчонку променял, и как дети собственные от него отвернулись. Он их уже пять лет не видал! А детки-то были — золото!

Фирсовой стало не по себе. Она подумала было оставить эти откровения без внимания, но любопыт­ство взяло верх: — Жена, дети — все понятно. Но как это связано со мной? Секретарша сделала круглые глаза и чуть не поперхнулась шампан­ским: ответ казался ей очевидным.

— Что значит, как связано? Вы же вылитая Ольга Сергеевна, ну жена его бывшая. Прям одно лицо. А волосы! А фигура! Простите, конечно, за такие подробности… Вот я и говорю: он как вас завидит, так сразу настроение у него и портится. Да что там — тошно ему становится. Человек-то он порядочный, а ситуация, сами видите, не фонтан. Но вы не думайте, он, несмотря на отвращение к вам, все понимает. Ну, что вы пользу компании приносите, работаете как вол, за людей своих боретесь. Но поделать с собой ничего не может. Мается он, сердечный.

Тогда-то Фирсова и поняла: ситуацию не изменить. Придется либо смириться и хоть как-то научиться работать с Кондаковым, либо уйти из компании. Последний вариант был не для нее.

На войне как на войне

Добившись официального разрешения сопровождать тендер, Фирсова первым делом взяла на работу трех высококлассных специалистов по закупкам из крупной компании, специализирующейся на организации конкурсных торгов. За месяц они подготовили договор с ЗГК, расписали в нем права и обязанно­сти сторон, рассчитали стоимость услуг, подготовили полный пакет конкурсной документации. После всех необходимых согласований договор попал на стол директора департамента добычи ЗГК Андрея Максимовича Волкова. И надолго там завис.

Наконец, обеспокоенная молчанием Волкова, Фирсова сама позвонила ему и поинтересовалась судьбой договора. Волков предложил ей зайти через час и все обсудить лично.

Поднимаясь на 12-й этаж в департамент добычи, Фирсова пыталась представить себе, как пойдет разговор. В принципе, все заранее было понятно. Очевидно, что Волкова не устраивала цена, которую выставила Фирсова, и он сделает все, чтобы ее сбить. Однако Фирсова не собиралась демпинговать. Да, цена была, возможно, чуть выше рыночной. Но, во-первых, на эти деньги она должна была кормить 50 сотрудников плюс троих новых «тендеристов». Во-вторых, она мечтала выплатить всем годовой бонус. В-третьих, и это, конечно, главный аргумент — ни один человек со стороны не знал всей кухни компании и поэтому не мог подготовить тендер так же профессионально, как она.

Вначале беседа шла именно так, как ожидала Фирсова. Договор устраивал Волкова всем, кроме цены.

— Оксана Григорьевна, я вас понимаю, но поймите и вы меня, — говорил он. — Зачем нам платить такие деньги за работу, которую другие оценивают чуть ли не в два раза дешевле? И потом эти ваши новые специалисты — зачем, спрашивается, вы их брали в штат? Фирсова объясняла, что эти сотрудники будут сопровождать тендер и постоянно консультировать его участников в режиме реального времени — эту процедуру нельзя пускать на самотек, все нужно тщательно контролировать! А цена, возражала она, в общем-то, не завышена, человек с улицы не сделает и половины того, на что способны ее люди. Да и вообще, едва ли Волкову удастся найти на рынке что-нибудь дешевле. Не преминула она напомнить и о том, что сам департамент добычи от организации конкурса отказался.

— Боитесь лишних хлопот, неприятностей? — горячилась Фирсова. — Правильно делаете. Вот и дайте нам провести этот конкурс, я ответственности не боюсь. Только заплатите по-человечески!

Но каждый стоял на своем. Для Волкова сбить цену было вопросом чести. В соответствии с правилами корпоративной игры он должен был показать руководству, что бережет деньги компании, как свои собственные. Фирсова же думала о сотрудниках, которых когда-то переманила из разных организаций, о новых специалистах по закупкам, которым пообещала высокую зар­плату, об уборщицах, которые, между прочим, получали деньги из того же бюджета, об устаревших мониторах и принтерах. Где взять на все деньги? Только получить за работу. Так что все честно. Конечно, она знала правила игры и понимала: все ждут, что она пойдет на уступки. Но поделать ничего не могла. Если она сейчас снизит цену, то потом уже никогда не сможет потребовать за свои услуги нормальные деньги.

Переговоры зашли в тупик. И тут Волков сделал неожиданный шаг.

— Мне неприятно это говорить, Оксана Григорьевна, но я буду вынужден доложить о сложившейся ситуации Кондакову. Он вас кури­рует, вот пусть сам с вами и разби­рается.

Фирсова оторопела. Если Волков пожалуется куратору, ей конец. Кондаков воспользуется случаем, чтобы выполнить свою угрозу. Он устал бороться с ней, с собой, ссориться с коллегами, принимать сложные решения, в конце концов. И чтобы разрубить этот гордиев узел, он обязательно избавится от нее. А значит, и от ее департамента. Но снизить цену она тоже не может: в нее заложены все расходы на содержание «Перспективы». Ну не платить же подчиненным из собственного кармана?

Как поступить Фирсовой? Ситуацию комментируют эксперты.

Олег Мазуров, генеральный директор «Альянс РОСНО Управление Активами»

Соблазн объяснить все проблемы Фирсовой тем, что ей нашли неподходящего куратора со своими «тараканами», очень велик. Но на самом деле это не так. Не стоит связывать описанное происшествие с воспоминаниями Кондакова о первой жене, да и с самим Кондаковым вообще. Во многом дело в самой Фирсовой, в ее недостатках: она излишне принципиальна, плохо раз­бирается в людях, не умеет действовать гибко.

По сути, в этой истории описан агентский конфликт: менеджер (Фирсова) не разделяет или не понимает целей и задач акционеров (ЗГК в лице ее ви­це-президентов). Оксана с ее «огненно-рыжим» подходом к делу почему-то решила, что департамент стратегического развития — это центр вселенной под названием ЗГК. Судя по всему, «Пер­спектива» планировалась исключительно как проектная компания. Написав стратегию ЗГК до 2020 года, она должна была перейти в иное состояние. К сожалению, это самое «иное состояние» не было заранее определено, а люди, участвовавшие в проекте (в том числе и Фирсова), питали необоснованные иллюзии по поводу своего будущего. Очевидно поэтому, что в данной ситуации виновата не только Фирсова. Акционеры ЗГК приняли неправильное решение, открыв дочернюю компанию с одной-единственной задачей — разработать стратегию. Было бы логично ожидать от руководства более продуманных действий. Например, можно было организовать в рамках ЗГК проектную группу для написания стратегии — впоследствии она наверняка переросла бы в департамент стратегического развития или даже в отдельную компанию по обслуживанию и реализации этой стратегии. Или же, создав «Перспективу», следовало наделить ее всеми необходимыми полномочиями, обозначить зону ее ответственности, а главное — четко определить, чем она будет заниматься в дальнейшем. Поскольку этого сделано не было, у сотрудников «Перспективы» сложилось превратное представление о сути их деятельности. И в конце концов особо активные менеджеры — такие как Оксана — стали сами придумывать себе работу, преувеличивать ее значимость для акционеров, развивать свой успех и бороться за ресурсы и влияние. Однако, как обычно бывает, сколько бы пузырь ни раздувался, в какой-то момент он неминуемо лопнет. Чтобы этого не произошло, необходимо принять серьезные меры. Посмотрим, что в этой ситуации может сделать Фирсова.

Во-первых, она должна осознать, что ставить во главу угла собственные интересы просто бессмысленно: у нее очень шаткое положение и ее судьба сейчас целиком и полностью зависит от решения Кондакова. Во-вторых, Оксане следует пересилить себя, стать частью коллектива и объективно оценить роль департамента стратегического развития в жизнедеятельности компании ЗГК, а также понять, какой вклад ее подразделение вносит в общее дело. Тогда ее ожидания станут более реалистичными и она перестанет тратить время на склоки и попытки «продать» собственную значимость. И последнее. В этом конфликте у Фирсовой слабая позиция. Ей придется самой принять решение: уступить и заняться наконец тем, чего от нее ждут акционеры, постепенно (но настойчиво) двигаясь к успеху и зарабатывая влияние, значимость и ресурсы, или просто уйти. По большому счету, будущее Фирсовой — в ее руках, поэтому для нее еще не все потеряно.

Александр Филатов, директор по стратегии и развитию бизнеса ОАО «Русские машины»

Один из первых вопросов, возника­ющих после прочтения статьи, — почему Фирсова, директор департамен­та стратегического развития «ЗГК-Перспектива», занимается проблемами, которые касаются только руководителя компании. Вряд ли именно она должна ломать голову над тем, как накормить сотрудников и обеспечить им выплату бонусов, а также думать об уборщицах, устаревших мониторах и принтерах. И не совсем понятно, почему в решении конфликтной ситуации не участвует руководитель организации.

Также следует обратить внимание на то, что управление тендерами на закупку оборудования, мягко говоря, — нетипичный проект для департамента стратегического развития. Мне кажется, отчасти именно поэтому вице-президенты и директора материнской компании оказывают Фирсовой яростное сопротивление. Стремительно расширяя полномочия своего отдела, она перешла дорогу другим подразделениям. При этом возникает ощущение, что на сотрудничество с коллегами Фирсова не настроена. С одной стороны, желание приносить пользу компании должно приветствоваться, но с другой — нель­зя допускать того, чтобы деятельность разных департаментов дублировалась, ведь так в конечном счете размываются границы ответственности. Сотрудники каждого подразделения должны выполнять определенную работу, не выходя за границы своей компетенции. Фирсова берется оценивать состояние дел в организации, и это похвально, но, возможно, ей стоило бы ограничиться только экспертизой и не взваливать на себя проекты по «исправлению» ситуации, вроде «совершенствования материально-технического обеспечения ОАО ЗГК».

Чтобы понять, как поступить Фирсовой в сложившихся обстоятельствах, давайте разобьем проблему на две части. Первая связана с ее профессиональной деятельностью. Фирсова явно залезла в сферу чужой компетенции, и я бы посоветовал ей не провоцировать развитие конфликта. Чтобы она могла расширять полномочия департамента, необходимо существенно изменить структуру организации. Думаю, Фирсовой стоит вместе со своими руководителями (как линейным, так и функ­циональным) определить ключевые задачи департамента, затем согласовать их с другими подразделениями дочерней и материнской компаний и уже после этого вынести их на утверждение главы компании. Фирсову знают как решительного и целеустремленного сотрудника, и президент едва ли захочет сильно урезать ее полномочия. Очертив свои функции, Фирсова заодно поможет куратору уладить некоторые внутренние противоречия.

Вторая часть проблемы скорее психологическая: Фирсова напоминает начальнику бывшую жену. Я не психолог, поэтому могу прокомментировать ситуацию лишь с точки зрения здравого смысла. В целом, я считаю, вина за возникший конфликт полностью лежит на Кондакове. Настоящий профессионал не должен смешивать личные отношения со служебными. Тем более если это может стоить карьеры талантливому подчиненному. В данном случае я бы порекомендовал Фирсовой для начала открыто обсудить все с Кондаковым, только не в типичном для нее лидер­ско-атакующем стиле, а более тактично. Если в результате она поймет, что Кондаков способен взять себя в руки, нужно дать ему шанс. Если нет, мне кажется, целесообразно обратиться за советом и формальной помощью к непосредственному линейному руководителю — генеральному директору «ЗГК-Перспектива».

Наталья Ямщикова, директор по персоналу и организационному развитию ГК Musa Motors

Я бы не стала искать первопричину проблемы в личных отношениях Фирсовой с куратором. Кондаков не раз доказывал, что он зрелый беспристраст­ный руководитель, думающий прежде всего об интересах компании, умеющий слышать и принимать чужую точку зрения. Раздражение Кондакова вызвано, скорее, манерой общения Фирсовой, нежели его личной драмой.

Положение, в котором оказалась Окса­на, напрямую связано с ее действиями. Успешно справившись с поставленной задачей — разработать стратегию материнской компании, — Фирсова по собственной инициативе взяла на себя роль стороннего консультанта, начальника проектной группы. Руководство ЗГК пропустило этот момент и не опре­делило новые зоны ответственности ее департамента. Поэтому вице-президен­ты и воспринимают деятельность Фирсовой не как часть единой стратегии, а как нарушение общепринятого уклада. Фирсова должна была показать вице-президентам, что цель проводимых ею изменений — двигать компанию вперед, а не критиковать устои.

Безусловно, каждый руководитель стре­мится мотивировать персонал, а думать о сотрудниках — одном из своих основных ресурсов — не менее важно, чем о получаемой с их помощью прибыли. Но в этой истории нарушен баланс между заботой о подчиненных и целями бизнеса. С одной стороны, проектная, по сути, работа департамента Фирсовой, а с другой — постоянное и не всегда ­оправданное расширение штата сделали ее заложницей ситуации.

У меня сложилось впечатление, что Фирсова решила остаться в «Перспективе» и постараться ужиться со своим куратором. Но для этого ей придется изменить стиль работы. Вообще Фирсова всегда ставила перед собой правильные цели — отстаивать интересы материн­ской компании, повышать прибыльность бизнеса, однако ее методы оставляют желать лучшего: она действует жестко и безапелляционно, не учитывая мотивов, намерений и ожиданий оппонента. Разговор с Волковым наглядно показал: чтобы достичь оптимального результата­, Фирсовой необходимо научиться смо­т­реть на ситуацию глазами собеседника, слушать и слышать его, грамотно вести переговоры.

Что бы я посоветовала Фирсовой? Во-первых, еще раз встретиться с Волковым и попытаться договориться о цене. Нужно объяснить ему, что у них общая цель, что Фирсова, так же, как и Волков, стремится оптимизировать корпоративные расходы и что, если проект будет вести ее департамент, удастся сэкономить на снижении рисков. А уменьшить цену можно, например, задействовав в проекте сотрудников Волкова. Во-вторых, Фирсовой следует держать Кондакова в курсе событий: докладывать ему обо всех договоренностях и о ходе работ. Тогда, вероятно, Кондаков и сам захочет помочь. В-третьих, Фирсова должна оценить, насколько эффективно она использует своих сотрудников, пересмотреть систему мотивации и, возможно, сократить административный персонал.

И хотя в рассказе не стоит вопрос о том, как быть Кондакову, я бы рекомендовала ему оставить Фирсову в компании и научиться управлять такими подчиненными, не забывая устанавливать приоритетные для подразделения задачи. А Фирсовой следовало бы самой сделать первый шаг к диалогу с Кондаковым и, общаясь с ним, вести себя открыто, предсказуемо и гибко. На то она и стратег.

Марина Белокурова, психолог, генеральный директор консалтингово-тренинговой компании «Форест»

На месте Фирсовой мог бы оказаться любой руководитель. Постоянный стресс, напряжение, отсутствие должного признания и уважения, эмоциональная, интеллектуальная и физическая усталость — все это приводит к автоматизму действий и эмоциональных реакций, а также к неверной оценке результатов своей деятельности. Героиня этой истории неправильно воспринимает сложившуюся ситуацию, загоняет себя в жесткие рамки, ограничивает свой выбор и лишает себя возможности маневрировать. Во многом это происходит также из-за ее прямолинейности, категоричности и глубокой эмоциональной вовлеченности.

В целом, здесь рассказывается об обычной рабочей проблеме, решить которую можно разными путями. Начну с самого эффективного и в то же время самого простого — переложить ответст­венность за принятие решений на Волкова. Поскольку он стремится «показать руководству, что бережет деньги компании», продемонстрировать лояльность и эффективность, Фирсовой нужно представить всю ситуацию с точки зрения финансовых результатов. При этом следует не обвинять Волкова, а предложить ему посмотреть на все с позиции руководителя, от решения которого будет зависеть, получит ли компания прибыль (затратив предварительно некоторые средства) или понесет убытки (из-за отсутствия ожидаемой прибыли, из-за выплат уволенным сотрудникам департамента и затрат на реорганизацию). Пусть Волков самостоятельно решает — стоит того экономия или нет.

Второй способ я бы назвала манипулятивным — к нему обычно прибегают, когда переговоры заходят в тупик. Он состоит в том, чтобы «перевернуть» ситуацию, то есть выдать свои интересы за интересы оппонента, как бы навязать ему свою точку зрения. Например, Фирсова может сказать: «Андрей Максимович, этот проект очень важен для нас, поэтому прошу вашей помощи. Оцените его, пожалуйста, как дальновидный руководитель: какие дополнительные выгоды он может принести нашей компании». Главная цель Фирсовой — внушить Волкову, что с ее проектом связаны основные перспективы развития организации. Дав ему почувствовать себя ценным сотрудником, принимающим жизненно важные решения, она наверняка добьет­ся своей цели.

Существует еще как минимум два диаметрально противоположных варианта решения проблемы. Один — жесткий, прямолинейный. Другой, скорее, манипулятивный.

Фирсова может проявить бойцовский характер и, совладав с эмоциями, хладнокровно, с чувством собственного достоинства идти до конца. Если она выберет этот путь, то ей прежде всего нужно будет спокойно ответить на угрозу Волкова: «Хорошо, говорите с Кондаковым, если считаете нужным. Или пойдемте к нему вместе». Самое главное — в разговорах с обоими руководителями делать упор на том, что действует она исключительно в интересах компании.

Если же Фирсовой хватит смелости, она может пойти ва-банк. Для этого нужно обратиться к Кондакову за помощью, поделиться с ним своими мыслями и чувствами, сказав, что, если его обещание еще в силе, он вправе ее уволить. Конечно, это очень рискованный шаг, и Фирсова должна быть заранее готова к возможному поражению.

Вообще основная проблема Фирсовой в том, что ей не хватает гибкости. Напор и натиск — вот единственное оружие в ее арсенале. Но эпоха натиска осталась в прошлом, наступила эра дипломатии. И сейчас, чтобы добиться цели, необходимо уметь вести переговоры.