Переговоры в
трех измерениях

Какие препятствия приходится преодолевать, чтобы получить согласие противоположной стороны? Проанализировав сотни переговоров, мы пришли к выводу, что подводные камни есть на всех трех уровнях — в тактике, в условиях сделки, в организации переговоров. Хотя каждый аспект важен, переговорщики, как и авторы книг о переговорах, чаще всего уделяют внимание только первым двум, упуская третье, из-за чего и не видят проблему объемно, в трех измерениях.

Обычно в книгах говорится о тактике руководителей, то есть о том, как действовать уже за столом переговоров. В этом измерении основные помехи на пути к согласию появляются из-за отсутствия доверия между сторонами, их чрезмерно жесткой позиции, неумением или нежеланием делиться информацией. Поэтому советы, которые дают авторы такого рода публикаций, касаются мимики и жестов, ошибок «культурного» характера, выбора стиля поведения в конкретной ситуации, умения активно слушать, убедительно излагать собственную позицию, быстро отвечать на предложения партнеров и выдвигать свои, соблюдать сроки, защищаться от нечестных приемов и т.д.

О втором измерении (условиях сделки, то есть способности переговорщиков заключить выгодный контракт) тоже написано немало. Если сделка кажется не слишком заманчивой для сторон или договор сформулирован так, что успех представляется сомнительным, опытные переговорщики ищут скрытые источники экономической и неэкономической выгоды и так переделывают договор, чтобы сделка стала интересна всем. Стоит ли идти на уступки, и если да, то на каких условиях? Не нужно ли предусмотреть поэтапное соглашение, по которому стороны будут поровну делить непредвиденные расходы и отвечать по своим рискам? Может, подумать о новой концепции сделки, которая будет отвечать и экономическим, и личным целям участников?

Однако есть и третье измерение, и тут тоже бывает немало препятствий. Речь идет о плохой подготовке к сделке (обычно руководители весьма легкомысленно относятся к организационной стороне дела) — ошибочном выборе партнера, тем для обсуждения или времени сделки, непродуманной последовательности переговоров, неумении заранее подготовить отходные пути. Переговорщики, которые знают об этих опасностях, сами направляют ход игры. Действуя исподволь, не обсуждая организацию переговорного процесса на самих переговорах, они знают, кого из представителей противоположной стороны нужно подключить в тот или иной момент, хорошо представляют себе вероятные последствия сделки и с чем они останутся, если она сорвется.

Бывший торговый представитель США Шарлин Бершефски, которая участвовала в сотнях переговоров с компаниями, правительственными и неправительственными организациями по сделкам, связанным с товарами, услугами и интеллектуальной собственностью, так говорит о «трехмерных» переговорах: «До тактических приемов очередь доходит, когда проделана вся черновая работа. Многие путают тактику и действия, необходимые, чтобы сформулировать наиболее выгодные условия, а ведь именно на эту работу уходит больше всего сил. Когда знаешь, что тебе нужно, когда у тебя есть общая стратегия, тактика появляется сама собой».

Успехи «трехмерных» переговоров

Из-за трудностей третьего измерения неудачу могут потерпеть даже руководители, умеющие правильно вести себя за столом переговоров. В 1960-х годах американская компания Kennecott Copper вела добычу медной руды на крупном чилийском руднике Эль-Теньенте. Но политическая ситуация в стране начала резко изменяться по сравнению с временем, когда был подписан чрезвычайно выгодный для американцев контракт на разработку месторождения: заметно усиливалось влияние левых партий. Перед страной замаячила совсем другая политическая перспектива, и у правительства Чили появилась возможность разорвать сделку с Kennecott Copper и заключить новый, гораздо более привлекательный договор. (Такую возможность теоретики переговорного процесса называют надежным запасным вариантом. Термин под-

разумевает действия, которые предпримет участник переговоров, если условия покажутся ему неприемлемыми: например, откажется от переговоров, заведет их в тупик, найдет другого покупателя, решит проблемы собственными силами, обратится в суд.) Новое правительство Чили могло в одностороннем порядке изменить финансовые условия договора с Kennecott или даже экспроприировать месторождение. У американцев не было «надежного запасного варианта» — им оставалось согласиться на менее заманчивые условия или лишиться шахты.

Допустим, руководители Kennecott решили бы действовать на одном направлении — налаживать связи в правительстве Чили. В этом случае им нужно было бы побольше узнать про министров, от которых зависела бы сделка. Они постарались бы, соблюдая местный деловой этикет Чили, подчеркнуть уважение к партнерам, обхаживали бы каждого и водили в самые дорогие рестораны. Конечно, топ-менеджеры компании так и делали, но этого явно было недостаточно: слишком уж быстро и опасно развивались события. Все козыри были у правительства Чили, а оно не хотело оставлять месторождение Kennecott американцам — в стране хватало своих профессионалов, которые бы сумели управлять рудником, и знающих инженеров. А у Kennecott руки были связаны — месторождение в другую страну не перевезешь. Компания не могла лишить чилийцев возможности самостоятельно перерабатывать и продавать сырье, и нельзя было, как в прошлом, рассчитывать на помощь военно-морского флота США.

К чести руководителей Kennecott они действовали на трех направлениях. Во-первых, к удивлению правительства Чили, они предложили ему выкупить контрольный пакет акций месторождения. Во-вторых, чтобы в еще более выгодном свете представить свою инициативу, заявили о готовности пустить средства от продажи акций на развитие месторождения и получить на эти же цели заем в американском Export-Import Bank. В-третьих, уговорили чилийское правительство выступить поручителем по этому займу, причем с соблюдением законов штата Нью-Йорк. В-четвертых, сумели в американской страховой компании застраховать свои чилийские активы на случай их национализации. В-пятых, заключили с американскими и европейскими компаниями долгосрочные контракты на поставку продукции месторождения после его модернизации. В-шестых, продали право получать прибыль по этим контрактам консорциуму европейских, американских и японских финансовых компаний.

Такая подготовительная работа не пропала даром — руководители Kennecott направили переговорный процесс в нужное им русло. Чилийскому государству была выгодна модернизация крупнейшего рудника, основным владельцем которого оно могло стать. Вдобавок власти Чили взяли курс на национализацию добывающей отрасли, а согласно предложению Kennecott шахта номинально переходила в собственность государства. Более того, риск Kennecott, связанный с политическими переменами в Чили, разделяли многочисленные клиенты компании и кредиторы, которые тоже не слишком-то верили в способность государства эффективно управлять рудниками. Теперь к переговорам о судьбе месторождения кроме Kennecott пришлось бы привлечь тех, кто уже сотрудничал с Чили не только в сфере добычи ископаемых, но и в других отраслях — финансовой, промышленной, юридической, а также в государственном секторе. Первоначальный «надежный запасной вариант» чилийской стороны — недолго думая вышвырнуть Kennecott из страны — теперь казался властям Чили гораздо менее удачным: ущемив в правах Kennecott, страна рисковала упустить свои выгоды, и нынешние, и будущие.

Наконец, подписанные гарантии, страховой полис и контракты улучшали положение Kennecott. Если соглашение не будет достигнуто, а Чили экспроприирует рудник, то многие поддержат Kennecott. И хотя спустя несколько лет рудник все-таки был национализирован, Kennecott, заставив чилийское правительство выполнить условия соглашения, заметно укрепила свои позиции: она получала доход дольше, чем компании, которые по собственной беспечности не оградили себя от подобного рода проблем.

Эта история подчеркивает нашу главную мысль: недостаточно ловко играть в предложенную вам игру, нужно придумывать выгодные себе правила. Вряд ли «одномерная» стратегия — умение вести сами переговоры — существенно улучшила бы положение Kennecott. Но меры, которые она предпринимала вне переговоров, изменили расстановку сил (количество участников, их заинтересованность в сделке и «надежный запасной вариант»), и в результате выгоду получили все стороны, но больше всех — Kennecott.

Плюсы «трехмерной» стратегии

Опытные переговорщики, которые действуют сразу на трех фронтах, добиваются согласия противоположной стороны потому, что продумывают каждый нюанс сделки, укрепляют свой «надежный запасной вариант» и отрезают оппонентам пути к отступлению. Они отстаивают свои интересы, но при этом стараются предложить выгодные всем условия.

Получение выгоды. В арсенале «трехмерных» переговорщиков несколько общепринятых приемов, в том числе поиск новых предложений или привлечение к переговорам новых участников: иногда таким образом удается устроить что-то вроде аукциона. О необходимости искать новых потенциальных партнеров мы говорили со Стивом Хольцманом, бывшим директором по развитию бизнеса Millenium Pharmaceuticals (основанная в 1993 году, эта небольшая компания благодаря череде заключенных альянсов и приобретений меньше чем за десять лет превратилась в гиганта стоимостью несколько миллиардов долларов). Вот что сказал Стив: «Как только появляется возможность заключить сделку, мы находим еще шесть вероятных партнеров. Конечно, лавировать между ними непросто. Но, во-первых, они начинают по-другому относиться к сделке. А во-вторых, вы сами по-другому воспринимаете себя. Когда вы знаете, что и другие люди заинтересованы в сделке, вам незачем блефовать и вы говорите правду. И чувствуете себя гораздо увереннее».

Переговорщикам нужно помнить о том, что они могут ненароком сами поставить себя в невыигрышное положение и лишиться лучших запасных вариантов. Несколько лет назад мы работали с американской производственной компанией, которая хотела создать совместное предприятие в Мексике. Ее сотрудники уже провели подготовительную работу — изучили национальные особенности потенциальных партнеров и отобрали из них трех самых привлекательных. Американцы верно структурировали переговоры и учли местные деловые традиции. Но заключить договор с партнером номер один им не удалось, и все силы они бросили на второго, менее интересного им кандидата. Но и здесь все пошло вкривь и вкось. А теперь представьте себе, каково было бы компании вести переговоры с последним (и худшим) из трех кандидатов, если бы сорвалась сделка со вторым, — и это в отрасли, где все друг друга прекрасно знают и где слухи о предыдущих переговорах мгновенно бы распространились.

С каждой неудачей «надежный запасной вариант» американской компании казался все менее заманчивым. К счастью, предварительные переговоры с третьим и вторым кандидатами она вела параллельно. Поэтому американцы поняли, какой партнер их больше устраивает, раньше времени не остановили переговоры и сыграли на соперничестве двух соискателей. Американцам нужно было так выстроить весь процесс, чтобы возможность заключить сделку с партнером, который устраивал их больше всего (то есть их «надежный запасной вариант»), оказалась бы главным козырем в переговорах со вторым по привлекательности кандидатом и т.д. В этом случае получились бы своего рода четырехсторонние переговоры (обсуждение условий сделки сразу с тремя потенциальными партнерами) и незачем было бы проводить по очереди три раунда двусторонних переговоров.

«Трехмерные» переговорщики, которые находят сразу несколько вероятных партнеров и заранее предусматривают разные условия для обсуждения, укрепляют свои позиции и хотя бы отчасти отрезают отходные пути вероятным партнерам. Когда бывший гендиректор компании Seagram's, глава Всемирного еврейского конгресса Эдгар Бронфман, впервые обратился в швейцарские банки с требованием выплатить компенсацию тем, кто пережил холокост и лишился сбережений, сделанных до Второй мировой войны, к нему никто не отнесся серьезно. Руководители швейцарских банков не считали нужным разговаривать с Бронфманом, они были уверены, что с юридической точки зрения к ним не придраться, поскольку вопрос о реституциях был улажен много лет назад. Всемирный еврейский конгресс повел атаку на швейцарские банки. Спустя восемь месяцев кампании, разгоревшейся в средствах массовой информации с подачи Всемирного еврейского конгресса и некоторых деловых кругов, дискуссия заметно расширилась, а позиции швейцарцев пошатнулись. Банкиры столкнулись с коалицией интересов, которая могла лишить прибыли швейцарские банки в Калифорнии, Нью-Йорке и других американских городах и штатах. В мае 1997 года Лос-Анджелес ввел первые санкции и изъял несколько сот миллионов долларов своего пенсионного фонда из швейцарского банка. Вскоре его примеру последовал штат Нью-Йорк. Через нескольких дней к ним примкнули Калифорния, Массачусетс и Иллинойс. Швейцарские банки теряли огромные средства; по новым правилам игры им нужно было получить лицензию на ведение бизнеса в Нью-Йорке, что ставило на грань срыва слияние Swiss Bank и UBS. На Швейцарию давили угрозой экономического бойкота и коллективных исков, предъявлять которые Всемирный еврейский конгресс уполномочил самых непреклонных адвокатов; выражать недовольство стало и американское правительство, которое взяло на себя роль посредника в конфликте.

Неудивительно, что под таким перекрестным огнем швейцарские банки, которые не утруждали себя подготовкой «надежного запасного варианта», пошли на уступки и в конце концов подписали соглашение, по которому обещали выплатить $1,25 млрд жертвам холокоста. А ведь поначалу казалось, что затея Бронфмана обречена на провал, учитывая, что в то время все карты были на руках у швейцарских банкиров.

Есть еще один способ добиться выгоды — направить переговоры в новое русло. Вот как Microsoft удалось выиграть в так называемой войне браузеров. В 1996 году за контракт на разработку интернет-браузера для AOL боролись Microsoft и Netscape. Netscape Navigator конкурировал с менее надежным Internet Explorer — он только начинал завоевывать рынок, но Билл Гейтс уже включил его развитие в число стратегических приоритетов. Netscape была настроена самоуверенно и высокомерно, поэтому жестко вела переговоры: ее интересовал только вопрос денег. «Netscape не получила контракт по собственной вине», — пишет в своей книге «aol.com» один из руководителей AOL Жан Виллануэ-ва. Но в конце концов AOL заключила сделку с Microsoft, хотя, по словам Виллануэвы, AOL «причисляла себя к мелким компаниям, боровшимся с общим врагом — Microsoft». Судьбу сделки определило обещание Microsoft модернизировать свой браузер и поставлять его бесплатно. Кроме того, Microsoft согласилась включить клиентскую программу AOL в новую версию операционной системы Windows.

Microsoft — прямой конкурент AOL — обязалась разместить иконку этой программы на рабочем столе Windows рядом с иконкой собственного онлайнового сервиса Microsoft Network (MSN). С появлением значка AOL на «самой дорогой виртуальной недвижимости в мире» аудитория компании увеличивалась на 50 млн человек в год, причем это обходилось AOL почти бесплатно, хотя раньше привлечение одного клиента (за счет «ковровых бомбардировок» страны ее дисками) стоило $40—80. Фактически Билл Гейтс пожертвовал среднесрочными интересами MSN ради более крупной задачи — победить в войне браузеров.

Как Microsoft удалось изменить расстановку сил? В техническом отношении браузер Microsoft уступал браузеру Netscape, и у компьютерного гиганта шансы заключить сделку были невелики, на какие бы уловки он ни шел во время переговоров. Поэтому Microsoft перевела разговор с обсуждения стоимости сделки на более общие темы, в частности, рассказала о тех направлениях своей работы, в которых добилась решающего преимущества. Вместо того чтобы поразить воображение ИТ-специалистов AOL, Microsoft постаралась перетянуть на свою сторону руководство компании. В 1998 году, выступая в Верховном суде США, Дэвид Колберн, глава команды переговорщиков AOL и ее директор по развитию бизнеса, сказал, что «чашу весов в пользу Microsoft перевесила ее готовность включить продукты AOL в операционную систему Windows». Поняв, что игра с Х по поводу пунктов А и Б не стоит свеч, Microsoft переключилась на партнера Y и стала обсуждать с ним вопросы C, D и E, в которых была особенно сильна.

Такая «трехмерная» тактика противоречит «одномерному» принципу ведения переговоров, согласно которому исход дела целиком и полностью зависит от умения его участников правильно вести себя с оппонентами. Однако выбор нового кандидата для сделки и новых тем для обсуждения, реструктуризация процесса, поиск «надежных запасных вариантов», то есть меры, предпринимаемые помимо самих переговоров, зависят прежде всего от организации переговоров.

Найти источник выгоды. Находя новых кандидатов для сделки и предлагая новые темы для обсуждения, «трехмерные» переговорщики преследуют не только свою выгоду, но действуют в интересах всех потенциальных партнеров.

В посвященной бизнес-стратегиям книге «Co-opetition» Адам Бранденбургер и Барри Нейлбафф вводят понятие «сеть создания стоимости». Оно подразумевает всех участников «игры под названием бизнес» (цель которой — создать новую стоимость) и все взаимосвязи между ними. Опытные «трехмерные» переговорщики часто создают такие сети. Они ищут партнеров с теми возможностями и навыками, которые дополняют их собственные, и так формулируют соглашение, чтобы оно было выгодно всем игрокам.

Мир международных отношений дает нам множество примеров потенциально выгодных двусторонних сделок, которые не состоялись бы, если бы в них не участвовали третьи стороны. В Negotiation Journal (выпуск за 1985 год) преподаватель Университета Торонто и специалист по международным переговорам Дженис Стейн рассказала о роли Генри Киссинджера в переговорах по Ближнему Востоку: «Достигнуть согласия сторон удалось благодаря круговой взаимовыгоде. Египет изменил в лучшую сторону отношение арабского мира к США и особенно нефтедобывающих государств; США оказали Израилю крупную финансовую и военную помощь; Израиль отдал Египту часть территории. Двусторонние переговоры между Египтом и Израилем закончились бы безрезультатно, потому что ни одному из противников не было нужно то, что мог бы ему дать другой». Приведем пример из бизнеса. Владельцы нишевой компании, которая обладала новаторской технологией, хотели продать свой бизнес — производство уникальной упаковки — одному из трех потенциальных покупателей, известных упаковочных предприятий, и пытались определить сумму сделки. Они могли бы вместе со своим банком сделать все от них зависящее, чтобы максимально поднять оценку компании, или воспользоваться хитроумными приемами ведения переговоров. Но они этим не ограничились, а прибегли к «трехмерной» тактике. Широкий анализ рынка показал, что одного из самых важных клиентов компании — крупного производителя потребительских товаров — может заинтересовать право на ее технологии и продукты. Поэтому компания привлекла к сделке этого производителя. Так обнаружился совершенно новый потенциальный источник выгоды, и намного выросла стоимость сделки. Кроме того, ужесточилась конкуренция между первыми тремя кандидатами: эти компании рисковали упустить уникальную возможность — предоставлять своим клиентам эксклюзивные услуги по упаковке.

В начале переговоров вероятные элементы сети создания стоимости не всегда очевидны. Американо-европейская природоохранная организация хотела выкупить в одной южноамериканской стране территорию, на которой росли дождевые леса. У нее была некая сумма в американских долларах. Деньги предстояло конвертировать в местную валюту по официальному курсу, и уже затем можно было бы приобрести права на освоение территории. Представители организации долго вели переговоры с владельцем земли: в конце концов договорились о площади приобретаемого леса и стоимости гектара в местной валюте. А поскольку инициаторы сделки действовали согласно «трехмерному» принципу, им удалось сделать соглашение более выгодным для всех сторон.

Долг страны был размещен в бондах, номинированных в долларах, и реальная цена бондов в связи с риском дефолта составляла всего 45% от их номинальной стоимости. Стране не хватало денег на самые неотложные нужды, а скудные доходы в долларах шли на оплату процентов по этому долгу. Естественно, проценты начислялись от номинала бондов, а не от их реальной цены. Чтобы сделка стала выгодной всем, «зеленые» привлекли к ней еще двух участников. С помощью свопа долг/акции они выкупили долговые обязательства страны у иностранных кредиторов с 45-процентной скидкой, а затем предложили Центральному банку страны выкупить их за местную валюту по цене на 82% выше дисконтированной. Увеличив тем самым свои накопления в местной валюте, они смогли больше заплатить владельцу лесов.

Четырехсторонние переговоры, в которых участвовали «зеленые», кредиторы, Центральный банк и владелец земли, были в интересах всех сторон — двусторонние переговоры не увенчались бы таким успехом. Центральный банк получил шанс, не тратя экспортные доходы, более дешевой (для него) местной валютой погасить долларовый долг, который дорого обходился стране. Экологи за ту же сумму в долларах смогли сохранить больше дождевых лесов, а владелец территории заработал больше в нужной ему валюте.

Чтобы, как и эта организация, найти недостающий узел в сети создания стоимости, важно понять, чем можно заинтересовать тех, кто пока не участвует в уже начавшихся переговорах. Какие «посторонние» темы можно выгодно включить в процесс переговоров? Есть ли незадействованные стороны, которые с меньшими затратами, чем нынешние участники, могли бы взять на себя часть рисков по сделке?

С другой стороны, иногда выгоднее сократить (или хотя бы структурировать) количество обсуждаемых вопросов и ограничить круг участников. К примеру, промышленной ассоциации, которая хочет утвердить некие стандарты, стоило бы сначала заручиться поддержкой нескольких ведущих игроков отрасли, а затем заключить соглашение с остальными. Можно значительно упростить сложные переговоры о стратегическом альянсе между двумя партнерами, если одна компания предложит другой купить ее.

Сложность переговоров и их результаты часто зависят от формы сделки. Когда планировалась сделка о слиянии Bell Atlantic и Nynex, оказалось, что нужно обсудить ее условия с регулирующими органами 13 американских штатов, в которых работали обе телефонные компании. Чтобы избежать бесконечных переговоров, стороны отказались от идеи партнерства и создали функционально эквивалентную структуру, номинальным приобретателем которой стала Bell Atlantic.

Иногда стоит изменить сам процесс, а не суть переговоров. К примеру, партнерам, которые прекращают свои деловые отношения, обычно трудно договориться о том, кому что достанется после «развода». Но они могут предусмотреть такую процедуру: одна сторона называет цену, за которую она готова купить акции партнера или продать ему свои, а другая — должна отреагировать на это предложение. Порой выгоднее положиться на опытного посредника. Например, благодаря посредничеству третьих сторон удалось сдвинуть с мертвой точки переговоры между Microsoft и Министерством юстиции США. Известно много вариантов посредничества, арбитража и других механизмов, пользуясь которыми можно изменить ход игры, и это гораздо надежнее, чем отстаивать свои интересы исключительно за столом переговоров.

Реализация «трехмерной» стратегии

Искушенные переговорщики ищут недостающие узлы в сети создания стоимости и те элементы, вокруг которых можно было бы выстраивать переговоры; они проводят «обратное моделирование» самых перспективных условий сделки и так регулируют поток информации, чтобы добиться соглашения.

Изучение обстановки. Чтобы воспользоваться новыми возможностями, нужно знать про их существование. «Трехмерный» переговорщик расширяет круг поисков — недостающие элементы будущей сети создания стоимости он ищет «на стороне», не ограничиваясь очевидными кандидатами. Поэтому ему удается выявить те дополнительные преимущества, которые могли бы принести с собой новые участники сделки. Чтобы изменить правила игры, нужно понять, кому из тех, кто не попал в список вероятных кандидатов, сделка была бы выгодна хотя бы в каком-то одном отношении. Кто мог бы сократить издержки на производство, дистрибуцию, риски и т.д. или оказаться недостающим звеном в сделке? Где может быть источник обоюдной выгоды? Каким образом привлечь новых игроков? На каком этапе, если сделка окажется слишком сложной или интересы сторон придут в противоречие, нужно будет сократить масштаб переговоров? Есть ли еще какие-нибудь кандидаты, благодаря которым у нас появятся новые «надежные запасные варианты»?

Такой поиск позволяет выявить всех реальных и потенциальных кандидатов. Нужно оценить их нынешние и будущие интересы, их козыри, трудности и издержки, неизбежные при достижении согласия с каждой стороной, а также выгоду, которую сулит их поддержка. Важно установить, какие отношения связывают вероятных участников сделки: кто на кого влияет, кто с чьим мнением считается, кто кому что должен, кому будет невыгодно ссориться с ключевыми сторонами и т.п.

Особенно важно вести широкий поиск создателям новых предприятий. В этом случае они смогут продумать последовательность сделки и заложить основы стабильного роста своих компаний. Основатель WebTV Networks Стив Перлман в середине 1990-х годов нашел первоначальные инвестиции и разработал технологию, позволяющую выходить в интернет через обычный телевизор. Он создал опытный образец и нанял сотрудников. Но ему не хватало средств, и Перлман, тщательно изучив обстановку на рынке, обнаружил несколько потенциальных партнеров — интернет-провайдеров, венчурных инвесторов, инвесторов-ангелов, промышленных партнеров, производителей бытовой электроники, поставщиков контента, оптовых и розничных дистрибуторов, иностранных партнеров и т.п. Он провел «трехмерный» анализ, отобрал подходящих кандидатов, заключил самые выгодные контракты и таким образом создал серьезную компанию.

Обратное моделирование и последовательность переговоров. Подступая к новому проекту, вы отталкиваетесь от конечных сроков и результатов, в обратном порядке составляете график и разбиваете всю работу на основные этапы. В этом же заключается и принцип обратного моделирования, только при подготовке сделки «проектом» становятся выгодные соглашения между членами коалиции.

Например, когда в WebTV почти полностью закончились деньги, казалось, что у Перлмана есть единственный выход — обратиться к венчурному инвестору. Но венчурные капиталисты в то время весьма скептически относились к сделкам в области бытовой электроники, и Перлман, отталкиваясь от своей цели, провел обратное моделирование. Он решил, что венчурный инвестор сочтет его проект более привлекательным, если в нем будет участвовать крупный производитель бытовой электроники. Перлман выстроил схему последовательных шагов. После того как первый кандидат (Sony) отказался от предложенного сотрудничества, Перлман добился поддержки Philips, а затем, уже имея мощные тылы, подписал контракт с Sony. После этого он начал переговоры о получении венчурных средств, при этом оценка его компании намного поднялась, так как он заручился поддержкой Sony и Philips. Уже располагая деньгами, он довольно легко заключил соглашения с производителями, оптовыми и розничными продавцами, поставщиками контента, провайдерами и иностранными партнерами.

Судя по опыту WebTV, создатели коалиции сталкиваются с одной и той же проблемой — им труднее всего подобрать ключик к самым труднодоступным (и, вероятно, самым ценным) партнерам. Чтобы увеличить шансы на успех, представьте себе, кто должен быть на вашей стороне, когда вы начнете переговоры с главным кандидатом. Продолжайте моделировать ситуацию в обратном направлении до тех пор, пока шаг за шагом не выстроите очередность переговоров, гарантирующую точное попадание в цель.

Вот как, по словам журналиста из New Yorker, советник президента Клинтона, тогдашний министр торговли США Уильям Дейли, добивался в Конгрессе поддержки Соглашения о Североамериканской зоне свободной торговли. «Дейли только пожимал плечами, когда ему говорили, что конгрессмен, который поначалу склонялся в пользу документа, изменил свое мнение. Плохие новости не выбивали его из седла — он придумывал новый план действий. “Сможем мы найти того, кто убедит конгрессмена перейти на нашу сторону? Надо позвонить тому, кто позвонит еще кому-нибудь, а уж тот — нашему перебежчику”».

«Трехмерный» переговорщик умело играет и на масштабе переговоров — он добавляет, удаляет отдельные элементы, по-новому комбинирует их. Можно сделать сделку более привлекательной, предложив новые условия (как поступила Microsoft в переговорах с AOL) или обесценив «надежные запасные варианты» оппонента (в чем преуспел Всемирный еврейский конгресс во время противостояния с швейцарскими банками). Шансы на победу вырастут, если и не привлекать тех, к кому другие участники переговоров испытывают антипатию. Именно так перед первой войной в Персидском заливе создавал коалицию Джеймс Бейкер. Он отказался от явного сотрудничества с Израилем и потому сумел привлечь на свою сторону ряд умеренных арабских стран.

Регулирование информации. Иногда самое лучшее — собрать вместе всех участников, сообщить им всю информацию и провести мозговой штурм для поиска решения общей проблемы. Однако часто, чтобы найти ответы на важнейшие «трехмерные» вопросы, приходится их обсуждать при закрытых дверях. Поэтому важно определить, какие этапы переговоров будут открытыми, а какие — закрытыми, как и в каком объеме сообщать информацию о закрытых переговорах остальным участникам.

Этот прием весьма эффективен, в чем убеждает одна история. Известный дипломат решил помочь обаятельному и способному, но никому не известному молодому человеку из Восточной Европы. Дипломат рассказал председателю одного государственного банка, что «талантливый амбициозный юноша, без трех минут зять барона Ротшильда», хотел бы получить хорошую должность в его банке. Вскоре после этого он встретился с самим бароном. Ротшильд, по его сведениям, искал хорошую партию для своей дочери, и с восторгом расписал ему достоинства «привлекательного и весьма способного молодого человека, который делает головокружительную карьеру в государственном банке». Послушная дочь нашла его очаровательным, талантливым, перспективным и «подходящим для отца». Когда она дала согласие, трехсторонняя сделка состоялась — ко всеобщему удовольствию.

Как было на самом деле, никто не знает. Не будем обсуждать и этическую сторону этой истории, восхитимся лишь тем, как умело дипломат, задав свои правила игры, манипулировал ее участниками. Выбрав цель и способы ее достижения, продумав последовательность каждого шага, виртуозно сформулировав свои высказывания на каждом этапе подготовки сделки, он одержал победу в казалось бы безнадежной ситуации. Конечно, если бы банкир, барон, дочь и молодой человек встретились до этой «артподготовки», вряд ли бы дипломат, при всей его обходительности, добился своего.

Должны помнить о тактике раздельных сделок и потенциальные инвесторы. Самый обычный трюк такой: чтобы заставить инвестора А выделить средства, ему говорят, что это уже собирается сделать «опытный инвестор Б», даже если в действительности Б заинтересовался проектом только потому, что до него дошли неофициальные (и неверные) слухи о том, что «уважаемый инвестор А» уже точно дал свое согласие.

Переговоры по поводу выкупа земли для застройки — еще один пример, показывающий, как важно дозировать информацию. Чем раньше владельцы земли узнают о планах застройщиков, тем им это выгоднее. Чтобы землевладельцы не взвинтили цены на более поздних этапах подготовки к сделке, переговоры обычно проводятся с каждым по отдельности и втайне от других. Нужно покупать участки в такой последовательности, чтобы с каждой очередной сделкой намерения застройщиков не становились очевидными. Важно предусмотреть и возможность начать строительство до выкупа всей земли, просчитать, не окажется ли бесполезным их приобретение участков, если с остальными владельцами договориться не удастся.

Исход переговоров порой зависит от того, сможет ли «трехмерный» переговорщик предугадать, в какой последовательности его партнер будет общаться с другими участниками сделки и станут ли известны результаты их договоренностей. К примеру, статья, опубликованная в 1985 году в International Studies Quarterly, рассказывает о том, как США вели сепаратные переговоры о соглашениях по торговле текстилем с Японией, Гонконгом и Южной Кореей. Корейский представитель попросил американскую сторону сначала договориться с Гонконгом. Видимо, корейцы считали, что у их коллег из Гонконга больше опыта и лучше знание языка, а потому они и должны подготовить почву для остальных. По словам наблюдателя, «корейцы дождались окончания переговоров с Гонконгом и Японией, выяснили, что получили обе страны, после чего потребовали себе лучших условий». То есть получилось, что американцы, послушавшись корейцев и выбрав заданный ими порядок переговоров, сами дали корейцам сильные козыри. Возможно, Вашингтону стоило в ином порядке вести переговоры — начать с Сеула.

*** Никто не сомневается в том, что для переговорщиков очень важна способность слушать, убеждать и вырабатывать тактику. Но совершенствовать только эти навыки недостаточно, необходимо научиться так продумывать сделку, чтобы она была выгодна всем ее участникам. Многие часто забывают и о третьем измерении — умении изменять масштаб и структуру сделки, хотя именно оно порой оказывается решающим.

Действуя «в третьем измерении», нужно быть все время настороже, уж очень просто перейти грань, отделяющую честные методы от нечестных, поиск общих интересов от манипуляций. Тем не менее надо помнить, что без усилий на этом направлении не были бы созданы многие крупные коалиции.

Чтобы найти и получать стабильную выгоду, переговорщик должен мастерски владеть всеми «трехмерными» навыками. В противном случае он будет вести одно- или двухмерную игру в трехмерном мире.

Обратное моделирование

Что такое «продуманная трехмерная стратегия»? Попробуем разобраться с этим на примере Генри Айверсона и его партнеров, которые приобрели целлюлозно-бумажный комбинат Concord Pulp and Paper (CPP) за $8,5 млн с помощью нескольких кредитов (все имена и названия изменены). После заключения сделки владельцам CPP потребовались еще средства для модернизации компании. Federal Street Bank (FSB), несмотря на убедительные аргументы, обеды в роскошных ресторанах и прочие «одномерные» приемы, денег не дал. Пришлось переходить на третий уровень.

Но сначала несколько фактов. Чтобы выкупить CPP у кредиторов, Айверсон на $700 тысяч приобрел акций и получил у FSB кредит — $7,8 млн, который состоял из двух частей: краткосрочного займа на сумму $1,3 млн под гарантии дебиторской задолженности и $6,5 млн — под залог активов. Вскоре у CPP появилась возможность приобрести у компании Bathurst and Felson Engineering (BFE) котел-утилизатор. С его установкой дневная производительность комбината поднялась бы на 100 тонн, качество продукции улучшилось бы, чистая годовая прибыль выросла бы на $4,1 млн, а вредные выбросы сократились на 95%. Монтаж нового оборудования занял бы два года и обошелся в $9 млн, $6 млн из которых нужно было заплатить BFE, а остальное — более мелким подрядчикам.

С просьбой о новом кредите владельцы CPP обратились в FSB, но получили отказ. Это решение менеджер FSB объяснил так: «Мы выдаем кредиты только под 50% незаложенного имущества и 80% дебиторской задолженности. У CPP нет ни того, ни другого, а доля займов в его капитале достигает 93%». После того как Айверсон стал настаивать на своем, ему сказали, что при условии увеличения доли банка в акционерном капитале компании, FSB мог бы рассмотреть возможность

выдачи краткосрочного кредита на строительство, но только если надежная третья сторона гарантирует замещающее финансирование через два года и будет отвечать по строительному кредиту. И тогда Айверсон стал искать новых партнеров по переговорам, предварительные соглашения с которыми убедили бы банк дать согласие .

1. Привлечение UIC. Айверсон обратился к двум страховым компаниям с просьбой гарантировать консолидирующий кредит. У Unified Insurance Company (UIC) была самая привлекательная структура страховых сборов, а Worldwide Insurance с ее более высокими взносами не заинтересовалась сделкой. Обе компании заявили, что у CPP слишком много долгов. Кроме того, UIC выдавала средства только под денежные потоки уже действующих проектов. Айверсону удалось уговорить UIC дать заем лишь на таких условиях: комиссионные за обязательство выдать кредит плюс (в случае успешного завершения проекта) доля прибыли, увеличившейся после установки котла, плюс увеличение доли UIC в капитале CPP.

2. Привлечение EDA. Айверсон не сдавался, хотя его попытки получить средства у инвесторов не увенчались успехом, и искал новые варианты. Он узнал, что федеральное Управление экономического развития США (EDA) выдает компаниям субординированные займы под проекты, гарантирующие создание новых рабочих мест — $50 тысяч на каждое. Поскольку установка котла была связана с созданием по меньшей мере 30 штатных рабочих мест, Айвер-сон мог рассчитывать на $1,5 млн. Однако EDA могло дать только две трети займа, а остальные должно было предоставить местное отделение управления экономического развития (LDA). Но в Конкорде, где находился комбинат, не было отделения LDA.

Айверсон проанализировал препятствия, которые стояли перед ним на этом этапе. Компания BFE не поставит котел-утилизатор, не получив деньги, но в любом случае сам котел — лишь часть сложной системы, которую нужно было затем монтировать. Местные и региональные подрядчики тоже не могли выступить гарантами всего проекта. Банк FSB не выдает заем на строительство без договора о консолидирующем кредите и без дополнительной доли акций. UIC не соглашается дать консолидирующий заем, пока проект не будет запущен и ей не предоставят долю акций. Управление экономического развития США не дает денег без местного управления, а кроме того, ему нужны гарантии успешности проекта и создания новых рабочих мест. А выдать эти гарантии, как и треть займа, могло только местное управление, которого не было в городе.

3. Привлечение властей Конкорда. Айверсона это не отпугнуло. Он обратился в городской совет Конкорда и предложил ему создать местное управление экономического развития. Он заявил, что в случае реализации проекта появятся новые рабочие места и резко сократится объем вредных выбросов в атмосферу. Кроме того, налог на собственность, который платит компания, увеличится по меньшей мере на $180 тысяч в год. Городской совет благосклонно внимал его аргументам, но потребовал гарантий того, что проект действительно будет осуществлен.

4. Привлечение Derano. Чтобы дать такую гарантию, Айверсон обратился в Derano, крупную инжиниринговую компанию, занимающуюся разработкой и управлением проектами. Идея управлять уже разработанным проектом, в котором участвовали BFE и местные подрядчики, Derano не слишком понравилась.

Но Айверсон предложил увеличить оплату услуг компании, уговорил ее взять на себя управление всем проектом и дать городскому совету Конкорда необходимое заключение в обоснование проекта.

5. Еще одно обращение к властям Конкорда вместе с Derano. Получив от Derano то, что ему было нужно, Айверсон снова обратился к властям Конкорда, и они согласились создать местное управление экономического развития. Управлению поручили выпустить бонды на $500 тысяч под гарантии увеличения налоговых поступлений, которые были проданы местным состоятельным жителям, подрядчикам и другим компаниям. Местное управление экономического развития должно было также официально подтвердить, что при реализации проекта на комбинате будут созданы новые рабочие места.

6. Еще одно обращение в EDA с письмом Derano и поддержкой LDA. Получив гарантию Derano, Айверсон вместе с LDA, официально подтвердившим выделение необходимых средств и создание будущих рабочих мест, снова обратился в Управление экономического развития США. Оно согласилось выделить субординированный заем в размере $1 млн (кроме $500 тысяч, предоставленных местным управлением) при условии, что Айверсон получит средства на монтаж оборудования и долгосрочное финансирование.

7. Еще один поход в UIC, чтобы изменить условия. Айверсон успешно провел переговоры со страховой компанией UIC и уговорил ее отменить свое условие об увеличении доли акций. Вместо этого финансовой гарантией послужил субординированный заем, выданный EDA и LDA.

8. Новый поход в FSB. Айверсон сообщил банку, что займы EDA и LDA эквивалентны увеличению доли в акционерном капитале, которого требовал FSB. Представляя свое предложение менеджеру по кредитам, который уже однажды отклонил просьбу компании, Айверсон отметил, что UIC, «известная своей требовательностью», готова считать эти займы гарантией своего долгосрочного финансирования. Очевидно, этого достаточно, чтобы снизить риск двухлетнего займа FSB. На этих условиях (и благодаря «гарантии» Derano, и поручительству LDA) банк согласился с тем, что письмо о намерениях UIC может служить гарантией реструктуризации, которая и требовалась банку изначально. После того как банк согласился дать кредит, EDA и LDA выделили обещанные деньги, которые были перечислены Derano и BFE. Реализация проекта началась.