Клиентский сервис
на отлично

Вспомните ваше последнее путешествие самолетом. Вы зарегистрировались на рейс на веб-сайте, через мобильное приложение, с помощью автомата в аэропорту? Или же стояли в очереди к стойке авиакомпании и общались с сотрудником? По нашим данным, подавляющее большинство людей сегодня предпочитает сервисы самообслуживания. В самых разных областях не менее 81% потребителей пытается самостоятельно решить вопрос, прежде чем обращаться к представителю компании.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема

Качество обслуживания падает: специалисты клиентской службы оказываются не готовы решать все более сложные проблемы потребителей.

Решение

Руководителям клиентских служб пора отказаться от найма участливых сотрудников и обратить внимание на решительных специалистов, способных быстро и эффективно справляться с любыми задачами.

Внедряя сервисы самообслуживания, компании значительно снижают расходы. Стоимость операции, выполненной самим клиентом, не больше доллара, а операция с участием сотрудника (по телефону, электронной почте или в веб-чате) будет стоить не менее $7 для компании В2С и не менее $13 — для компании В2В. Благодаря развитию технологий простые вопросы потребители теперь решают сами. Большинство изученных нами компаний отмечает стабильное снижение числа обращений за последние несколько лет.

Однако возникает новая проблема. По мере того как потребители учатся справляться с небольшими сложностями, сотрудникам клиентской службы достаются все более трудные задачи, оказавшиеся клиентам не по зубам. Так что сегодня их работа значительно усложнилась. По признанию руководителя клиентской службы крупного ритейлера, «сотрудники абсолютно не готовы к работе с покупателями и к их вопросам; мы словно превратились в фабрику жалоб».

Ситуацию усугубляет то, что компании, фокусируясь на технологиях самообслуживания, забывают готовить персонал, работающий с клиентами. Методы найма, обучения и управления почти не изменились. Самообслуживание становится проще и удобнее, а стиль общения с клиентской службой не меняется десятилетиями. В итоге реальность давно не соответствует ожиданиям потребителей. Рассказы о никудышном сервисе вызывают гнев в соцсетях и разлетаются по интернету, несмотря на попытки компании исправить ситуацию. Неудивительно, что многие потребители давно и серьезно недовольны обслуживанием в разных сферах.

Неподготовленные сотрудники клиентской службы дорого обходятся компании. Сложные вопросы решаются дольше — а в результате растут издержки. Средняя стоимость обращения в службу поддержки выросла с $7 в 2009 году почти до $10 в 2014-м (см. график «Расходы растут, кадры утекают»). Некачественное обучение вызывает утечку сотрудников. Ситуация обостряется нехваткой работников на рынке труда. Текучесть кадров клиентской службы возросла с 19% в период Великой рецессии до 24% сегодня. Отток персонала увеличивает расходы компании не только на привлечение и обучение новых сотрудников, но и на повышение зарплат с целью сохранить ценные кадры.

В эпоху самообслуживания талантливые специалисты клиентской службы на вес золота. Какие сотрудники лучше общаются с нынешними клиентами? Как привлечь и удержать самых эффективных из них? Это мы и попытались выяснить.

Семь типов сотрудников клиентской службы

Мы провели глобальное межотраслевое исследование с участием 1440 респондентов, чтобы составить портрет идеального специалиста клиентской службы. Выяснилось, что всех сотрудников можно разделить на семь типов: «примиритель», «соперник», «контролер», «сочувствующий», «труженик», «новатор» и «скала» (см. врезку «Семь типов сотрудников клиентской службы»). Мы опросили несколько десятков человек, чтобы узнать о подходе к работе каждого из них. Кроме того, мы спросили руководителей служб поддержки, сотрудников какого типа они предпочитают нанимать.

Из семи предложенных типов 42% руководителей выбрали «сочувствующих». Неудивительно, что к этому типу относятся 32% всех работников, участвовавших в нашем исследовании. Руководители описывают идеального сотрудника как «ориентированного на клиента», «хорошего слушателя и собеседника», «любящего помогать другим». Это непростая роль. Вице-президент по работе с клиентами крупного оператора кабельной сети признался: «Сегодня клиенты крайне нетерпеливы. Мы еще только спрашиваем, чем можем помочь, а они уже готовы нас растерзать. Они ненавидят тратить время. Их бесит поток противоречивой информации в интернете. Их раздражает необходимость обращаться в службу поддержки. Они звонят не потому, что этого хотят, а потому что у них нет выбора».

Но хорошо ли «сочувствующие» справляются с задачей? Чтобы это выяснить, мы собрали данные по ключевым показателям, которые используются для оценки эффективности сотрудников клиентской службы. Опираясь на наше исследование факторов, определяющих лояльность потребителей при обращении в службу поддержки, мы сосредоточились на способности сотрудников сделать общение максимально легким для клиента (см. врезку «Просто решите проблему клиента»). Мы учли и другие качественные показатели, такие как удовлетворенность клиента, и показатели производительности, в том числе среднее время решения проблемы.

Полученные результаты в корне отличались от ожиданий руководителей: самыми эффективными оказались не «сочувствующие», а «контролеры». Им не было равных по большинству качественных критериев и по показателям производительности, а самым значительным был отрыв по легкости общения для клиента. Но руководители оценивали «контролеров» ниже всего: лишь 2% сказали, что отдали бы им предпочтение при найме.

Чем объясняется высокая эффективность «контролеров»? Наши интервью показали, что они ориентированы на быстрое и простое решение проблемы и при необходимости не боятся проявлять личные качества. Они все держат под контролем и предпочитают составить свой план и следовать ему, а не плыть по течению, даже когда общаются с людьми. «Контролер» уверенно принимает решения, особенно в отсутствие старшего, и не боится озву­чивать свое мнение. Один из «контролеров» признался: «Мне нравится брать все в свои руки и инструктировать людей».

Задачи клиентской службы непрерывно усложняются, а «контролерам» лучше удается их решать. Они не только диагностируют проблему, но и учитывают личность и обстоятельства клиента, чтобы предложить индивидуальное решение. «Контролер» не донимает человека вопросами, что тот хотел бы сделать, а говорит, как ему поступить. Его цель — самое быстрое и простое решение. «Контролеры» предпочитают «человеческое» общение: редко следуют предписанным сценариям, избегают общих фраз и стандартных контрольных списков — особенно когда понимают, что клиент уже пытался справиться с проблемой сам.

Осознанно или нет «контролеры» дают перегруженным информацией клиентам именно то, что им нужно (согласно нашему исследованию): четкие инструкции, а не выбор из множества вариантов. По данным CEB, 84% потребителей предпочитают конкретное решение проблемы многообразию каналов (электронная почта, веб-чаты, социальные сети и т. д.). Опыт продаж показывает, что четкий алгоритм действий, упрощающий принятие решения о крупной покупке, купирует синдром раскаяния покупателя. А маркетинговая практика говорит о том, что вероятность приобретения товара из верхнего квартиля «индекса простоты принятия решений» на 85% выше, чем шанс на покупку товара из нижнего квартиля.

Если вы хотите внедрить подход, свойственный «контролерам», перед вами встает три задачи: нанимать больше «контролеров», привить другим сотрудникам «контролерские» навыки, а также поощрять в клиентской службе поведение, характерное для этого типа.

Расходы растут, кадры утекают

Нанять «Контролера»

В нашей выборке «контролерами» были лишь 15% сотрудников. Учитывая их небольшую долю и высокую эффективность, можно предположить, что привлечь или удержать их сложнее, чем других кандидатов. Чтобы проверить, так ли это, мы рассмотрели выборку из 1022 человек в поисках работы. Определив тип каждого из них, мы изучили запросы всех групп. Оказалось, что «контролеров», как и представителей прочих типов, устраивает зарплата до $35 тыс. в год, у них с большей вероятностью нет высшего образования и они чаще откликаются на вакансии в клиентской службе.

Это не значит, что нанять «контролера» легко. Во-первых, стандартное описание вакансии скорее оттолкнет, чем привлечет представителей этого типа. Мы изучили объявления десятков компаний из списка Fortune 500; все они были примерно одинаковыми, хотя многие из этих организаций считают свой клиентский сервис уникальным. Одно из требований к кандидату — «опыт работы в службе поддержки» — сужает круг претендентов. По нашим данным, среди таких кандидатов меньше шансов найти «контролера».

Компании дают размытое описание пре­имуществ: почти все объявления сулят «перспективы карьерного роста» и «ориентацию на результат». Кроме того, кандидат должен отвечать устоявшемуся представлению о сотруднике клиентской службы как о человеке, который «выполняет нормы качества и производительности», «применяет в работе системы, приложения, процедуры и инструменты» и работает 8 часов. Увы, все это — полная противоположность тому, что ищет «контролер». Кандидаты этого типа говорили, что им нужны гибкие условия: они хотят проявлять в работе личные качества и решать проблемы удобным им способом. Если «контролер» видит описание стандартных процедур и обязанностей, он понимает: компании нужны роботы, которые будут следовать правилам, а не думающие люди, свободные в выборе действий. Для «контролера» это неприемлемо.

Изменив описание вакансии, можно привлечь нужных кандидатов. Австралийская Macquarie Telecom провела опрос среди своих лучших сотрудников клиентской службы, чтобы выяснить, что им больше всего нравится в работе, а затем составила объявление с акцентом на этих пунктах. В тексте говорилось, что специалист службы поддержки — «первое контактное лицо для клиента» и «решает проблему от начала до конца». Кроме того, приводились слова руководителей Macquarie о лучших сотрудниках как о людях, способных «справляться с труднейшими задачами», «быстро принимать решения» и «брать ответственность на себя». Наконец, выделялись преимущества, которые действующие специалисты оценили выше всего: программы обучения для новичков, возможность получить отраслевой сертификат и работа в динамичной, быстро развивающейся компании.

Когда вы привлечете нужных кандидатов, вам нужно будет выбрать из них самых подходящих. Как и Macquarie, канадская компания Blue Ocean использует формулировки, привлекающие «контролеров» с самым разным профессиональным и личным опытом: «Если вы легко справляетесь с логическими задачами и логистическими кошмарами вроде организации спортивного турнира или планирования долгих путешествий на разных видах транспорта — мы сработаемся». Идя от противного («эта работа не для слабаков»), компания честно говорит о трудностях: «У вас часто не будет стандартного ответа — но вы из тех, кто готов принять вызов. Вам придется рассчитывать на себя и быстро находить выход, а порой даже искать ответ в интернете». Четкое описание ожиданий помогает отсеять неподходящих кандидатов, которые, скорее всего, ушли бы после начальной подготовки. Кроме того, это показывает: у клиентской службы есть стандарты — и с работой справится не каждый. Blue Ocean также борется со стереотипами и распространяет видеоролики, представляющие клиентскую службу в лучшем свете.

Правильно составленное описание вакансии привлечет «контролеров», но не гарантирует, что они будут наняты. Как отмечалось, многие руководители клиентской службы отдают предпочтение «сочувствующим» и с предубеждением относятся к «контролерам». Мы составили руководство по проведению собеседований, включив в него вопросы, которые помогут выявить «контролеров». Например: «Вспомните ситуацию, когда вас просили выполнять процедуру, которую вы считали неэффективной. Как вы себя повели?» и «Вспомните ситуацию, когда вам требовались срочные действия от обычно инертного человека. Что вы предприняли?». Многие компании, с которыми мы работаем, используют нашу анкету для предварительных собеседований и оценочных испытаний. Это помогает систематизировать отбор кандидатов.

Просто решите проблему клиента

По данным опроса CEB с участием более 100 тыс. потребителей по всему миру, взаимодействие с клиентской службой ведет к снижению лояльности потребителей в четыре раза чаще, чем к ее повышению. Мы убеждены: лучше постараться решить проблему клиента, а не пытаться произвести на него впечатление вежливым обслуживанием. Вот некоторые рекомендации.

Улучшайте инструменты самообслуживания. Потребителю не понадобится помощь специалиста, если самообслуживание будет простым и понятным. При этом вовсе не обязательно вкладывать в новые технологии огромные средства. Например, одна из ведущих компаний-эмитентов кредитных карт создала интерактивный инструмент, который видит каждый, кто заходит на сайт компании. Пользователь отвечает на два вопроса о причине визита — и ему предлагается оптимальный канал для решения проблемы. Это помогло на треть снизить число обращений по электронной почте (канал, где издержки особенно высоки, а уровень удовлетворенности клиентов низок).

Предотвращайте повторные обращения. Не стремитесь непременно решить проблему за один телефонный звонок или одним письмом. Вместо этого постарайтесь предотвратить повторные обращения. Люди часто вновь звонят в службу поддержки, если решение изначальной проблемы повлекло новую. Применяйте проактивный подход: решая вопрос клиента, заранее подумайте, с чем он может обратиться к вам в следующий раз. Одна ресурсоснабжающая организация отправляет потребителям сообщения о прогрессе в решении их проблем, таким образом избегая повторных звонков от тех, кого интересует эта информация.

Применяйте техники «формирования восприятия». Еще одна эффективная стратегия — научить сотрудников формировать восприятие клиентов. Сообщать человеку неприятную информацию можно разными способами, влияя на его реакцию. Клиенты одного оператора кабельной сети были недовольны предложением устранить неполадки на следующий день в срок до восьми часов. Сегодня это устраивает клиентов, потому что специалисты службы поддержки предлагают альтернативный вариант: проблему будут решать по два часа в течение трех рабочих дней. Представив, что все может затянуться на три дня, большинство людей соглашается подождать восемь часов.

Научить мыслить как «Контролер»

Даже если вы будете привлекать «контролеров», в клиентской службе останутся специалисты других типов. Чтобы помочь им действовать как «контролеры», нужны особые подходы к обучению и развитию персонала, а также управлению эффективностью.

Сместите акцент с изучения продуктов, стандартных сценариев общения по телефону, процедур применения систем и инструментов: вместо этого обучите сотрудников активному слушанию, аналогичному способности «контролера» быстро понимать клиента и персонализировать решение. Помните: навыки «контролера» невозможно привить в учебной аудитории — повышать профессионализм нужно на рабочем месте, когда руководитель выступает в роли коуча.

К сожалению, многие путают коучинг с контролем. В типичной клиентской службе коучинг носит эпизодический характер: 2—4 раза в месяц проводится проверка соответствия критериям — в виде формального теста, в отрыве от производства. При этом разбираются звонки за прошедший период: сотрудникам приходится вспоминать подробности и объяснять ситуацию. Поскольку акцент делается на ошибках, а не на их причинах, эти «разборы полетов» воспринимаются скорее как наказание, а не обучение.

Такой подход к коучингу весьма распространен. Однако исследование с участием более 300 руководителей клиентских служб показало, что некоторые используют более разумный «интегрированный коучинг»: ситуации разбираются на месте без отрыва от работы. Выяснилось, что эффективность групп, где применялся интегрированный коучинг, на 12% превышала средние показатели по компании. Если же руководители придерживались «традиционного» коучинга, эффективность оказывалась на 5% ниже средней.

Решая проблемы

«Контролеры» лучше других способны брать на себя ответственность, занимать активную позицию в общении с клиентом и успешно справляться с задачами.

Ориентироваться на «Контролеров»

Решая проблемы, «контролер» не любит слепо следовать протоколу. Ему важно иметь свободу «указывать на недочеты в методах и процедурах». Он хочет быть частью компании, где стремятся к улучшениям и прислушиваются к специалистам клиентской службы.

Создание среды, где люди могут высказывать мнения и предлагать идеи, требует особых подходов к управлению индивидуальной и командной работой. Во-первых, необходимо отказаться от механического применения контрольных списков в пользу обеспечения качества. Традиционный метод оценки качества в корне противоречит подходу «контролера», так как требует следовать стандартным рекомендациям: «трижды назовите клиента по имени», «извинитесь за доставленные неудобства», «всегда благодарите клиента за лояльность» и т. д.

Один крупный банк заменил контрольный список оценки качества «гибкой моделью компетенций». Теперь он оценивает не то, как специалисты придерживаются сценария, а их ключевые способности, такие как умение вести переговоры и выстраивать отношения. В рамках этой модели людям не указывают, что они должны говорить, а предлагают концепции поведения по шкале от «новичка» до «эксперта». Например, «новичок» может «вступать в диалог с клиентом», тогда как более продвинутый специалист будет «демонстрировать готовность к сотрудничеству, отстаивая свою позицию». Руководствуясь критериями эффективности для каждой из компетенций, сотрудник сам выбирает модель общения с клиентом — а руководитель оценивает его в соответствии с этим выбором.

В результате у банка улучшились показатели взаимодействия с клиентами. На 5% выросло число погашающих задолженность во время телефонного разговора и на 30% улучшилась платежная дисциплина. Кроме того, сотрудников, не согласных с результатами оценки качества, стало гораздо меньше: если раньше банк каждый месяц рассматривал от 20 до 30 таких жалоб, то теперь их поступает не более пяти. Один из руководителей, отвечающих за оценку качества, признался: «Мы хотим, чтобы сотрудники обладали важными профессиональными навыками, а не становились экспертами по соблюдению инструкций. Теперь они чувствуют себя так, будто с них сняли наручники».

Во-вторых, необходимо внедрять механизмы обратной связи и привлекать сотрудников клиентской службы к работе над качеством обслуживания. Финансовая корпорация Fidelity Investments создала онлайн-площадку, где специалисты клиентской службы предлагают идеи высшему руководству и обсуждают с коллегами пути решения конкретных проблем клиентов. Модерируют форум опытные сотрудники, которые доносят до топ-менеджеров лучшие идеи и передают отзывы участникам. За первый год здесь появилось более 3 тысяч комментариев — в том числе 350 предложений, которые руководство взяло на карандаш. Например, там выявили проблему с перебоями в работе сайта: это раздражало пользователей и вызывало шквал обращений в службу поддержки. Как только о проблеме стало известно, ее быстро устранили. С момента запуска форума руководство одобрило больше 100 предложений по улучшению работы, что позволило сэкономить не менее $4 млн.

Крупная австралийская финансовая компания похожим образом собирает идеи по повышению эффективности от специалистов клиентской службы. Раз в квартал проводится «день гласности», когда все могут представить свои соображения высшему руководству. Чтобы помочь сотрудникам лучше подготовиться, в нерабочие часы их учат анализировать деловые ситуации, создавать презентации, планировать проекты. Руководство оценивает предложения по ряду критериев, таких как финансовые последствия, влияние на клиентов, простота реализации и т. п. Предложения, набравшие нужное число баллов, получают зеленый свет. Десятки идей уже реализованы: например, объединение внутренних функций в клиентской службе сократило переадресацию вызовов и привело к экономии 350 тыс. австралийских долларов в год. А уровень во­влеченности сотрудников службы вырос на 11%.

Руководители, которым мы говорим о результатах исследования, порой боятся одной мысли о клиентской службе, заполненной «контролерами» — не говоря уже о том, чтобы доверить им решать проблемы самых раздраженных клиентов. Многие считают, что «контролеры» не впишутся в корпоративную культуру и что им не хватает эмпатии. Наш опыт говорит об обратном: «контролеры» отлично понимают чувства клиентов — просто реагируют на них по-своему. Они знают: когда клиент уже потратил время и силы, пытаясь справиться с проблемой, ему не нужны извинения — ему нужно решение.