Межкультурные переговоры

2002. Несмотря на огромное количество литературы по межкультурной коммуникации, важнейший аспект международных переговоров — процесс достижения согласия представителями разных культур и сами переговорные процессы — выпал из поля зрения большинства авторов. В статье «Межкультурные переговоры», впервые опубликованной в марте 2002 года, Джеймс Себениус, основатель кафедры теории переговоров в Гарвардской школе бизнеса, восполняет этот пробел. Он призывает читателей не только уважать традиции и этикет других стран, но и учитывать то, как национальная культура влияет на стиль управления и процесс принятия решений.

Это уже вторая публикация Джеймса Себениуса в российском издании HBR: в сентябре 2005 года в рубрике «Классика HBR» вышла его статья «Правила переговорщиков».

МНОГИМ БИЗНЕСМЕНАМ пришлось на собственном горьком опыте убедиться, что препятствием на переговорах могут стать различия в культуре. Иногда переговоры срываются из-за элементарного невежества, как в случае с представителем американской компании: излагая потенциальному клиенту из Саудовской Аравии предложение о многомиллионной сделке, документы по ней он преподнес в папке из свиной кожи. Разумеется, американца решительно выставили за дверь, а его компания попала в черный список и навсегда лишилась возможности работать с саудовскими бизнесменами. Но культурные особенности бывают и более тонкими, порой едва уловимыми. Они порождаются глубинными установками, которые и определяют характер взаимодействия людей, — то, как они соотносят частное и общественное, насколько ценят время и отношения с окружающими.

Сейчас огромное количество книг и статей посвящено межкультурной коммуникации, и они, конечно, помогают руководителям разобраться не только в протокольных и поведенческих нюансах, но и в более глубоких особенностях культурного менталитета. Но, что удивительно, один очень важный аспект международных переговоров почему-то выпал из поля зрения большинства авторов: они не говорят о том, каким образом представители разных культур достигают согласия, и не рассматривают сам процесс переговоров. Методы принятия решений, определяющие исход переговоров, различаются в разных странах в силу не только юридических особенностей, но и свойственных той или иной культуре представлений и моделей поведения. Я был свидетелем и участником множества международных переговоров и не раз видел, как многообещающие сделки срывались из-за того, что их участники не учитывали своеобразие переговорных процессов своих партнеров. В этой статье я покажу, как глубинные расхождения в методах управления и принятия решений могут сорвать международные переговоры, и объясню, как преодолеть барьеры, стоящие на пути к согласию.

Кто и как принимает решения

Когда человек участвует в переговорах, он взаимодействует с другими людьми, но при этом он преследует более широкую цель — оказать влияние на всю стоящую за его партнерами организацию (а она состоит из множества разных групп, преследующих собственные интересы), чтобы добиться нужного ему исхода. На международных переговорах необходимо точно знать, кто именно играет первую скрипку во всем процессе принятия решений и как распределяются роли; впрочем, это справедливо и для переговоров с соотечественниками. Заранее подготовьтесь к тому, что на незнакомой территории могут действовать непривычные и непонятные для вас правила. Если на международных переговорах вы будете исходить из того, что корпоративное управление у вашего партнера ничем не отличается от вашего и в его компании решения принимают точно так же, как и у вас, вы рискуете зайти в тупик.

Чтобы ясно представлять себе, как происходит весь процесс принятия решения у оппонентов, следует знать, во-первых, кто именно в нем участвует, во-вторых, кто за что отвечает, в-третьих, от каких неформальных сил может зависеть исход переговоров. Давайте рассмотрим каждый из этих вопросов по отдельности: мы увидим, что ответы на них будут разными в разных странах.

Ключевые участники. Все, кто когда-либо вел переговоры с американцами, хорошо знают, что исход зависит не только от представителей двух сторон, но также, например, от Комиссии по ценным бумагам, Комиссии по торговле или министерства юстиции. Дэниел Кадлец в своей книге «Хозяева Вселенной» (Daniel J. Kadlec. Masters of Universe) рассказывает о том, как руководители Travelers и Citicorp, готовя сделку между своими компаниями, встречались с главой Федеральной резервной системы Аланом Гринспеном, чтобы узнать мнение его ведомства о предстоящем слиянии.

У внешних участников переговоров в других странах несколько иная роль. Американские руководители, привычные к тому, что в управлении их компаниями участвуют акционеры, с удивлением обнаружат, что в наблюдательных советах немецких корпораций почти на равных с директорами представлены профсоюзы. В Китае свои особенности (менее неожиданные, но не менее неудобные): местные партийные руководители — активные члены переговорных команд китайских компаний, даже тех, что формально считаются частными. В Европейском Союзе в процесс деловых переговоров могут вмешиваться многочисленные комиссии. А если у объекта покупки есть зарубежные филиалы, в переговорах участвует еще больше сторон. Все они, преследуя собственные интересы, при первой же возможности доказывают свою способность заблокировать или, наоборот, ускорить переговоры. Даже искушенная в слияниях General Electric потерпела унизительное поражение, попытавшись приобрести Honeywell. Отчасти это произошло потому, что руководство GE недооценило озабоченность европейцев проблемой конкуренции.

Еще один пример привели в своем исследовании мои коллеги Уильям Залман и Бартон Харлок. Незадолго до развала Советского Союза калифорнийская венчурная компания Sierra Ventures обсуждала с директором Института белка АН СССР возможность приобрести право использовать открытие, которое могло бы совершить революцию в биотехнологии. Казалось, что долгие переговоры с руководством института (во время которых героически наводились мосты между Востоком и Западом, бизнесом и наукой, бюрократией и инвесторами) в конце концов приведут к обоюдовыгодному соглашению. В итоге сделка состоялась, но когда стороны уже вышли на финишную прямую, вдруг выяснилось, что ее должны одобрить еще несколько министерств, каждое с собственными интересами и точкой зрения. Перед партнерами возникло, казалось бы, непреодолимое препятствие, но, если бы Sierra заранее поинтересовалась, каким образом будет приниматься решение, партнеры могли бы с самого начала действовать иначе.

Кто за что отвечает? Даже если вам известны все ключевые игроки, незнание роли и полномочий каждого из них может обойтись вам дорого. К примеру, когда итальянский производитель шин Pirelli решил приобрести своего конкурента Continental Gummiwerke, он купил контрольный пакет акций немецкой компании с молчаливого согласия Deutsche Bank и при поддержке Герхарда Шредера, тогдашнего премьер-министра Нижней Саксонии — именно там находилась штаб-квартира Continental. В США, скажем, достаточно иметь определенный пакет акций, чтобы контролировать их эмитента. Но, к несчастью для Pirelli, корпоративное управление в Германии устроено иначе: здесь несколько ключевых игроков могут заблокировать решение, принятое большинством голосов акционеров. Руководство немецких компаний занимается лишь операционной деятельностью и участвует в процессе принятия решений только как одна из четырех сторон наряду с акционерами, наблюдательным советом и профсоюзами. Более того, в соответствии с условиями кодетерминации половину членов наблюдательного совета избирают профсоюзы, а уже совет, в свою очередь, формирует руководство компании. Правление имеет право ограничить голос любого акционера независимо от его доли, например, пятью процентами акций. Не заручившись поддержкой всех сторон, в особенности профсоюзов и руководства компании, Pirelli не добилась своей цели, хотя владела контрольным пакетом акций Continental и пользовалась поддержкой влиятельных союзников. Это обидное поражение обошлось итальянской компании почти в полмиллиарда долларов.

Но известны и весьма впечатляющие примеры того, как руководители ловко преодолевают подобные препятствия: недавно свое умение лавировать продемонстрировала британская Vodafone, купившая немецкую Mannesmann. Может показаться, что подобные сделки предвещают большие перемены в немецком законодательстве и системе корпоративного управления. Однако этот случай был единственным в своем роде, с особыми обстоятельствами и тактикой, и вряд ли он подорвет устоявшиеся в Европе порядки.

Глубоко укоренившиеся правила по-прежнему препятствуют сотрудничеству многих потенциальных корпоративных партнеров — и не только в Германии. Истории вроде случившейся с Pirelli могут произойти и в других странах, например Швейцарии и Японии. Здесь советы директоров, а в них входят не только акционеры, обладают полномочиями, не предусмотренными англосаксонской традицией управления: они могут влиять на результаты голосования и блокировать регистрацию акций или лишать права голоса внешних акционеров.

Иногда собственные культурные традиции мешают разобраться в сложной организационной системе партнеров и понять, кто на самом деле уполномочен принимать решения. Например, после того как Honda вложила средства в развитие партнерства с британским автопроизводителем Rover, и руководство, и работники обеих компаний почти десять лет поддерживали друг с другом хорошие деловые отношения. Когда правительство продало Rover компании British Aerospace (BAe), связи эти стали еще более тесными. Но Rover приносил одни убытки, и BAe решила избавиться от компании и отказаться от сотрудничества с Honda. Неожиданно для Honda, не подозревавшей о том, что творится у нее за спиной, BAe тайно продала предприятие концерну BMW. Японцы считали, что отношения с Rover будут долгосрочными, что они стали уже почти одной семьей, и потому делились с партнерами передовыми технологиями, не особенно заботясь об их защите. Решение BAe продать Rover, да еще и конкуренту Honda, ошарашило и возмутило японцев.

Ошибка Honda заключалась в том, что она уделяла внимание только Rover и упустила из виду, что решение о продаже дочерней компании будет приниматься на более высоком уровне — материнской корпорацией BAe. С финансовой точки зрения сделка по продаже Rover была оправданной, а с юридической — совершенно законной. Honda, находясь в плену собственных культурных установок, даже не рассматривала саму возможность подобной сделки и была убеждена, что Rover продан не будет и продолжала вкладывать в него крупные средства. Этим и воспользовалась BAe. Отсюда следует вывод: нужно знать, кто формально имеет право принимать решения, и понимать особенности менталитета людей другой культуры (см. также врезку ««Основы межкультурного этикета и поведения»»).

И еще одно замечание: даже самые опытные переговорщики могут стать жертвой собственных стереотипов. Американские юристы заверили руководство французского конгломерата LVMH, производителя предметов роскоши, принадлежащего Бернару Арно, что компании, акции которых котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже, не могут увеличить количество своих акционеров без согласия других

инвесторов. Зная правила игры, LVMH приобрел около 35% акций Gucci, намереваясь поглотить ее. Однако уже после покупки выяснилось, что для компаний, зарегистрированных за пределами США (Gucci, хотя ее акции и котировались на Нью-Йоркской бирже, зарегистрирована в Нидерландах, а ее штаб-квартира находится во Флоренции), существуют особые нормы. Юристы Gucci нашли эту «дыру» в законе и воспользовались ею, чтобы сорвать сделку. Прежде всего компания дополнительно выпустила 20% акций и передала их своим сотрудникам, затем еще 42% акций и предложила их Франсуа Пино, французскому конкуренту Арно, что сильно подорвало позиции LVMH. В результате основной контроль над Gucci перешел к Пино, а LVMH пришлось довольствоваться незавидной ролью почти бесправного миноритарного акционера.

От каких неформальных факторов может зависеть судьба сделки? Знать, кто именно должен подписать контракт и тем самым поставить точку в переговорах, очень важно, но недостаточно. Во многих странах существуют гигантские разветвленные структуры, власть которых несопоставимо больше, чем непосредственных участников переговоров. У них часто нет официальных представительств, в отличие, скажем, от правительственных агентств. В Японии огромным влиянием пользуются кейрецу — промышленные группы, тесно связанные между собой деловыми, кредитными и акционерными интересами. В финансовом секторе Германии подобную роль играет страховой гигант Allianz. В Италии огромной властью обладает узкий круг влиятельных семей, в России — мафия. Человек посторонний должен знать о таких неформальных образованиях и учитывать их на переговорах. В том, насколько это важно, многие компании убедились на собственном опыте. Но исход переговоров не обязательно определяют только неформальные структуры, о чем свидетельствует история одной сделки. Ведя переговоры о крупной закупке леса в Гондурасе, руководство US Stone Container Corporation было уверено, что будущее проекта целиком и полностью находится в руках президента страны и соответствующих министров. Поэтому компания в первую очередь вела переговоры с представителями президента. Президент, а он действительно имеет законное право решать судьбу подобного рода сделок, одобрил проект, тем не менее общественность страны стала подозревать участников переговоров в коррупции. Разгорелся скандал. В него оказались втянутыми Национальная ассамблея Гондураса, профсоюзы, политические партии, потенциальные конкуренты американцев, коренные жители территорий, на которых должен был разворачиваться проект, а также местные и международные организации по защите окружающей среды. Если бы компания обратила внимание на давние напряженные отношения между Гондурасом с одной стороны и американским правительством и многонациональными корпорациями — с другой, она иначе выстроила бы свою стратегию. Вместо этого, не подготовив сценарии развития событий, Stone оказалась в самом центре противостояния нескольких сил, которое в конце концов закончилось ее полным поражением. Впоследствии один из руководителей US Stone Container Corporation Джерри Фримен, так рассказывал об этом случае исследователям Гарвардской школы бизнеса: «У меня было ощущение, словно я неожиданно попал в уличную перестрелку, а спрятаться было негде».

Не только Stone, но и компании из государств с сильной судебной системой, в том числе США, недооценивая значение неформальных структур в других странах и их огромное влияние, часто полагают, что выполнение контракта будет обеспечено местной юридической системой. Но в конце концов они узнают, что везде по-разному улаживают спорные ситуации. В Японии с ее неразвитой судебной системой компании решают большинство коммерческих споров в ходе переговоров и с помощью связей. В нынешней России судебная система практически бездействует. Во многих странах она коррумпирована или полностью подчинена местным политикам.

Следует помнить, что реальность сильно отличается от того, что написано в книгах. Один американский производитель электротоваров создал совместное предприятие с китайской компанией и руководителем китайского подразделения назначил местного менеджера. Прочитав статью Чарлза Оливье «Инвестиции в Китай: 12 непростых уроков» (Charles Oliver. Investing in China: 12 Hard Lessons), опубликованную в 1996 году, он решил последовать его совету и расширил ассортимент товаров. Но китайский менеджер заартачился: спроса на новые продукты не будет, уверял он. Сначала американское руководство попыталось мирно уладить спор, но когда это ни к чему не привело, менеджеру предложили уйти. Тем не менее он остался в компании: профсоюз воспротивился его увольнению. Когда же американцы решили расторгнуть договор об СП, то оказалось, что они не получат назад вложенные в него средства, поскольку по китайским законам досрочно прекратить действие договора можно лишь с согласия обеих сторон. Нанятая за большие деньги иностранная адвокатская контора делу не помогла. Выход из тупика нашли только местные юристы, знающие все особенности китайской культуры: проведя закулисные переговоры, они сумели обойти это препятствие. Итак, начиная международные переговоры, нужно отказаться от своих представлений и стереотипов и попытаться выяснить, какие формальные и неформальные силы могут повлиять на процесс принятия решений. Только ясно представляя себе, с кем вам придется иметь дело, вы разработаете стратегию, учитывающую интересы всех сторон.

Приспосабливайтесь

Ведя переговоры с конкретными людьми, вы стремитесь повлиять на происходящие в другой организации процессы, от которых зависит исход дела. Они везде протекают по-своему, поэтому каждый раз нужно разрабатывать особую стратегию и тактику, а это не всегда удается даже опытным руководителям. Конечно, схемы, единой на все случаи жизни, не существует, но можно выделить три основных типа процесса принятия решений: назовем их условно «сверху вниз», «консенсус» и «коалиция».

Сверху вниз. Иногда приходится вести переговоры с авторитарными руководителями, которые все решения принимают единолично. В этом случае не стоит сообщать важную информацию тем, от кого не зависит окончательное решение, и тем более — идти им на уступки. Опытные переговорщики стараются не обсуждать условия сделки с посредниками, не обладающими достаточными полномочиями, а напрямую общаться с «хозяином». Если это невозможно, они связываются с людьми из его ближайшего окружения, которые не имеют отношения к сделке.

В некоторых странах, даже если начальник и делегирует властные функции подчиненным, все равно лучше получить прямой доступ к нему. Одна итальянская промышленная компания, решив приобрести крупное подразделение французского конгломерата, прежде всего попыталась наладить дружеские отношения с его сотрудниками. Однако вскоре выяснилось, что руководство подразделения и слышать не желает о сделке. Поэтому итальянцы вышли на главу конгломерата, с которым в конце концов заключили интересующее их соглашение. Руководитель, в соответствии с авторитарной корпоративной культурой, характерной для многих французских компаний, попросту оповестил сотрудников подразделения о предстоящей продаже и, чтобы подсластить пилюлю, разрешил всем желающим менеджерам остаться во французской компании.

Однако эту стратегию следует применять осторожно: слишком велик риск, что подчиненные при любой возможности постараются сорвать сделку или хотя бы лишить ее былой привлекательности. Еще опаснее уповать на всемогущество руководителей, даже тех, кто действительно обладает немалой властью. У американских топ-менеджеров уже вошло в привычку выяснять, кто на самом деле принимает решения. К сожалению, они не учитывают, что порой ответ на этот вопрос может ввести в заблуждение. Теперь это прекрасно знает US Stone Container Corporation.

Проблема, о которой мы говорим, свойственна не только развивающимся странам. Иранскому шаху или, например, руководителям Южного Вьетнама доводилось заключать сделки с президентами США, однако впоследствии выяснялось, что возможности американских президентов не безграничны, и задуманное не приносило ожидаемых результатов. В странах с однопартийной авторитарной системой тоже не всегда полностью реализуются соглашения, даже подписанные высшим руководством, о чем свидетельствует история Арманда Хаммера, намеревавшегося создать совместное предприятие между Hammer’s Occidental Petroleum (Oxy) и Китайской государственной угольной корпорацией (КГУК). На переговорах обе стороны — Хаммер и председатель Центрального военного совета КНР Дэн Сяопин — подтвердили обоюдное желание довести дело до конца, хотя уже при предварительных обсуждениях будущего предприятия стало ясно, что сделка будет непростой. Родерик Маклеод в своей книге «Как делать бизнес с китайцами» (Roderic MacLeod. China, Inc.: How to Do Business with Chinese) вспоминает, что Хаммер считал этот проект, предполагавший самые крупные в истории Китая иностранные инвестиции, вершиной своей карьеры. Заинтересован в проекте был и лично Дэн Сяопин: он хотел показать всему миру, что в экономику Китая уже можно вкладывать деньги и все это благодаря его рыночным реформам. Хаммер и Дэн Сяопин поручили своим подчиненным завершить сделку, и Oxy — КГУК стал первым в своем роде проектом. Тем не менее из-за бюрократических конфликтов, несовпадения ожиданий и растущих разногласий переговоры растянулись, и в конце концов Oxy отказалась продолжать проект.

Консенсус. Прямая противоположность переговоров с авторитарным руководителем — переговоры, для которых необходимо получить согласие всех групп интересов. Особенно эта форма распространена в Азии, причем достигается консенсус по-разному. В одних случаях предполагается согласие всех членов переговорной команды противоположной стороны, в других — широкого круга сотрудников компании, внешних инвесторов или правительства.

Не учтя этого, потерпел неудачу консорциум американских компаний, который хотел участвовать в строительстве дамбы «Три ущелья» на реке Янцзы (этот грандиозный проект обсуждался в Китае больше 70 лет). Представители консорциума все свое внимание сосредоточили на единственном органе — Бюро планирования долины реки Янцзы. Подобные бюрократические ведомства в Китае имеют строгую иерархию, и организации одного уровня не могут влиять на решения друг друга. Если появляются разногласия, их улаживает вышестоящая инстанция и окончательный вердикт зачастую выносится на самом высоком уровне. Поэтому здесь так часто принимают решения на основе консенсуса — этот принцип стал краеугольным камнем современной китайской бюрократии.

В процессе согласования позиций все организации, имеющие отношение к проекту, ведут друг с другом сложные переговоры и согласовывают свои цели с целями партнеров, одновременно защищая собственные интересы. Американцы недооценили важную роль этих бюрократических организаций — они не ожидали, что кто-то будет возражать против их участия в строительстве, и, что особенно важно, не сплотили потенциальных союзников. (Консорциум не только столкнулся с сопротивлением правительства США, озабоченного вопросами защиты окружающей среды и прав человека, но и допустил на переговорах несколько классических ошибок, в частности, не сумел вникнуть в интересы другой стороны. Например, его представители делали упор на применении передовой техники и гибком использовании рабочей силы, не понимая, что один из главнейших приоритетов в Китае — максимальная занятость. Если бы американцы более тщательно подготовились к переговорам, они подчеркнули бы такие моменты, как передача ноу-хау, подготовка специалистов и зарубежные инвестиции, а не сокращение издержек и скорость реализации проекта.)

Необходимость добиваться согласия всех представителей другой стороны может внести в вашу стратегию переговоров и другие коррективы. Во-первых, аргументы, которые они могли бы использовать на внутренних переговорах. В-четвертых, в тот период, когда ваши партнеры определяют свою позицию, вам придется больше внимания уделять неформальным контактам с ними, а не самим переговорам. «Пока японцы не договорятся между собой, с ними бесполезно вести переговоры. Правда, после того, как они придут поскольку в странах с «консенсусными» культурами взаимоотношения часто ценятся больше, чем сама сделка, вашим партнерам, прежде чем сесть за стол переговоров, нужно время, чтобы получше узнать вас и наладить с вами более прочные связи. В таких странах дружественные взаимоотношения необходимы не только для заключения договора, но и для последующей реализации сделки. Долгий предварительный период порой сбивает с толку переговорщиков, привыкших к решительным действиям и авторитарному стилю принятия решений. Но, к сожалению, ускорить этот процесс почти невозможно, если только другая сторона сама не стремится побыстрее заключить сделку (а обычно это означает, что все группы интересов уже пришли к согласию) или не узнает, что параллельно вы ведете переговоры с ее конкурентами.

Во-вторых, в процессе достижения консенсуса противоположная сторона испытывает острую потребность в информации, поэтому нужно быть готовым в любой момент предоставить ее — в удобной вашему партнеру форме.

В-третьих, если вы можете установить причину затягивания переговорного процесса (как правило, он застопоривается из-за сопротивления отдельных участников или целых организаций), вам нужно помочь своим сторонникам убедить сомневающихся: предоставляйте им всю необходимую информацию и помогайте находить к согласию, обсуждать уже нечего», — не без горечи замечают представители американской торговой компании. Вы должны сделать все от вас зависящее, чтобы другая сторона учла ваши планы и точку зрения на стадии согласования собственной позиции. Если вы отложите эту задачу до начала официальных переговоров, вам придется открыто воздействовать на их уже утвержденную позицию. «В Японии за столом переговоров обычно лишь одобряется то, что уже оговорено во время многочисленных встреч в ресторанах, банях и офисах. Это своего рода ритуал. На этой стадии здесь не принято изменять свою позицию. Попытки переубедить другую сторону ни к чему не приведут», — считают Джон Грэм и Йосихиро Сано, авторы книги «Бизнес с новой Японией» (John Graham, Yoshi-hiro Sano. Business with the New Japan). Часто заставить японцев пойти на уступки можно только угрозой конфликта: чтобы не допустить публичной шумихи, они возобновят внутренние переговоры.

Наконец, настройтесь на то, что переговоры будут тянуться дольше, чем вы рассчитываете. В противном случае вы рискуете оказаться в неприятном положении: руководство будет требовать от вас быстрых результатов, а оппоненты попробуют использовать вашу нервозность в своих интересах. Попав между молотом и наковальней, вы столкнетесь с выбором: прекратить переговоры (поставить под вопрос свой профессионализм и впустую растратить силы, время и деньги) или пойти на крупные уступки, тем самым обесценив сделку. В общем, если вам кажется, что вы не выдержите долгие переговоры, то лучше их и не начинать.

У переговоров с партнерами из «консенсусных» культур есть и положительные стороны. Когда переговоры идут медленно, соглашение оказывается более прочным и в дальнейшем реализация сделки происходит быстрее, чем в странах с авторитарной культурой принятия решений. Затратив много усилий и времени, люди больше дорожат сделкой. Американская компания два года вела переговоры с крупной японской корпорацией о создании совместного предприятия, которым должны были управлять японцы. Переговоры несколько раз прерывались из-за того, что дотошные японцы называли «сбоем в процессе консенсуса». Но всякий раз японская сторона возвращалась за стол переговоров еще более уверенной в значении сделки для будущего своей корпорации. Когда одна европейская фирма неожиданно заявила о намерении приобрести всю американскую компанию, японцам пришлось выбирать — выйти из переговоров или целиком поглотить американское предприятие. За годы переговоров и изучения устройства американской компании японцы «влюбились» в своего партнера. Чтобы избежать внутренних организационных издержек, к которым бы привел проигрыш в этом соперничестве, японцы предпочли заплатить за американскую компанию невероятно высокую цену — они никогда не стали бы этого делать, если бы не привязались к партнерам за время переговоров.

Итак, ведя переговоры с представителями «консенсусных» культур, нужно заранее настроиться на то, что процесс достижения согласия может потребовать больше времени и усилий, чем обычно. Следует помогать противоположной стороне сформировать единую позицию — делать все от вас зависящее (устанавливая свои сроки и общаясь с конкурентами), чтобы ускорить процесс.

Коалиция. Порой процесс принятия решений подразумевает согласие не всех участников, а лишь определенной их части — «подавляющей» коалиции, тех, от кого зависит исход дела, кто реально принимает решение об уступках или убеждает несогласных. В других случаях возникает «блокирующая» коалиция: никто не в состоянии удовлетворить ее интересы и она может сорвать переговоры. Неудачная попытка Pirelli купить Continental Gummiwerke — результат действия «блокирующей» коалиции. Жертвами «блокирующих» коалиций стали Stone Container и Арманд Хаммер.

В этих условиях нужно учитывать интересы и возможности потенциальных союзников по «подавляющей» коалиции или тех, кто войдет в коалицию «блокирующую». Часто для этого необходимо понять, какие решения принимают участники переговоров и как они взаимодействуют друг с другом. Например, один вероятный покупатель обратился к наблюдательному совету немецкой компании, чтобы получить принципиальное одобрение покупки. Добившись разрешения, он, к удивлению совета, неожиданно приостановил процесс заключения сделки. Оказалось, он хотел установить контакт с топ-менеджментом компании, ознакомить его со своими условиями и предоставить ему право вето. Руководство так или иначе могло препятствовать заключению сделки, но, поскольку ему еще никогда не доводилось подобным образом участвовать в процессе переговоров, оно восприняло действия покупателя как уступку. Наконец, потратив немало времени на выработку стратегии вместе с топ-менеджерами, покупатель вновь обратился к наблюдательному совету и заключил сделку, которая оказалась удачной. В завершение следует сказать, что влияние культуры неоднозначно. Если вы знакомы с культурой страны, с представителем которой ведете переговоры, то это действительно поможет вам лучше понять конкретного человека.

Однако на каждом из нас лежит отпечаток нескольких культур, и любая из них может определять манеру вести переговоры. Вполне вероятно, что, скажем, француженка, работающая в ABB, происходит из Эльзаса, ее родственники живут в Дании, она ярая сторонница единой Европы, имеет образование инженера-электрика и степень MBA, полученную в Чикаго. Этническое происхождение, профессия — все это оставляет свой след. Оценивать следует не только сидящего перед вами человека, но и всю стоящую за ним организацию. Для этого важно как можно быстрее разобраться в том, как управляется данная компания, кто в ней принимает решения — все эти процессы в разных странах могут принимать неожиданные формы. Исходя из полученных сведений следует так построить свою стратегию и тактику, чтобы максимально эффективно воздействовать на процесс переговоров и добиться долгосрочного сотрудничества.

ОСНОВЫ МЕЖКУЛЬТУРНОГО ЭТИКЕТА И ПОВЕДЕНИЯ

Этикет на переговорах нарушается явным несоблюдением протокола или незнанием глубинных культурных норм, определяющих стиль взаимодействия людей.

Протокол и манеры. В книгах о принятых в разных странах манерах поведения делаются попытки обобщить существующие правила и приводятся конкретные советы. Вот что рекомендует Дин Ален Фостер в своей книге «Переговоры через границы» (Dean Allen Foster. Bargeining Across Boarder): никогда не показывайте подошву своих ботинок арабам — у них это считается неприличным; делая важное заявление, старайтесь смотреть французу прямо в глаза, но избегайте этого, беседуя с жителем Юго-Восточной Азии, — во всяком случае пока между вами не установились прочные отношения; в Италии, если вы во время разговора прикоснетесь к носу, собеседник решит, что вы не доверяете его словам. Изучив эти правила, вы, безусловно, не попадвете впросак. Но они столь сложны, что строго соблюдать их трудно, к тому же в каждой области одной страны могут быть свои традиции.

Тем не менее, готовясь к переговорам, имеет смысл изучить манеру поведения, принятую в чужой стране, либо с помощью книг, либо общаясь с теми, кто напрямую взаимодействует с представителями данной культуры.

Я выделил несколько поведенческих моделей, которые могут повлиять на ход переговоров. Это, конечно, не полный список, и его следует читать, помня о своеобразии традиций регионов, значении профессии и национальности ваших партнеров. Но получив хотя бы самые общие представления, вы не будете вести себя обидным для вашего партнера образом, сумеете проявить уважение к нему, укрепить товарищеские отношения и деловые связи.

Глубокие культурные течения. Труднее выявить скрытые культурные тенденции, определяющие особенности взаимодействия людей, например соотношение коллективного и индивидуального. Внешние проявления культуры —лишь вершина айсберга.

Идея о том, что глубинные культурные тенденции могут сильно повлиять на переговоры, не нова. Антрополог Эдвард Холл в соавторстве с Милдредом Ридом Холлом опубликовал в мае — июне 1960 года в журнале Harvard Business Review статью «Беззвучный язык в международном бизнесе» (Edward T. Hall, Mildred Reed Hall. The Silent Language in Overseas Business), где привел четыре категории неявных культурных норм, которые могут диктовать тот или иной стиль поведения.

Их работу дополнил академик Геерт Хофстеде, который в 1980 году начал серию опросов более 60 000 сотрудников IBM в более чем 40 странах и вывел четыре аспекта культурных различий. Часть из них я переименовал, чтобы подчеркнуть их влияние на переговоры.

Но есть и другие культурные вопросы, о которых следует помнить. Это отношение к таким понятиям, как честность и справедливость, выбор факторов роста статуса в данном обществе (достижения, знания, социальное положение, возраст и т.д.).

Ход переговоров зависит от культурных различий

В разных культурах по-разному воспринимают конкретные процессы и результаты. Существуют четыре категории стереотипов.

Восприятие процессов. Переговорный процесс может восприниматься как сотрудничество (победа — победа) или соперничество (победа — поражение). Кто-то стремится к взаимной выгоде, кто-то — нет. Заблуждаясь по поводу того, как другая сторона относится к этим вопросам, вы рискуете совершить непоправимую ошибку.

Заключение соглашения. Американские переговорщики обычно сначала достигают согласия по поводу конкретных деталей и уже затем — всей сделки. Китайцы прежде всего обращают внимание на то, что американцы воспринимают как общий исторический и национальный фон. Лишь после этого китайцы (как и французы) заключают общее принципиальное соглашение и уточняют детали. Эта тенденция проявляет себя и в образе мышления: китайцы мыслят общими категориями, а на Западе люди обычно разбивают целое на части и выстраивают рассуждение из разрозненных звеньев.

Форма соглашения. Во многих странах Восточной Азии в ходе переговоров достаточно добиться принципиального соглашения, не вдаваясь в детали. Напротив, в Америке и Европе руководители требуют подробного контракта, в котором были бы максимально учтены непредвиденные обстоятельства. Реализация соглашения. Американские переговорщики обычно рассчитывают на строгое соблюдение контракта, поэтому не видят необходимости в повторных переговорах. Во многих других странах соглашение — это лишь начальная точка отношений, которым еще предстоит развиться. Тут уверены, что предвидеть все невозможно, а значит, неминуемо придется проводить повторные переговоры. Конкретные условия соглашения будут выработаны в процессе сотрудничества. Более того, американцы полагаются на судебную систему как на силу, заставляющую партнеров соблюдать контракт, что не принято во многих странах.