Переговоры: к чему и
как готовиться

Статей и книг, рассказывающих, как избежать ошибок за столом переговоров, — бесчисленное множество. Но нередко самые разорительные промахи происходят еще до того, как переговорщики сядут за стол переговоров. Многие вообще не понимают, что приводит к сделке и думают, что если их предложение очень ценно для противоположной стороны и у них на руках достаточно козырей, то выгодная сделка ­гарантирована.

В этой статье я хочу поделиться своими наработками (а мне довелось консультировать несколько десятков компаний по многомиллионным и миллиардным сделкам). Я расскажу о четырех факторах, которые могут заметно влиять на результаты переговоров. В каждом случае я объясняю, что переговорщикам надо делать до того, как каждая из сторон начнет вносить предложения и контрпредложения.

1. Прежде чем переходить к сути, договоритесь о процедуре

Пару лет тому назад два соучредителя нового ИТ-предприятия пришли на встречу с генеральным директором компании из спис­ка Fortune 100. Он согласился вложить в их дело $10 млн, и неделей раньше стороны уже договорились об объеме инвестиций и оценке, так что оставалось, собственно, только поставить подписи. Войдя в переговорную, соучредители, к удивлению своему, обнаружили там команду юристов и банкиров. Гендиректор тоже прибыл, но скоро стало ясно, что активного участия в переговорах он принимать не собирается.

Как только соучредители уселись, банкиры, сидящие напротив, принялись заново обсуждать условия. Инвестиция в $10 млн оставалась актуальной, но теперь оппоненты гораздо ниже оценивали стоимость стартапа; иными словами, соучредители должны были уступить им гораздо большую акционерную долю. Они попытались было возражать, что об оценке договаривались раньше, но это никакого действия не возымело.

В чем дело? Может, на предыдущей встрече учредители переоценили заинтересованность покупателя? Может, не учли, что для завершения сделки нужны еще какие-то этапы? А может, генеральный с самого начала думал пойти на попятную? Или его команда убедила его, что надо выговорить более выгодные условия?

Расстроенные и озадаченные учредители быстро прикинули свои варианты. Принять новые условия значило понести финансовые, да и психологические потери, зато получить $10 млн, которые им и требовались. С другой стороны, это казалось несправедливой оценкой. Они решили отказаться от предложения, но, прежде чем уйти, сказали, что очень бы хотели заключить сделку на первоначальных условиях, и объяснили, что это — дело принципа, а не только экономические резоны. Через несколько часов они уже летели в самолете, не имея ни малейшего представления о том, чем все кончится. А через несколько дней им позвонил генеральный и согласился на первоначальные условия.

Благодаря решительности учредители добились своего, однако лучше бы они предусмот­рели риск срыва договоренностей заранее. Их ошибка самая распространенная: они целиком сосредоточились на сути договора и не подумали о процессе, который к нему ведет. Мой совет договаривающимся сторонам: сначала обсудите путь, а уж потом содержание контракта.

Рассмотрим еще один случай. Вы несколько месяцев ведете с кем-то переговоры, и у вас припасено несколько финальных уступок — они обойдутся дороговато, но сделка того стоит. Договор уже вырисовывается, и вы выкладываете на стол свои уступки, на что другая сторона отвечает: «Отлично. Ценю вашу гибкость. Давайте я переговорю с боссом». А вам-то и в голову не приходило, что есть еще какой-то босс, — вы думали, что все необходимые полномочия у вашего визави. А теперь вы выложили все свои карты, а сделка еще не свершилась.

Чем ясней и определенней процедура, тем меньше риск прогадать по сути. Договориться о ходе переговоров — значит обсудить множество факторов, которые могут повлиять на их результат. Спросите у другой стороны: «Сколько времени нужно вашей компании на заключение сделки? Кто должен участвовать? Из-за чего процесс может затормозиться или, наоборот, ускориться? Будем ли мы ориентироваться на какие-либо этапы или даты?». Не забудьте задать простые вопросы. Например: «Кто будет завтра на встрече? Какова повестка дня? Если мы завтра не сможем обсудить этот важный для нас вопрос, то давайте назначим для этого точное время».

Конечно, не всегда четкие ответы на все эти вопросы вам дадут сразу. Иногда задавать их преждевременно. Но вам необходимо прояснить и проговорить как можно больше элементов процесса как можно раньше, чтобы не спотыкаться потом.

2. Задайте норму

Один бизнесмен — владелец многих производств в Азии рассказал мне, что больше не имеет дел с западными компаниями, если их руководители не готовы сначала прилететь в его город и встретиться с ним лично. Я сперва подумал: это что — гордыня? Или желание подружиться? Или культурная норма и какой-то ритуал? Оказалось, однако, что его условие связано с чем-то совсем иным.

Вот как он мне объяснил ситуацию: «Если они не прилетят в мой город и мы не отвезем их на заводы (в 20 километрах от аэропорта, но добираться туда нужно три часа), — если они всего этого не испытают, они просто не поймут, как здесь все происходит. И тогда у нас начнутся серьезные проблемы. Потому что после первой же задержки или первого же срыва они немедленно подумают, что мы или некомпетентны, или воруем. Если же они увидят, какие здесь условия, мы сможет наладить более-менее плодотворные отношения».

Пока деловые партнеры не поймут, что считается «нормальным» в данном контексте или культуре, они могут неправильно истолковать осложнение и слишком остро на него ­отреагировать. Это же относится и к переговорам: надо понять, что является нормой в вашей ситуации. Если вам доводилось быть участником ожесточенной распри, которую улаживал посредник, вы знаете, как это бывает.

Когда стороны в ярости и не идут на уступки, хороший посредник может заметить: «Вы думаете, что сейчас ненавидите друг друга больше всех на свете? Уверяю вас, еще дня три — и вы будете ненавидеть друг друга еще сильнее. И знайте: это нормально».

Если бы не это предупреждение, то при накале страстей, когда участникам кажется, что все идет насмарку, переговоры могут просто отменить. Но если с самого начала объяснить, что ситуация обычно ухудшается, но потом может здорово улучшиться, стороны скорее удержатся от разрыва. Задавая ожидания, посредник нормализует процесс.

То же правило применимо к переговорам, если есть риск, что их ход не будет гладким. Если вы предполагаете, что с вашей стороны возможны проволочки и срывы, предупредите об этом оппонентов. Тем самым вы повлияете на то, как они воспримут осложнения, и не допустите, чтобы конфликт перевесил позитив. Наоборот, если же что-то пойдет не так неожиданно для них, вам будет намного сложнее изменить их мнение и вернуть их доверие.

Задать норму значит заранее обсудить все факторы, которые могут заставить другую сторону усомниться в вашей искренности или в ваших возможностях, либо в вероятности благоприятного исхода. Вы можете объяснить, какие типичные препятствия вам приходится преодолевать, в какие моменты партнеры обычно начинают волноваться или впадают в пессимизм, какие события могут задержать ход переговоров и в чем разница между «нормальными» и более серьезными сбоями.

И пусть другая сторона сделает то же самое. Людям свойственно представлять себя и предлагаемую сделку в самом выгодном свете, поэтому поднимать вопрос, что может пойти не так, страшновато. Это особенно характерно для культур и рынков с ожесточенной конкуренцией. Ваш визави может думать: «Почему это я должен говорить о своих проблемах и ограничениях, если мои конкуренты сделают вид, что все будет замечательно?».

Это понятно. Если потенциальный партнер думает, что разговоры о возможных помехах могут сорвать сделку или что вы таким образом выторговываете дополнительные уступки, вряд ли он раскроется перед вами. Чтобы люди были откровеннее, объясните, ссылаясь на свой опыт, что в любой сделке и в любых отношениях возможны осложнения и вы хотите побольше узнать о конкретных факторах риска, которые надо учитывать. А если вы дадите понять (или пообещаете), что не будете использовать эти факторы против них, то получите больше шансов прийти к взаимопониманию, полезному для обеих сторон.

3. Обрисуйте пространство

Несколько лет назад один мой клиент готовился продавать свою долю в компании, которой совместно владели четыре юридических лица. Владельцы много лет не могли поделить то одно, то другое; было ясно, что бизнес надо передать одной компании (или двум, которые как-то ладили). Кроме того, было понятно, что никто не хочет продавать свою долю. Однако выбирать особо не приходилось, поскольку один из совладельцев — компания Х — был намного крупнее остальных и обладал достаточными ресурсами, чтобы их вытолкнуть, и уже объявил, что выкупит их доли.

Мой клиент хотел дождаться, пока компания Х выкупит акции еще двух совладельцев, а уже потом вступать в переговоры о продаже своих. Он рассудил, что, будучи «последней деталью пазла», сможет выторговать больше денег.

Когда мы встретились с ним, чтобы обсудить эту стратегию, я предложил ему отойти чуть назад и «составить план переговорного пространства». В этом пространстве находятся все стороны, которые могут влиять на переговоры, и все, на ком отразятся их результаты. Мой опыт показывает, что стратегия, которая кажется наиболее разумной, если вы рассматриваете ее как двустороннюю (то есть как стратегию взаимоотношений любых двух сторон на переговорах), может вдруг оказаться неэффективной, а то и провальной, если применить ее к взаимодействию многих сторон. Я призвал своего клиента оценить интересы, ограничения, альтернативы и точки зрения всех участников. Мы посмотрели, какой долей владеет каждая из сторон и сколько мест в совете директоров контролирует.

Затем мы выяснили интересы каждой компании. Чего конкретно каждая ждет для себя в этой сделке? Как распределяются их приоритеты? Четыре партнера знали друг друга давно, и мой клиент прекрасно разбирался в том, что для каждой из сторон было самым главным. Скажем, компанию Х волновали три момента, которые мы расположили в порядке значимости. (1) Репутация: она не хотела ассоциироваться с организацией, репутация которой небезупречна. (2) Контроль: ее устраивала доля в предприятии только при условии, что у нее будет большинство в совете директоров. (3) Деньги: она предпочла бы заплатить как можно меньше, но репутация и контроль все же были важнее.

Разобравшись в позициях всех сторон, мы выявили еще более важную вещь: компания А меньше прочих была заинтересована в продаже своей доли и уже готовилась к сопротивлению, чтобы затянуть дело.

Когда мы все эти обстоятельства соединили в общую картину, получилось, что стратегия «последней детали пазла» была не лучшей. Почему?

Для компании Х контроль был важнее денег. Чтобы его заполучить, ей надо было купить либо моего клиента, либо компанию А — в обоих случаях у нее будет большинство в совете директоров, а значит, и контроль над компанией. То есть, если бы мой клиент продавал свою долю последним, он вел бы переговоры уже с полновластной компанией Х и получил бы деньги только за свою 1/6 часть в капитале фирмы. Но, если он продает свою долю первым, пока компания А все еще отказывается продавать, он может получить деньги за два актива: за свою долю и за свое место в совете директоров. Иными словами, у той стороны, которая вступит в переговоры последней, будет меньше влияния и возможностей для монетизации своих активов.

В реальной жизни полную картину для всех участников составить невозможно, но, если вообще не пытаться ее нарисовать и замкнуться на тех, с кем ведешь переговоры, можно многое упустить. Вам надо оценить позиции сторон, которые либо могут повлиять на исход сделки, либо на которых этот исход повлияет. У кого есть рычаги воздействия на ваших партнеров по переговорам? Какая стратегия или действия сторон могут изменить к лучшему или худшему ваш набор вариантов? Как сделка отразится на интересах тех, кого за столом переговоров нет? Укрепят или ослабят эти переговоры вашу позицию на переговорах со следующими партнерами? Если в сделке участвует много сторон, что лучше: договариваться с ними одновременно или последовательно? Со всеми сразу или по отдельности?

Возможно, проанализировав ситуацию, вы поймете, что стратегию стоит изменить, — что сначала вам надо вести переговоры с другой стороной, притормозить сделку, либо ускорить ее, пригласить на переговоры еще кого-то, расширить или сократить масштаб сделки и т. д.

4. Задайте рамки восприятия

Исход переговоров в большой степени зависит от того, насколько сильна каждая из сторон. Чем лучше ваши позиции на рынке, чем больше у вас разных «кнутов и пряников» для другой стороны и тем выше вероятность, что вы решите свои задачи. Но в сделке не менее важна и психология.

Как показывает мой опыт, рамки восприятия, или психологическая призма, сквозь которую сторона рассматривает переговоры, весьма существенно влияет на исход дела. Какова цель общения: решение проблемы или бой, в котором главное победа? Переговоры воспринимаются как встреча равных или над ними висит разница в статусе? Интересует краткосрочная или долгосрочная перспектива? Ожидаются ли уступки или их считают признаком слабости?

Эффективный переговорщик постарается с самого начала задать правильные рамки восприятия — в идеале, еще до того, как стороны перейдут к обсуждению сути. Участникам переговоров стоит учитывать три фактора, влияющих на отношение к делу.

Ценность и цена. Мне довелось работать со многими ИТ-компаниями, чьи инновационные продукты представляли огромную ценность для покупателей, но стоили существенно дороже, чем средние предложения по рынку, — или чем их же предыдущие разработки. Даже если высокая цена оправдана, продавец, как правило, сразу же сталкивается с возражениями потенциальных покупателей — стоит тому узнать, что новая версия продукта стоит в пять или десять раз выше той, что он заплатил за предыдущую. Покупатель обычно говорит: «А почему это у вас стоит впятеро больше, чем у других? Никто за это столько платить не будет!».

Одна из самых распространенных ошибок, совершаемых (неосознанно) в подобных ситуациях продавцами, — извиняться за высокие цены. Они говорят: «Я понимаю, что дорого, но…» или поспешно дают понять, что готовы снизить цену. Мой совет: всегда обосновывайте свое конкурентное предложение аргументами и никогда не извиняйтесь за него. Извиняясь, вы тем самым показываете, что даже вам цена кажется неуместной, и даете право вести торг. Переговоры превращаются в перетягивание каната по поводу цены, хотя вы-то прежде всего намеревались обсуждать предложенную вами ценность.

Покупателю лучше ответить так: «Вы, наверное, хотели спросить, как это у нас при такой высокой цене покупателей только прибавляется? Мы с вами прекрасно знаем, что никто не станет платить за ерунду, так что давайте я вам объясню, в чем ценность этого продукта, и вы решите, что для вас лучше».

Независимо от характера переговоров, чем быстрее вы уведете их от цены и сосредоточитесь на предлагаемой вами ценности, тем выше вероятность, что вы сумеете эту ценность монетизировать.

Альтернативы: их и ваши. Исследования и практический опыт показывают, что если люди идут на переговоры с мыслью: «Что будет с нами, если сделка сорвется?», результаты получаются хуже, чем у тех, кто думает о том, что будет с другой стороной, если она не заключит сделку. Когда вы чересчур сосредоточены на себе и особенно когда у вас небогатый выбор прочих вариантов, вы озабочены тем, «что надо сделать, чтобы они согласились». Если же вы ведете переговоры с мыслью о том, что будет с ними, если они не заключат сделку, вы смещаете рамки восприятия в сторону уникальной ценности вашего предложения и вам проще объяснить, почему условия должны быть хороши для вас.

Равноправие и превосходство. Не так давно я консультировал клиента по стратегической сделке между маленькой, недавно созданной компанией и крупной транснациональной корпорацией. Один из главных моментов, на которых мы сосредоточились, состоял в следующем: на протяжении всего процесса и особенно в начале мы старались, чтобы разница в масштабе компаний не определяла восприятие.

Я сказал своей команде: «Эти ребята ведут переговоры с двумя типами компаний: с теми, кого считают равными, и с теми, кому, по их мнению, повезло сесть с ними за стол переговоров. И они очень по-разному относятся к этим двум ­категориям, что бы им ни предлагалось». За много лет работы мне не раз приходилось видеть, как крупные организации выдвигают компаниям «ниже себя» такие условия, которые никогда не выставили бы равным. Я хотел, чтобы моего клиента рассматривали как равного.

Чтобы не сложилась «линза превосходства», мы стали с самого начала, еще до обсуждения экономической стороны сделки, формировать ожидания и восприятие. Скажем, всякий раз, когда другая сторона выдвигала процедурное требование, пусть даже мелкое, которое, как нам представлялось, не соответствовало отношениям на равных, мы его вежливо отклоняли. Всякий раз, когда они включали в перечень условий положение, производившее впечатление одностороннего, мы изменяли формулировку, делая его симметричным, даже если речь шла о незначительной уступке. И в ходе всех переговоров мы старались дать им понять, что, хоть у нас и не такая крупная фирма, мы на этих переговорах равны, так как предлагаем им огромную ценность. Я не сторонник мелочных придирок, но в этом случае мы «мелочились» специально, чтобы создать нужные рамки восприятия.

Эти рамки участники переговоров могут формировать многими способами и во многих аспектах. Как минимум, надо, чтобы психологическая составляющая переговоров поддерживала уважение той ценности, которую приносите вы.

В своей книге «Искусство войны» Сунь Цзы утверждает, что любая война выиграна или проиграна еще до того, как она началась. Это применимо к большинству случаев стратегического взаимодействия. При всей важности содержания сделки участникам переговоров надо всеми силами стараться не проморгать что-то еще прежде, чем кто-то сформулировал предложение. Помните о четырех факторах, и тогда общение будет для вас продуктивнее, а его результат — выгоднее.