Готовитесь к трудному разговору? Не забудьте
об эмпатии

Зимой по выходным я подрабатываю лыжным инструктором на горе, где я вырос, гоняя на лыжах, и где я учу людей кататься уже около 30 лет. Меня многое связывает с этим местом, и я навеки предан горнолыжному спорту.

Поэтому нынешней зимой мне и самому было трудно поверить в то, что после разговора с новым начальником я был готов уволиться. Если бы он изменил в своем подходе одну маленькую, но важную деталь, все стало бы значительно лучше. Расскажу, что произошло и что может сделать любой руководитель, чтобы превратить отрицательный опыт в положительный.

Проведя трехчасовое занятие, я почувствовал боль в левом бедре. В течение нескольких часов боль стала такой невыносимой, что я не мог ходить. На следующее утро, в слезах от боли, я добрался до медпункта на горе, где медики заботливо оказали мне помощь. Затем пришел мой начальник и глава отдела кадров. Они пришли не для того, чтобы узнать, как я себя чувствую. Они пришли потому, что на вопрос, получил ли я травму на работе, я ответил «может быть», что потенциально могло означать требование о компенсации.

Я ответил «может быть», потому что хотя и знал, что бедро заболело во время урока, не был уверен, что послужило причиной. Я подошел к разговору с позиции сотрудничества, попросил помочь разобраться, законным ли будет требование. В ответ начальник набросился на меня. Он стал обвинять меня в том, что я противоречу сам себе, что я жаловался на боль еще до начала занятия и не сообщил о ней сразу после. В процессе он делал многочисленные пометки. А я в это время терпел сильную боль, не зная, что со мной, и не находил себе места.

С моей точки зрения, он не пытался вместе со мной понять, что делать, он пытался решить за меня. В середине разговора я сделал паузу, перевел дыхание и переключился с режима сотрудничества в режим конфронтации. Я уточнял формулировки, перебивал, чтобы исправить неверные утверждения, и упирал на то, что будет подано требование о компенсации.

Самое смешное, что я по-прежнему точно не знал, получил ли травму во время работы. Иначе говоря, его агрессивный подход вынудил меня занять позицию, в которой я даже не был уверен. Но я не хотел терять свободу выбора.

Впрочем, мне захотелось подать заявление об уходе даже не из-за этого всего.

Через 20 минут напряженного спора мой начальник, наконец, закрыл блокнот, повернулся ко мне и сказал: «Все, разобрались, теперь самое главное: как ты себя чувствуешь? Могу ли я чем-нибудь помочь?»

Не хочу сказать, что эмпатия неважна. Наоборот, она бесценна. Но пять секунд эмпатии после 20 минут обвинений кажутся неискренними, лицемерными, лживыми и даже оскорбительными. Они скорее говорят об отсутствии эмпатии. Я не мог смотреть на него и вышел из комнаты как можно скорее.

Поймите меня правильно, мой начальник хороший, искренний, заботливый человек. Но проявил он себя совсем не с этой стороны.

К счастью, у меня есть доступ к быстрой медицинской помощи. Оказалось, что у меня был бурсит, и, к счастью, через неделю у меня уже почти ничего не болело физически. Но я по-прежнему чувствовал боль, причиненную тем разговором. Что моему начальнику следовало сделать по-другому? Как я уже говорил, все просто. Небольшая поправка изменила бы все.

Сначала надо проявить сочувствие.

«Сильно болит? — мог бы он начать разговор, глядя мне в глаза с выражением заботы на лице. — Мне очень жаль».

Совсем не долго и не сложно. Просто начните с отношений, даже если вам кажется, что между вами нет никаких отношений, потому что их создают именно забота и беспокойство. Если начать с эмпатии, то она повлияет и на того, на кого направлена (меня), и на того, кто ее проявляет (моего начальника). Когда мы выражаем заботу и беспокойство, мы, скорее всего, испытываем их.

И если последующий разговор оказывается трудным, вы подходите к нему с немного более мягкой позиции. Стоило начальнику признать, что мне больно и ему меня жаль, — он установил бы со мной контакт. И ему было бы затруднительно — и казалось бы неискренним не только мне, но и ему — обращаться со мной как со свидетелем противной стороны. Между нами могла бы возникнуть не конфронтация, которая затуманила правду, а сотрудничество, которое помогло бы ее установить.

Это касается разных типов разговоров. Я работаю консультантом CEO и команд топ-менеджеров, и говорить горькую правду людям, которые редко слышат ее от кого-либо, — моя работа. Их первая реакция на критическую обратную связь часто бывает защитной. Если они сначала не почувствуют, что я понимаю их, то немедленно инстинктивно отвергнут мою обратную связь — и меня. Но если я приложу усилие, чтобы понять их, и если они почувствуют, что я их понимаю, они будут слушать, учиться и меняться. Именно так мы совместными усилиями находим правду.

Эмпатия работает. Проявлять ее — не только гуманно, но и практично.

Наши отношения — это наши самые важные активы. Я не имею в виду заезженную фразу «Наши сотрудники — наш самый главный актив», которую часто повторяют, но редко применяют на практике. Я хочу сказать, что все мы продуктивнее в условиях успешных, а не напряженных отношений. И качество наших отношений определяет качество нашей жизни и лидерства.

Вот почему и мой начальник, и я мысленно возвращались к этому разговору еще много дней спустя. В конце концов, он оставил мне вдумчивое, заботливое голосовое сообщение. Я ответил на него по электронной почте благодарностью, и он предложил поговорить. Я предложил поделиться своими переживаниями. «Рад буду поболтать, Питер. Моя дверь всегда открыта», — ответил он. И затем добавил: «Я хотел бы рассказать, что происходит на другом конце, потому что этого практически никто не понимает, и из-за этого часто возникают конфликты».

Конечно же! Занятый собственным гневом и обидой, я упустил это из виду. Эмпатию должны проявлять обе стороны. Поэтому я последовал собственному совету: сначала проявил эмпатию. Я попросил рассказать, что чувствовал он во время нашего разговора. У нас получился отличный продуктивный диалог, из которого я узнал, почему он повел себя именно так: он выступает со стороны ответчика при рассмотрении требований о компенсации и должен задать все вопросы, которые зададут ему. На самом деле, допрашивая меня, он пытался убедиться, что сможет поддержать меня, хотя это было и неочевидно. Я также узнал, как ему не нравится эта часть его работы. Он внимательно выслушал мои переживания и проявил готовность изменить подход к таким сложным, некомфортным разговорам.

То, как мы проявляем себя в трудных и более простых ситуациях, как слушаем и устанавливаем связи, как оказываем и принимаем поддержку, как заботимся о других — это не только наш выбор и решение, это навыки. Смелость и готовность увидеть других людей и быть увиденными ими не мешает быть лидером. Это и есть лидерство.

Эмпатия — то, к чему стоит стремиться в первую очередь.

Об авторе

Питер Брегман (Peter Bregman) — генеральный директор Bregman Partners, компании, помогающей успешным людям совершенствоваться в качестве руководителей, создавать более эффективные команды, вдохновлять свои организации на достижение превосходных результатов. Автор бестселлера «18 минут», ведущий подкаста Bregman Leadership Podcast. Его последняя книга — «Leading with Emotional Courage».