Чудеса сотрудничества

РУКОВОДИТЕЛИ КОМПАНИЙ, бьющиеся над проблемами корпоратив-J ного роста, обучения и инноваций, могут найти ответы на свои вопросы в неожиданном месте, а именно в сообществе разработчиков так называемого открытого программного обеспечения. Создатели операционной системы Linux виртуозно (хотя, возможно, и неосознанно) воплощают на практике новые методы организации коллективной работы. Принципы, которыми они руководствуются, позволяют организовать сплоченные команды и существенно снизить затраты. Впрочем, мир Linux — не единственный пример подобного сообщества.

Linux, безусловно, полноценный конкурентоспособный товар. По числу инсталляций на серверах с ней не может сравниться ни одна операционная система. Как коммерчески распространяемый продукт Linux существенно превзошла свою предшественницу Unix. Преимущества этой открытой системы не ограничиваются низкими ценами и высоким качеством: многих клиентов привлекает также оперативность обновления и совершенствования продукта. Противники Linux, указывая на ряд технических ограничений системы и возникающие в связи с ней проблемы интеллектуальной собственности, тем не менее признают, что успех продукта имеет прямое отношение к модели его развития. Очень важно, в частности, что система Linux создана самоорганизующимся сообществом энтузиастов, объединяющим тысячи компаний и отдельных программистов. Большинство корпоративных лидеров могут только мечтать о таком эффективном, слаженном и творческом коллективе, как сообщество хакеров-линуксоидов.

Однако Linux — программный пакет, а программы живут по своим странноватым законам. Но вот Toyota — типичная коммерческая компания (если можно назвать типичной одну из самых эффективных корпораций мира). Она давно стала лидером в области качества и бережливого производства, а успех гибридной модели Prius укрепил репутацию японского автомобилестроителя как инновационной компании. Тем не менее управленческие методы Toyota поразительно похожи на методы самоорганизации Linux-сообщества. Фактически Toyota превращается в нечто среднее между традиционной иерархической структурой и самоорганизующейся сетью вроде Linux-сообщества. Далее в статье мы будем обозначать термином Linux все сообщество, разрабатывающее ПО с открытым кодом, а термином Toyota — систему TPS и прямых поставщиков (партнеров первого уровня) компании в Японии и США.

И Toyota, и Linux весьма вольно обращаются с ключевыми принципами функционирования рынков и иерархий. Подобно рынкам, Toyota и Linux могут задействовать механизмы самоорганизации, но, в отличие от рынков, не используют наличные расчеты и контракты в важнейших узлах своих бизнес-схем. Подобно классическим иерархиям, Toyota и Linux максимально снижают издержки на транзакции, но, в отличие от иерархий, позволяют своим субъектам входить сразу в несколько разных структур (или не входить ни в одну), то есть не сковывают себя жесткими рамками ролей и обязанностей. Как и в иерархиях, члены каждого из этих сообществ руководствуются некой единой целью, но цель при этом определяется внутренней мотивацией, а не внешними факторами, что характерно для иерархий. Как видим, Toyota и Linux заимствуют у каждой сферы лучшие качества. Проанализировав общие свойства этих систем, можно понять, как удается высокопродуктивным организациям сохранять эффективность и творческий настрой даже в очень напряженных условиях. Уроки Toyota и Linux наверняка помогут другим компаниям усовершенствовать методы работы.

Вторник, 2.12.2003

Около полуночи Андреа Баризани, системный администратор физического факультета Триестского университета, обнаружил хакерскую атаку на факультетский сервер, работающий под управлением системы Gentoo Linux. Андреа быстро проанализировал ситуацию и установил, что взломщик воспользовался двумя брешами в программном обеспечении: в ядре Linux и модуле rsync, отвечающем за пересылку файлов и перенос данных между компьютерами сети. Атака была очень опасной: вмешательство в работу rsync ставило под угрозу тысячи серверов в самых разных точках земного шара.

Баризани разбудил нескольких коллег, и они связали его с Майком Уорфилдом, ведущим исследователем компании Internet Security Systems, и Эндрю Триджеллом (Триджем), известным австралийским программистом, идеи которого были положены в основу механизма rsync. Эти специалисты направили сообщение Баризани (не указывая его имени в интересах безопасности) другому австралийскому программисту, Мартину Пулу. В свое время он был ведущим разработчиком rsync, а на момент описываемых событий работал в австралийском подразделении Hewlett-Packard. Формально Пул уже не отвечал за rsync (в каком-то смысле за него вообще никто не отвечал), но он сразу активно взялся за решение проблемы уязви-мостей в модуле: позвонил Уорфилду и Дейву Дикстре из Калифорнии, также участвовавшему в создании rsync, а затем помог Баризани перебрать строчку за строчкой нужный фрагмент программного кода.

К утру Пул и Баризани точно установили критический участок кода. Пул связался с группой, занимавшейся поддержкой rsync, а Баризани — с неформальной ассоциацией программистов (в нее входили как профессионалы, так и любители), готовившей дистрибутив Gentoo Linux. На сайте Gentoo было помещено оповещение об уязвимости. Тем временем, хотя в Австралии была ночь, Пул и его коллега Пол Рассел из отделения IBM в Канберре трудились над заплаткой для уязвимости. Через пять часов после начала работы создатели Gentoo уже тестировали обновленную версию продукта. Триджелл составил описание бреши и заплатки, не забыв упомянуть о заслугах Баризани и Уорфилда. Уже через день, 4 декабря, все необходимые материалы об уязвимости содержались на сайте, посвященном rsync, и усовершенствованный модуль стал доступен пользователям самых разных версий Linux по всему миру.

Никто не санкционировал работу над проектом, никто им не руководил. Ни один из его участников не получил никакого вознаграждения, все добровольно включались в общее дело. Устранение уязвимости для многих из них даже не было связано с основной работой. Никому не приходило в голову скрыть важную информацию из соображений юридической ответственности, наоборот, все старались оповестить как можно больше заинтересованных лиц о мельчайших деталях происходящего. За 29 часов два десятка специалистов, которые даже не были знакомы друг с другом, состояли в штате разных компаний, жили в разных странах и решали задачу на общественных началах, сделали то, на что у группы, работающей в одном офисе, ушли бы недели, если не месяцы.

Возможно, кто-то скажет, что пример некорректен, ведь он иллюстрирует особенности содружества хакеров — замечательного самого по себе, но не имеющего отношения к миру реального бизнеса. Однако вот другая история.

Суббота, 1.02.1997

Около четырех часов утра в городе Кария, на заводе № 1 японской компании Aisin Seiki (один из крупнейших поставщиков автозапчастей) вспыхнул пожар. За несколько минут огонь вывел из строя практически все специализированное оборудование предприятия. Завод № 1 производил 99% клапанов тормозной системы для автомобилей Toyota — деталей используемых в каждой машине этого автомобилестроителя. Как известно, Toyota работает по схеме «точно вовремя», поэтому на ее складах хранится запас деталей менее чем на один день. Из-за катастрофы такого масштаба могла на месяцы остановиться знаменитая производственная система TPS.

Через несколько часов после пожара инженеры Aisin встретились с представителями Toyota и ее поставщиков — партнеров первого уровня. Они решили совместными усилиями обеспечить максимальный уровень производства, используя «импровизационные» методы. Когда новость об этом распространилась по всей цепочке поставок Toyota, некоторые компании из числа партнеров второго уровня также активно включились в проект. Aisin разослала техническую документацию по клапанам всем поставщикам, выразившим готовность помочь, и предоставила им производственное оборудование, сырье и полуфабрикаты, которые удалось спасти от пожара.

Aisin и Toyota наладили аварийное производство в 62 точках — в ход пошли неиспользуемые помещения компаний-партнеров, цех опытного производства самой Toyota и даже завод по производству швейных машин Brother. Корпорация Denso, крупнейший поставщик Toyota, взяла на себя управление логистикой, обеспечив доставку клапанов сперва в Aisin для технического контроля, а затем на предприятия Toyota.

Все очень удивились, когда партнер второго уровня, компания Kyoritsu Sangyo, первой поставила автомобилестроителю кондиционные клапаны. Партия объемом 1000 штук поступила всего через 85 часов после субботней катастрофы. Вскоре «импровизированную» продукцию стали выпускать и другие партнеры, и уже в среду сборочные линии Toyota опять заработали. Через две недели после пожара вся цепочка поставок функционировала бесперебойно, обеспечивая полную загрузку производственных линий. А спустя полгода Aisin распространила среди партнеров «Руководство по экстренному реагированию», в нем был обобщен полученный опыт и даны рекомендации на случай аналогичных ситуаций.

Казалось бы, что может объединять анархическое сообщество косматых хакеров, поглощающих кофе литрами, и дисциплинированную команду гладко выбритых японских инженеров, смакующих чай лучших сортов? Однако параллели между этими мирам поразительны. И тут и там в трудную минуту люди сумели быстро найти друг друга и эффективно распределить роли, не имея ни заранее подготовленного плана, ни командно-административной структуры. В считанные часы сформировалась обширная социальная сеть, направившая свои усилия на борьбу с возникшей угрозой. Люди, команды и организации сотрудничали без всяких контрактов и денежных обязательств и, несмотря на отсутствие традиционных кнутов и пряников, работали с полной отдачей. Разумеется, и в обоих случаях речь шла о кризисной ситуации. Но, взглянув на повседневную жизнь Linux-сообщества и TPS, легко увидеть, что в момент опасности люди действовали в привычном для себя режиме, правда значительно более интенсивном.

Одержимость, взаимодействие и ненавязчивость

Законы рынка касаются денег и сделок. Иерархиями управляют законы, оперирующие понятиями полномочий и ответственности. Но законы, по которым живут сообщества Linux и Toyota, затрагивают иные сущности. Это способы организации сотрудничества между людьми, инструменты взаимодействия между участниками и методы управления, помогающие лидерам вести сообщество к цели.

Единая рабочая дисциплина. И в Linux-сообществе, и в Toyota работают технические специалисты, которые обладают сходными навыками и говорят на общем для членов коллектива профессиональном языке. Но эти люди подходят к работе гораздо более дисциплинированно и ответственно, чем сотрудники многих других инженерных коллективов. Оба сообщества бережно относятся к мелочам, стараются, не откладывая, разрешать возникающие проблемы и избегают излишеств во всем, будь то объемы работ, число строчек программного кода или запасы материалов. Программисты-линуксоиды, к примеру, известны своей маниакальной приверженностью минимализму. Они перекомпилируют программы после каждого изменения и стремятся как можно быстрее выявить и исправить все недоработки. Что касается инженеров TPS, то они непрерывно проводят короткие эксперименты — действуя методом проб и ошибок, пристально наблюдая за мельчайшими деталями процессов и фокусируясь каждый раз на решении одной небольшой проблемы. В обоих сообществах следование этим принципам возведено в ранг абсолюта. Разработчики Linux без конца корпят над программным кодом, делая его не просто эффективным, но еще и изящным. А инженеры Toyota, работающие, скажем, над моделью Lexus, отвергают решения, которые хоть и соответствуют спецификации, но не являются, на их взгляд, «блестящими».

Широкомасштабные и детальные обсуждения. В сообществах Linux и Toyota информация о проблемах и их решениях постоянно, оперативно и во всех подробностях распространяется, охватывая максимально широкий круг заинтересованных лиц. В мире программистов Linux обычным средством информационного обмена служат не индивидуальные электронные письма, а объявления, размещаемые в общедоступных списках рассылки, снабженных удобным механизмом поиска. Любой желающий может просмотреть в накапливаемой таким образом базе данных всю историю версий той или иной программы, причем система позволяет ознакомиться не только с краткими рефератами или аннотациями, но и с полными исходными текстами. «Когда на программу смотрят тысячи глаз, все баги оказываются мелкими», — гласит афоризм, популярный у поборников открытого кода. Вклад в развитие Linux вносят сотни программистов, и обычно вмешательство, скажем в ядро системы, модифицирует всего лишь десяток строк кода. Рабочая альфа-версия перекомпилируется ежедневно, поэтому можно сказать, что модернизация Linux не прекращается ни на минуту. Если кому-нибудь придет в голову поработать полгода в одиночку над определенным участком кода, сообщество, скорее всего, отвергнет результат его трудов — тот будет несовместимым с текущим состоянием системы.

Исповедуемая в Toyota философия постоянных усовершенствований также предполагает тысячи мелких совместных ежедневно осуществляемых действий. Инженеров японской компании учат находить источник любой проблемы с помощью знаменитой методики «пять почему». И это не просто привычное клише: именно очевидные закономерности позволяют проникать в глубь вещей. Высказывание «Б вызывает А» выглядит примитивным — все многообразие факторов и отношений подменяется здесь простым логическим следствием. Тем не менее цепочка таких следствий («В вызывает Б», «Г вызывает В» и пр.) быстро выводит специалиста в новую область. И вместо того чтобы разрабатывать сложные решения в рамках своей зоны ответственности, инженеры находят простые решения за ее пределами. Достоинство «почему»-цепочек — не в глубине, а в широте охвата.

Как и в случае Linux, сообщество здесь использует протоколы и нормы, направленные на укоренение такого подхода. На каждом заседании решается только одна конкретная проблема, причем участники обязательно достигают определенного результата — даже если для этого одним и тем же людям приходится встречаться по несколько раз в день. Результат заносится в специально разработанную форму и распечатывается на листе А3. Каждого сотрудника учат составлять такие документы, в которых подчеркнуты ключевые аспекты проблемы и опущены подробности.

Лидер как связующее звено. На каждом уровне структуры Linux и TPS лидеры выполняют три важнейшие роли. Они показывают всем членам коллектива, часто на личном примере, как использовать вышеописанные принципы. Основываясь на своем видении стратегии, они формулируют ясные и простые цели в каждом проекте. Наконец, лидеры сплачивают коллектив, прежде всего благодаря тому, что сами тесно связаны с другими людьми. Ведущие Linux-программисты обрабатывают по 300—400 электронных писем в день, а президент Toyota Фудзе Те ежедневно взаимодействует с сотнями людей. В этих сообществах лидерство не рассматривается в отрыве от деятельности как таковой, а авторитет лидера определяется прежде всего его квалификацией. Многочисленные короткие контакты лидеров с сотрудниками не столько касаются общей работы, сколько являются ее частью (в письмах Линуса Торвальдса, создателя Linux, текста на языке программирования Си обычно не меньше, чем на английском). Время от времени лидерам приходится выполнять традиционные функции руководителей, например использовать свои полномочия для разрешения конфликтов. Однако это считается исключением и проявлением несовершенства системы. Предполагается, что менеджер не должен осуществлять традиционное управление, поскольку социальная сеть управляет сама собой. В сообществе Linux приоритетные направления определяет не гендиректор: тысячи программистов «голосуют ногами», делая то, что им самим кажется наиболее важным. Конечно, в Toyota столь радикальное самоуправление возможно только в критических обстоятельствах. Но и в обычном режиме тут действуют своеобразные правила: обнаружив сбой, любой рабочий имеет право остановить производственную линию, а проектные группы могут привлекать ресурсы со стороны, принимать решения о закупках и определять приоритетность задач.

Рассмотренные принципы позволяют построить систему ориентированную на непрерывную адаптацию. В такой системе постоянно выдвигаются новые, точно сформулированные идеи, которые без искажений распространяются по всему сообществу. Там, где каналы связи отсутствуют, их создают лидеры, располагающие развитой сетью контактов. Таким образом возникает четкая структура, которая, однако, в корне отличается от традиционной иерархии, основанной на подчинении. Она очень похожа на структуру научных сообществ: как и в мире науки, здесь применяются единые процедуры, правила взаимодействия и требования к проверке результатов.

Что они знают и как это узнают

Итак, в основе жизнедеятельности Linux и TPS лежит принципиально новая форма сотрудничества. Она опирается на два инфраструктурных компонента: единый пул знаний и общедоступный инструментарий для их распространения.

Общая интеллектуальная собственность. Общедоступная лицензия (General Public License, GPL) — юридическая основа распространения Linux — требует бесплатной передачи исходного кода. Это условие не позволяет никому стать собственником кода и использовать его в составе проприетарного продукта. Любой квалифицированный пользователь становится разработчиком, одним из авторов продукта, поскольку совершенствует его в своих интересах, а затем делится результатами со всеми желающими.

Цепочка поставок Toyota основана на похожих принципах: знание о продукте (скажем, чертежи) — всегда чья-то интеллектуальная собственность, однако знания о процедурах доступны многим. Поставщики Toyota регулярно делятся опытом друг с другом. Обмен знаниями идет по вертикали и по горизонтали, в нем могут участвовать и конкуренты. В Японии поставщики, как правило, работают на одного крупного заказчика, поэтому информация все равно остается в пределах TPS. Но даже в США, где для большинства своих партнеров Toyota является лишь одним из заказчиков, правила не меняются.

Простые и универсальные технологии. Информация для сообществ Linux и Toyota — то же, что животворная кровь для организма человека, но «система кровоснабжения» в обоих случаях на удивление примитивна. Разработчики Linux создают первоклассный программный продукт, но распространяют его по таким нехитрым каналам, как электронная почта и списки рассылки: ими пользуется каждый член сообщества, а универсальность и доступность в этом мире ценятся превыше всего. Toyota также строит свои внутренние процедуры на простых и единообразных технологиях. Пустой контейнер с канбан-карточкой сигнализирует о том, что смежному цеху нужна очередная партия комплектующих, полоска клейкой ленты на полу сборочного цеха определяет время, отпущенное на операцию, и т. п. Сообщения о недочетах, выявленных ОТК, передаются на пейджеры сотрудников и выводятся на телеэкраны в цехах. Это простые средства, но информация доходит до каждого.

Цена доверия и похвалы

Столь широкое и гибкое сотрудничество благотворно влияет на психологическое состояние членов коллектива и конкурентоспособность организации. В результате такого сотрудничества коллектив получает в свое распоряжение богатые знания, обретает способность решать проблемы с помощью модульных рабочих команд, резко возрастает целеустремленность участников и уровень доверия в отношениях между ними.

Семантическое богатство знаний. Строгая рабочая дисциплина, общая интеллектуальная собственность и постоянный обмен информацией — все это обеспечивает широчайшее и относительно равномерное распространение знаний в социальной сети. Знание при этом не сводится к формальным, «синтаксическим» аспектам вроде тех, что интересуют нас при работе с базами данных. Оно включает семантически богатую, неоднозначную информацию, которая обеспечивает понимание процессов и служит основой творческого сотрудничества. Тысячи вопросов, требующих непростых ответов, постоянно возникают и решаются небольшими коллективами в ходе взаимодействия. Этот процесс оттачивает методы мышления и обогащает общий язык представления знаний. Знания накапливаются и становятся доступными для дальнейшего совершенствования.

Модульные команды. Принцип модульности предполагает разделение процесса или продукта на несколько частей, связанных между собой стандартизованными правилами. При модульном подходе к формированию команд каждая группа берет на себя небольшую задачу, а в сумме эти задачи составляют единый проект. Данный принцип позволяет организации параллельно ставить несколько мелких экспериментов, не подвергая риску проект в целом. Именно так действовали партнеры Toyota, налаживая производство клапанов. Каждый участник получал некоторые указания сверху, но работал самостоятельно и добровольно, сосредоточив усилия на том, что умел делать лучше всего. Группа, продвигавшая Gen-too, эксперты по безопасности под руководством Триджа и разработчики программы rsync также представляли собой модульные команды: они существовали независимо друг от друга и занимались похожими задачами, но в кризисный момент сумели быстро перераспределить между собой роли и решить возникшую проблему.

Проанализировав повседневное взаимодействие программистов, разрабатывающих ядро системы Linux, мы увидели, что подобные модульные команды имеются на разных структурных уровнях и иногда «вложены» одна в другую. В результате схема строения организации оказывается чрезвычайно динамичной. Никто эту схему специально не задумывал и не разрабатывал, тем не менее она обеспечивает целостность сообщества и предоставляет ему прекрасные возможности для развития и адаптации к изменяющимся условиям.

Внутренняя мотивация. В мире Linux, как и в системе Toyota, денежные потоки не связаны напрямую с ключевыми операциями. Но, несмотря на отсутствие материальной заинтересованности, уровень мотивации у членов этих сообществ существенно выше, чем в традиционных организациях. Между тем психологи установили, что дисциплинарный кнут в сочетании с денежным пряником, как правило, эффективно мотивирует человека лишь при выполнении узкоспециализированных задач. Как только работа выходит за эти рамки, метод кнута и пряника становится сдерживающим фактором. «Каждый выпуск программы жестко связан с репутацией ее разработчика, — заявил Линус Торвальдс в беседе с журналистом. — Если вы создаете продукт, по которому миллионы пользователей будут судить о вашей философии программирования, вы постараетесь сделать его максимально качественным».

Среди факторов, способствующих мотивации, психологи отмечают также чувство независимости. Linux-программисты сами решают, каков должен быть их вклад в общее дело. Им приятно сознавать, что качество их продукции определяется на базе их собственных стандартов, а не мнения маркетологов или бухгалтеров. Роберт Вулф, один из авторов этой статьи, вместе с Каримом Лахани, аспирантом школы Слоуна, провел опрос 500 пользователей-программистов Linux, и более половины из них признали, что работа над открытым кодом — самая ценная и самая творческая составляющая всей их профессиональной деятельности.

В рамках TPS такой независимости нет, и сотрудники японской корпорации, разумеется, работают не бесплатно. Однако в отличие от коллег из других компаний работники Toyota пользуются значительной самостоятельностью. У них гораздо больше стимулов для проявления инициативы и меньше фор-

мальных показателей для оценки личной результативности. Кроме того, огромную роль в жизни сотрудников Toyota играют похвала и уважение других членов сообщества. Когда команда специалистов из компании Kyoritsu Sangyo в трудный момент первой поставила Toyota клапаны, самой ценной наградой для нее была не денежная компенсация, а профессиональная и корпоративная гордость.

Высокое доверие. При свободном обмене информацией основой доверия между членами сообщества становятся не соображения «ты — мне, я — тебе», а надежная репутация. Специалист, который постоянно испытывает на себе пристальное внимание коллег, знает, что ставит на карту свое доброе имя, и это служит гарантией достойного поведения участников процесса. Неудивительно, что у Linux-программистов принято явно указывать вклад каждого участника и адреса электронной почты разработчиков. Все сообщество Linux с одобрением отметило работу Баризани и Уорфилда, а героические усилия компании Kyoritsu Sangyo получили признание в Toyota.

Человек, заботящийся о своей репутации, не склонен наживаться на чужих слабостях. А поскольку в открытом сообществе информация доступна всем членам коллектива, едва ли какой-то группе удастся использовать чужое незнание в своих интересах. Единый профессиональный язык и общие принципы работы сводят к минимуму риск взаимного непонимания. И все эти факторы способствуют росту доверия — ценнейшего социального капитала таких сообществ.

Там, где валютой служит доверие, репутация становится мощной силой. В «разреженной» сети — вроде большинства рынков или иерархий — властью обладает тот, у кого есть возможность контролировать и регулировать информационные потоки, а при необходимости — и перекрывать их. В «насыщенной» сети такое попросту невозможно: как только кто-то захочет перекрыть канал связи, информация тут же найдет обходные пути. В итоге оказывается намного выгоднее быть источником информации, чем ее потребителем. Каждый старается сделать как можно более заметной свою работу и свою связь с другими членами сообщества, также обладающими разветвленной системой связей. Это поразительным образом повышает информационную насыщенность социальной сети.

Много дешевых транзакций

Модели, на которых основываются сообщества Linux и TPS, оказывают очень интересное влияние и на экономический аспект взаимодействия, а именно сокращают издержки на транзакции. В результате организации становится выгодно увеличивать число транзакций (как внешних, так и внутренних), уменьшая их размеры. Кроме того, повышается частота отдельных взаимодействий, а следовательно, и общая гибкость процессов.

Основные факторы повышения стоимости транзакций — это уязвимость всех участников в условиях неопределенности, конфликты интересов и неравенство возможностей в области доступа к информации. Из-за этого мы тратим деньги на переговоры, контроль и возмещение причиненного ущерба. Подобные затраты на транзакции характерны и для рынков, и для иерархий (хотя, по мнению ряда исследователей вроде Роналда Коуза и Оливера Уильямсона, иерархии как раз и существуют ради сокращения этих затрат). Расчеты по методике, предложенной Дж Уоллисом и Дугласом Нортом, показывают, что в 2000 году сумма затрат на транзакции в США превышала половину ВВП всего негосударственного сектора страны. Американцы тратили на переговоры и контроль над операциями больше средств, чем на выполнение этих операций!

Между тем в сообществах Linux и Toyota механизм, обеспечивающий соблюдение соглашений, базируется не на контрактах в которых оговариваются карательные санкции, и не на властных полномочиях начальников, а всего-навсего на взаимном доверии сторон. Это позволяет сэкономить на транзакциях огромные суммы. Сам по себе этот принцип не нов: отношения в рабочих группах практически везде строятся на взаимном доверии. Новым оказывается масштаб распространения доверительных отношений. Мы видим, что в рассматриваемых сообществах люди доверяют серьезнейшие вещи партнерам, с которыми они вообще не знакомы (среди них могут быть даже конкуренты). Компания Aisin доверила конкурирующим поставщикам свою документацию по производству клапанов. Разработчики критически важного модуля rsync обменивались подробнейшей информацией с программистами, о которых они не знали ничего. Партнеры Toyota, поставляющие ей компоненты, свободно делятся информацией о своих производственных процессах, не сомневаясь, что автомобилестроитель не станет использовать эту информацию с целью сбить цены. Доверяя друг другу, разработчики Linux позволяют любому члену коллектива без предуведомления вносить изменения в общую базу программных кодов.

Заметим также, что совместное владение собственностью (в том числе определенными видами интеллектуальной собственности, как в случае Linux и Toyota) снижает финансовые риски отдельных участников. Транзакции становятся дешевле, поскольку у партнеров остается совсем немного проблем, требующих обсуждения. Стоимость транзакций в сообществе Linux близка к нулю. Корпорация Hewlett-Packard оплачивает услуги Мартина Пула как Linux-программиста, но из этого не следует, что кто-то оплатил HP ночную сверхурочную работу над rsync. В сообществе Toyota стоимость транзакций если и не сведена к нулю, то по крайней мере существенно снижена. Когда на заводе Aisin произошла авария, Toyota и ее партнеры не стали ни подавать иски друг на друга, ни составлять новые экстренные контракты. Они попросту взялись все вместе за срочную работу, веря, что каждый со временем получит должную компенсацию.

Пример для многих

Сочетание описанных элементов дает удивительный результат. Разветвленная, густая социальная сеть способствует повсеместному укреплению доверия. Доверительные отношения на всех уровнях снижают затраты на транзакции. В свою очередь, это многократно увеличивает число мелких транзакций, делая самоорганизующуюся социальную сеть еще более насыщенной и продуктивной.

Набрав критическую массу, система начинает развиваться за счет внутренних ресурсов. Чем больше она становится, тем активнее происходит широкомасштабный обмен знаниями, тем глубже члены сообщества осваивают общий язык и стиль

работы. Международный успех системы Linux показывает насколько плодотворным может стать этот замкнутый цикл. Успех Toyota свидетельствует, что тот же принцип применим и в традиционных компаниях. Сформулируем несколько общих принципов, которые помогут многим компаниям.

• Организационную структуру, свойственную миру науки, можно превосходным образом приспособить к неформальным сообществам, коммерческим компаниям и даже отраслевым ассоциациям.

• В определенных ситуациях доверие с успехом заменяет такие механизмы, как контракты между участниками рынка и властные полномочия в иерархических организациях.

• Заменив в цепочках поставок контрактные отношения на доверительные, организации гораздо больше выигрывают в результате сотрудничества, чем теряют из-за невозможности применять рычаги давления.

• Низкая стоимость транзакций стимулирует инновации сильнее, чем значительные материальные поощрения (см. врезку «Как не потерять 80%»).

Эти принципы — гораздо более мощное средство развития бизнеса и осуществления инноваций, чем традиционные организационные модели. Не исключено, что столь продуктивное сотрудничество послужит образцом для создания организаций совершенно нового типа. Не рыночные и не иерархические, они будут сочетать в себе лучшие черты этих двух миров и станут частью нового, сетевого мира.

Стройте энергичные сети

Внедряйте на всех уровнях единообразную технологию взаимодействия. Технология должна быть простой и открытой. «Множество мелких элементов, нежестко связанных между собой», — говорит Дэвид Уайнбергер, один из авторов нашумевшей книги «Манифест пути» (The Cluetrain Manifesto). Инструменты внутри сети должны базироваться на общих стандартах и быть максимально совместимыми с инструментами, находящимися за пределами сети. Богатство возможностей важнее интеграции, адаптивность полезнее статичной эффективности.

Работайте открыто. За исключением крайне редких случаев самое лучшее, чтобы любой участник процесса видел работу всех остальных. Человек должен научиться самостоятельно фильтровать и упорядочивать данные. Не нужно подменять информацию выжимками, рефератами и отсылками. Источники информации должны быть доступны каждому.

Стройте сообщество на основе доверия. Когда люди доверяют друг другу, они сотрудничают свободно и эффективно. Человек, доверяющий своей организации, выкладывается сегодня, поскольку знает, что завтра его ждет вознаграждение. Когда организации доверяют друг другу, они обмениваются интеллектуальной собственностью, не боясь юридических осложнений.

Стремитесь к модульности. Корпоративная реструктуризация основывается на линейном мышлении: менеджеры пытаются оптимизировать не отдельные функции, а весь процесс. Такой подход помогает повысить эффективность, но ограничивает разнообразие и способность к адаптации. Модульный подход подразумевает прямо противоположное — статичную эффективность следует принести в жертву свободе комбинирования вариантов. Стройте по модульному принципу не только команды, но и процессы. И чем меньше модуль, тем лучше.

Поощряйте командную работу. Пропагандируйте опыт команд, жертвующих своими интересами ради общего дела. Откажитесь от измерения индивидуальной результативности и от систем вознаграждения, настраивающих людей друг против друга. Дешевые транзакции между многими порождают больше инноваций, чем дорогостоящие поощрения для горстки избранных. Награждайте коллектив, и коллектив вознаградит вас.

Как не потерять 80%

Согласно знаменитому принципу Парето, стоимость любой компании на 80% определяют лишь 20% ее продуктов, клиентов и знаний. Из-за высокой цены транзакций компании не могут по-настоящему заняться оставшимися, неиспользуемыми 80% ресурсов. Сосредоточившись на ключевых направлениях, они полностью пренебрегают этим массивным «довеском» и стремятся избавиться от него: продать, отделить, реорганизовать. Никто не знает, сколько полезных инноваций при этом погибает в зародыше. Организация, в разы сократившая стоимость своих транзакций, получает возможность освоить неиспользованные 80%: она может реагировать на еле заметные сигналы рынка, заниматься небольшими потребительскими сегментами, экспериментировать с нетривиальными сочетаниями технологий.

Вот наглядный пример. Детройтские компании сочли гибридный автомобиль не слишком интересным промежуточным продуктом: руководители американского автопрома предпочли заняться технологией топливных элементов (пока она не оправдала их ожиданий). Тем временем Toyota целеустремленно работала над моделью Prius. Сейчас выпускается уже второе поколение этих гибридных автомобилей, и, как ожидается, объем общемировых продаж Prius в этом году достигнет 300 000 штук. Благодаря гибкой системе партнерства на основе небольших и дешевых транзакций Toyota сумела без особого труда максимально продлить экспериментальный этап: когда до утверждения окончательного дизайна оставалось всего полгода, порядка 80 конструкторских решений находились в процессе доработки и модификации. Традиционным автомобилестроителям пришлось бы сделать окончательный выбор (и заморозить все варианты) по крайней мере на два года раньше. Большинство инноваций рождается не в умах нескольких гениев, а во многих ответвлениях социальной сети. Главным фактором, сдерживающим развитие инноваций, оказывается высокая стоимость транзакций — именно она мешает обмену идеями и распространению полезного опыта.

«Детройтские коллеги, возможно, талантливее наших сотрудников, — скромно замечает Фудзе Те, президент Toyota. — Однако мы умеем объединять даже средних по способностям людей в очень продуктивные команды». Другими словами — главным новатором становится вся сеть.