...На лад их дело
не пойдет

— Ян Карлович! Я придумал! — в кабинет руководителя HR-практики крупной консалтинговой компании «Вперед Плюс» вбежал молодой темноволосый мужчина внушительной комплекции. Едва прикрыв за собой дверь, он бросился к столу начальника и с разлета уселся в кресло.

— Стучать тебя, видимо, никто не научил. Да, Федор? — недовольно спросил Ян Карлович.

— Простите, — Федор смутился и неловко приподнялся в кресле. — Забылся, честно говоря... Просто вот... хотел поделиться идеей.

— Федя, о чем ты? Ночь на дворе, всем давно пора по домам.

— Ой, — еще больше смутился молодой человек: он наконец заметил, что начальник стоит с ключами в руке и с сумкой через плечо. — Вы уже уходите? А я думал...

— Ладно, — нехотя проговорил Ян Карлович, — что там у тебя? Какая еще идея?

— Ну как же, Ян Карлович? — удивился Федор. — Вы же сами сегодня на собрании зачитывали нам письмо генерального. Вот, я даже законспектировал: «Консалтинговые услуги продаются хуже, чем раньше. В нынешних условиях наша задача —

увеличение прибыли на 5—7 процентов в год. Необходим поиск альтернативных источников дохода». И так далее. Так вот я подумал...

Ян Карлович вздохнул и снял с плеча сумку.

— Ладно, Федя, выкладывай. Только быстро.

Клуб по интересам

Федор судорожно ощупал карманы, выудил носовой платок, торопливо протер вспотевшее лицо и приступил к рассказу.

— В двух словах: я прикинул, какие есть бизнесы, более-менее сопряженные с нашим. Перебрал все, пока не сообразил: конференции!

— Не хочу тебя расстраивать, но об этом мы уже думали, — оборвал подчиненного Ян Карлович.

— Конечно, я и не сомневался, — поспешил ответить Федор. — Но речь не о простых конференциях. Ведь, будем откровенны, в этом бизнесе высока конкуренция, да и люди на подобные мероприятия не слишком охотно ходят. Так вот я подумал: что должен приносить нам новый бизнес? Только деньги? Конечно, нет! Он должен работать на репутацию компании. Плюс открывать доступ к новым клиентам. Конференции, безусловно, приносят деньги — билеты, спонсорство, все дела. Репутацию они тоже, в принципе, укрепляют — если в этих конференциях принимают участие «правильные» люди. Но где гарантия, что нам удастся собрать одних звезд? Если билеты на мероприятие распространяются за деньги, о селекции, то есть о сборе качественной аудитории речь не идет. Кроме того, всегда существует риск не продать все билеты. Я прав? Ян Карлович развел руками.

— Ну-у-у, — протянул он, — да. И какие ты видишь альтернативы?

— Я придумал такую хитрую штуку... Клуб!

— По интересам что ли?

— Можно сказать и так, — Федор кивнул и в который раз промокнул лицо платком. — Хотя, строго говоря, любая конференция — это клуб по интересам. Но клуб — открытый.

— Ага, а твой — закрытый? — в голосе Яна Карловича послышалась заинтересованность. — Кажется, я начинаю понимать.

Воодушевленный едва уловимыми признаками одобрения начальства, Федор просиял.

— Да, да, именно так! Закрытый клуб, и не один, а много. Исключительно для топ-менеджеров, руководителей крупных компаний, вице-президентов. Для самых успешных, самых влиятельных, самых уважаемых...

Заметив, что его слова зацепили начальника, Федор замолчал, чтобы дать ему возможность все осмыслить. Когда Ян Карлович удовлетворенно кивнул, Федор с возбуждением продолжил.

— В основном это будут наши клиенты, но не только. С помощью клубов — назовем их профессиональными сообществами — мы будем привлекать новых клиентов. Вместе

с именными приглашениями будем рассылать потенциальным участникам список тех, кто уже вступил в наше сообщество, и тех, от кого мы ждем подтверждения. Эти имена, я уверен, станут для всех весомым аргументом.

— Так, — вспомнил Ян Карлович, — а еще ты сказал, что клубов будет несколько. То есть, и правда, по интересам?

— Ну конечно! Например, закрытый клуб HR-директоров, IT-директоров, финансовых директоров...

— Ну что ж, — задумчиво произнес Ян Карлович, — идея неплохая. И вполне осуществимая.

— Отлично! — обрадовался Федор. — Если мы в ближайшее время начнем работать над этим проектом, то сможем опробовать его уже в этом году. И если все пойдет как надо,

в следующем он принесет нам те самые 5—7 процентов, которые от нас требует руководство компании.

— Что ж, посмотрим, — Ян Карлович встал и взял ключи от машины. — Ты же понимаешь, над этой идеей еще работать и работать.

Пилот

Через пару недель план создания «Клуба по интересам» был приведен в удобоваримый вид. За основу пилотного проекта взяли «Профессиональное сообщество HR-директоров». Сформированная Яном Карловичем команда изучила рынок и отобрала 30 самых авторитетных директоров по персоналу и, пользуясь личными связями, заручилась предварительным согласием большинства из них. Оказалось, что идея Федора давно витала в воздухе, только вот ухватить ее и облечь в правильную форму никому еще не удавалось. Так что, когда люди понимали, что членство в клубе даст им возможность общаться с равными себе и обсуждать самые животрепещущие проблемы профессионального характера, они приходили в совершеннейший восторг. Встречи сообщества было решено устраивать раз в квартал. Каждая встреча, по задумке сотрудников «Вперед Плюс», должна была делиться на две части — официальную и неофициальную. На официальной церемонии звучали бы речи на заданную тему — как самих членов клуба, так и приглашенных спикеров. Неофициальная часть — это фуршет, обсуждение услышанного, обмен идеями, установление деловых контактов. В этом заключался интерес членов клуба.

Интерес устроителей мероприятия был, как и говорил Федор, в укреплении собственной репутации, в расширении клиентской базы и еще — в продаже спонсорства. Для первой встречи клуба нашли восемь спонсоров: тренинговые компании, банки, страховщики и другие организации, которые могли что-то предложить корпорациям через их директоров по персоналу. Руководство компаний — потенциальных спонсоров сотрудники «Вперед Плюс» также без труда заинтересовали в будущем мероприятии.

Словом, пилотный проект «Клуба» был разработан со всей возможной тщательностью и готов к запуску. Команда Яна Карловича свою работу выполнила. Теперь пришла пора вступать в игру самому руководителю практики HR-консалтинга.

В бухгалтерии

Нина Петровна Соколова, главный бухгалтер компании «Вперед Плюс» закрыла папку «Клуб» и, будто стирая с нее пыль, провела по обложке рукой с причудливым маникюром. В кабинете стояла гнетущая тишина.

— Нина Петровна, ну что же вы молчите? — не выдержал Ян Карлович. — Что-то не так? Скажите хоть что-нибудь!

— Это вы мне скажите: на чем вы тут деньги собрались зарабатывать?

— Как на чем? — Вопрос бухгалтера привел Яна Карловича в замешательство. — Тут же все ясно: на спонсорах.

— Ну тогда я вас разочарую: совершенно бесперспективная идея.

— Что значит «бесперспективная»? Диверсификация клиентской базы — это уже не перспектива? А развитие бизнеса? А семипроцентное повышение прибыли? О чем вы говорите?!

— Только о том, что на таком проекте мы ничего не заработаем. А если и заработаем, то сущие копейки. С вероятностью девяносто девять процентов налоговая усмотрит тут упущенную выгоду, или недопоказанную прибыль, если хотите. Заподозрит, что билеты на эти мероприятия мы все-таки продавали, и тогда нам придется заплатить НДС с этих якобы доходов и налог на прибыль.

— Какой еще налог, — не понял Ян Карлович, — мы же не продаем билеты!

— А вы пойдите докажите им это!

— Но как они его высчитывать-то будут? — не унимался Ян Карлович.

— Элементарно: исходя из усредненной стоимости билетов или, скажем, клубного членства... Так что мой вам совет: сделайте платное членство или забудьте о своей безумной идее.

— Забыть?! — с вызовом переспросил Ян Карлович. — Как я посмотрю, для вас это проще всего. А вам не приходило в голову, что можно пойти другим путем? Вместо того чтобы накладывать свое вето на новые проекты, вы бы лучше подумали, что тут можно сделать! Придумали, как оформить проект, как убедить налоговую в нашей честности.

— Что я придумаю? Что я придумаю?! — с ходу завелась Соколова. — Все вы тут такие умные, креативные — один круче другого! Даете волю безудержной фантазии,

что-то выдумываете, сочиняете. Раз-два, проект готов. Делов-то! Теперь можно отдыхать — ваша миссия выполнена! А думать, как все это проводить — дело бухгалтерии. Это мы должны расхлебывать ваши художества! Мы да юристы. Сходите к ним, кстати, — они вам еще не то скажут.

Крик души

Выйдя от Соколовой, Ян Карлович направился прямиком в юридический отдел. Приятельские отношения с главным юристом позволяли ему надеяться: разговор принесет хоть какие-то плоды.

— А ведь ее можно понять, — вздохнул юрист, выслушав рассказ Яна Карловича. — Ведь ваш проект не единственный: у каждого департамента нашей огромной компании куча идей! Одна круче другой! И в какой из них налоговая усмотрит нарушения, предсказать невозможно. Ведь им в голову может взбрести что угодно. Так что тут недоимка, там недоимка — вот и набежит некая критическая сумма, из-за которой на нашего генерального заведут дело. А это уже не шутки.

— Какая недоимка, о чем ты говоришь? Это же просто смешно. Повторяю тебе: мы не собираемся продавать билеты! Получается, что нас априори считают виноватыми. Изворотливыми обманщиками. И тупыми к тому же. У нас что, не действует презумпция невиновности?

Юрист развел руками:

— Ты что, не знаешь в какой стране живешь?! У нас теория и практика расходятся так далеко, что и говорить нечего.

— Да бог с ними, с теорией и практикой, — снова вышел из себя Ян Карлович. — Меня другое бесит. У нас в компании полный раздрай. Бизнес-подразделения из кожи вон лезут, думают о развитии, что-то организуют, куда-то стремятся. А финансисты — да что финансисты, и юристы туда же! — только все тормозят. На развитие им начхать. Им в лом пошевелить мозгами и что-нибудь придумать. Они думают только о снижении рисков, а не о поиске решений. А ведь как красиво все говорят: «Мы бизнес-ориентированы». Чушь все это! Пустые слова. Вместо того чтобы помогать бизнесу, они ему только мешают! И ладно бы я не знал, что бывает иначе, не видел, что в других компаниях обеспечивающие подразделения действительно работают на бизнес, — тогда бы еще ладно. Я бы считал, что это в порядке вещей, и не выступал. А так... Лень Рим, простите, задницу оторвать от стула и что-то сделать. Хотя бы поинтересоваться, как такие вопросы решают другие компании. Я уж молчу о том, чтобы подстраивать под новый проект бизнес-процессы, прописывать новые структуры, разрабатывать стратегию... Знаешь, достало все это!

— Что я могу сказать? — пожал плечами юрист. — Есть такая проблема, да. Но решать ее должны не мы, то есть не только и не столько мы, сколько наш генеральный. Иди к нему, раз уж так наболело...

Генеральный директор консалтинговой компании «Вперед Плюс» разговор с Яном Карловичем воспринял как последнее предупреждение: пора действовать. Он не раз уже замечал признаки разлада между подразделениями в компании: нет в ней слаженности, нет работы на одну цель. И с этим определенно пора что-то делать! Но что — этого директор пока не знал...

Какие меры должен принять генеральный директор, чтобы согласовать деятельность разных подразделений? ситуацию комментируют эксперты.

Максим Чернин, генеральный директор СК «Allianz РОСНО Жизнь».

Сотрудники компании «Вперед Плюс» знают свое дело. Они не витают в облаках, а стремятся разглядеть подводные камни. Это хорошо. Но в то же время они не разбираются в делах смежных подразделений, и это большой минус. Они не пытаются вникнуть в суть обсуждаемого вопроса, рассмотреть предлагаемое решение, взвесить все «за» и «против» и, не задумываясь, отвергают новые предложения. Такой разлад в компании может быть вызван разными причинами. Возможно, подбирая сотрудников, руководитель делал ставку на профессиональные навыки и опыт и упускал из виду личные качества кандидатов: инициативность, открытость новому, отзывчивость, умение работать в команде. Может быть, он не понял, как важно ставить перед людьми единые цели. Не исключено, что люди из разных подразделений просто редко общаются между собой, особенно в неформальной обстановке. А может, дело в стиле управления: задачи спускаются сверху, а качественное выполнение должностной инструкции возведено в культ. Добиться успеха в такой обстановке очень трудно. Ведь подобный стиль управления лишает компанию гибкости, особенно в кризис, когда нужно оперативно реагировать на быстро меняющиеся условия, а людей — энтузиазма: руководитель практики одним своим видом показывает нежелание общаться, главный бухгалтер критикует проявление инициативы, а юристы ровняют всех «внутренних клиентов» под одну гребенку, полностью пренебрегая индивидуальным подходом.

Чтобы переломить ситуацию и согласовать деятельность разных подразделений, руководитель компании должен принять комплекс мер: разъяснить сотрудникам корпоративную стратегию, создать единое коммуникационное пространство, запустить проекты по развитию инновационности. Начать следует с личного общения. Судя по всему, компания «Вперед Плюс» не такая уж большая, однако руководитель HR-практики «зачитывает письмо генерального». Возможно, директору следует лично выступать перед сотрудниками — это в разы эффективнее, так как позволяет лучше донести информацию и сразу ответить на вопросы слушателей.

Никакие меры не должны быть спущены сверху — сотрудники должны понять, что могут вносить лепту в развитие компании. Поэтому так важна обратная связь: надо знать, как люди понимают функции своего подразделения, как эти функции увязываются с общей стратегией компании, какую информацию люди используют в работе и где какие пробелы. Можно, например, создать рабочую группу из сотрудников разных подразделений, чтобы они могли делиться проблемами и решать их. Это будет способствовать развитию коммуникации и улучшению климата в целом.

Что касается открытости новому и поддержки инноваций, тут не обойтись внутренними мерами. Важно перестроить кадровую политику в части подбора персонала и набирать в компанию людей определенного психотипа. И в этом помогает интуиция.

Елена Лазько, партнер консалтинговой практики «Делойт».

Консультанты часто забывают, что консалтинг — тоже бизнес. И все его принципы применимы и тут. Ожидаемый директором рост в 5—7% означает необходимость инвестиций. Причем не только финансовых, но и инвестиций времени персонала и управленцев. Кроме того, при многопродуктовом бизнесе и большой вариативности инвестиционных проектов к задаче роста в 5—7% следует подходить как к отдельной программе и управлять ею так же, как любыми другими проектами.

То есть для любой идеи, а их наверняка будет много, следует разработать план мероприятий, учитывая затраты, ожидаемые выгоды, оценку налоговых, юридических и прочих рисков. Процесс не стоит излишне бюрократизировать, но, тем не менее, планы всех проектов должны быть сжато сформулированы в одинаковых терминах. Ориентируясь на унифицированные описания, директор (если компания авторитарна) или управляющий орган расставляет приоритеты и выбирает наиболее перспективные проекты. Они и составят единую программу, которой необходимо управлять централизованно. К моменту утверждения программы роли по каждому проекту должны быть распределены и приняты исполнителями, ключевые вехи понятны всем участникам, а процедуры контроля не вызывать вопросов. Другими словами, если бы в нашем примере план разрабатывался вместе с бухгалтерами и юристами, вопросов было бы меньше.

Подобные инициативы улучшают взаимодействие в команде. Надо лишь не забывать о нескольких простых правилах управления изменениями. Программа должна иметь яркое название, сопровождаться хорошим внутренним пиаром, директор должен демонстрировать активную вовлеченность и поддержку, а руководитель программы — быть ее «владельцем».

В целом, главная рекомендация директору «Вперед Плюс» — научиться расставлять приоритеты. Бухгалтерия и юридическая служба выполняют функции поддержки везде, кроме аутсорсинговых и юридических компаний, которые зарабатывают на этом деньги. В данном примере HR-практика — ключевой бизнес. А бизнес работает не только в логике бухгалтерских проводок. Соответственно, задача поддерживающих функций — не препятствовать развитию бизнеса, а находить разумный способ уменьшить риски.