Как убедить главного: семь советов от бывшего сотрудника
Белого дома

Брифинг высшего руководства — это искусство. Опытные сотрудники Белого дома справляются с этой задачей каждый день даже в самых стрессовых обстоятельствах. Они мастерски умеют за отведенное время изложить всю необходимую информацию вне зависимости от сложности темы и краткости совещания. Навыки, необходимые для проведения встречи с первым лицом государства в Овальном кабинете, полностью применимы и на любом другом совещании с руководителем высшего звена.

Есть множество советов о том, как подавать информацию руководителю: будьте кратки, говорите прямо, выражайтесь однозначно и т. д. Все это дельные рекомендации, однако они не учитывают важность аспектов межличностного общения, играющих решающую роль в исходе встречи. Успех или провал презентации определяются до ее начала, и ваши шансы будут выше, если вы не станете экономить на личном подходе в пользу PowerPoint.

Изложенные здесь принципы — результат трудного боевого опыта, добытого за два срока службы в Белом доме и многие годы консультирования руководителей корпораций, некоммерческих организаций и членов правительства и ведения семинаров по всей стране. Эти принципы одинаково важны независимо от того, делаете ли вы доклад лично или виртуально.

Прежде чем войти (или залогиниться) в комнату для совещаний

Определите главного советника. В критический момент совещания президент обернется к доверенному советнику, чтобы посмотреть на его выражение лица — подтверждает ли он то, что вы говорите. Вам нужно, чтобы этот человек утвердительно кивнул. Тихий жест успокоит начальника и подтвердит, что ваша идея верна, а вы заранее проконсультировались со всеми нужными людьми. Все, что не получило поддерживающего кивка, вызовет дополнительные вопросы и будет поставлено под сомнение. А уж косой или неодобрительный взгляд со стороны главного советника может моментально похоронить ваше предложение.

Прежде чем выступить со своей идеей, выясните, кто является главным советником (это может быть группа из нескольких человек, и ее состав может меняться в зависимости от обсуждаемой проблемы). Проконсультируйтесь с ними заранее. Даже если у руководителя нет конкретного доверенного лица, наверняка вокруг него есть люди, мнению которых он доверяет больше, чем всем остальным. Заручитесь их поддержкой или, по крайней мере, прощупайте почву перед тяжелой битвой.

Изучите «сигнальную систему» начальника. Если вы проводите много времени с руководителем высшего звена, вам стоит выучить невербальные сигналы, означающие «остановитесь на этом поподробнее» или «закругляйтесь». Если вы пока о них ничего не знаете, найдите людей, которые регулярно участвуют в совещаниях и взаимодействуют с руководителем. Спросите, на какие признаки стоит обратить внимание, чтобы понять, раздражен ли руководитель, и как определить, является ли его раздражение реакцией на ваши слова или оно возникло по другому поводу. Узнайте, как реагировать на негативные сигналы, чтобы исправить ситуацию. Глубокое понимание невербалики руководителя поможет вам сохранять хладнокровие и вовремя менять курс по ходу совещания.

Узнайте, как начальник взаимодействует с материалом. Все люди по-разному воспринимают информацию и реагируют на нее. Один высокопоставленный руководитель, для которого я готовил материалы в Белом доме, на каждой встрече задавал множество вопросов и резко возражал по каждому пункту. Некоторых коллег такое поведение подавляло, и мало-помалу они превращались в людей, которые на все говорят «да». В конечном счете они теряли его уважение. Другие, наоборот, бросались в драку по всякому поводу; такие люди казались «глухими» и раздражали его. Те же, к чьему мнению он в итоге прислушивался, с умом подходили к выбору сражений. Они соглашались там, где это было приемлемо, но всегда спорили по принципиально важным вопросам. Таким образом они демонстрировали гибкость и вместе с тем уверенность в своих взглядах. Поняв стиль взаимодействия своего руководителя, вы научитесь более эффективно доносить нужную информацию и лучше работать с возражениями.

Планируйте разные уровни успеха и неудачи. Конечно, вы должны заранее понимать, к какому исходу встречи стремитесь. Но есть одна хитрость: отбросьте дихотомию успех — неудача. Приходите на встречу не только с запросом, но и с планом действий на разные варианты развития событий. Если разговор клонится к отрицательному вердикту, предложите сокращенную версию своей идеи. Если же все идет успешно, предложите дополнительные идеи или способы ускорить график исполнения задачи. Подумайте о том, как добиться небольшой победы вместо полного поражения, как сохранить идею, чтобы вернуться к ней в следующий раз, и как при идеальном развитии событий пойти еще дальше и ускорить реализацию вашей задумки.

На совещании

Считывайте обстановку, а не свои заметки. Независимо от того, проводится ли совещание лично или виртуально, обращайте внимание на различные невербальные подсказки и язык тела. К этому моменту вы должны уже настолько хорошо знать материал, чтобы не испытывать необходимости в заметках. Ваша умственная энергия должна быть сосредоточена на считывании обстановки в рабочем пространстве, поиске разных возможностей и ловушек. В данной ситуации правило звучит так: «слушайте, а не пишите». (На самом деле, если есть такая возможность, попросите кого-нибудь делать заметки по ходу встречи, чтобы вы могли полностью сосредоточиться на текущем моменте.)

Полностью сфокусируйтесь на задаче. Ограничения во времени, противоречие интересов и непредвиденные обстоятельства могут отвлекать вас от главной задачи во время встречи, но старайтесь не терять фокуса. Ваш запрос — ваш главный приоритет, именно поэтому вы здесь, так что направьте всю свою умственную энергию на поиск возможностей, чтобы его продвинуть. Заранее спланируйте несколько способов перенаправить разговор в нужное русло на случай, если беседа уйдет в сторону, вопрос заставит участников отойти от темы или кто-то оседлает любимого конька. Быть одновременно гибким и настойчивым — редкий талант. Конечно, вы не хотите показаться жестким и неэмоциональным. Однако в быстро меняющейся рабочей среде встречи часто прерываются или заканчиваются раньше времени. Старайтесь не отклоняться от темы и не углубляться в ненужные детали, чтобы повысить шансы на то, что встреча не закончится до обсуждения главного вопроса.

Практикуйтесь в искусстве хранить молчание. Вы высказали свою идею или задали вопрос, развернулось обсуждение, и теперь вам нужно тщательно взвесить, стоит ли в него вмешиваться и когда уместно это сделать. Руководитель привлекает в разговору других участников встречи или думает вслух. Заговорив в неподходящий момент, вы рискуете нарушить ход мыслей начальника и разозлить его. Не стоит без необходимости подтверждать уже сказанное или хвастаться знаниями. Если дискуссия пойдет не в вашу пользу, выберите один шанс — а не все сразу, чтобы попытаться исправить ситуацию в свою пользу. Чаще всего вовремя промолчать бывает так же ценно, как вовремя высказаться.

Независимо от того, насколько хорошо вы готовы к встрече, есть обстоятельства, не подчиняющиеся вашему контролю, — от кризиса, к которому вы не имеете отношения, до уровня стресса вашего начальника в конкретный день. И все они могут повлиять на исход дела. Пусть гарантировать успех невозможно, заранее сосредоточьтесь на межличностной динамике и работайте над повышением уровня своей осведомленности — так вы будете более эффективны во время встречи и сможете найти нужные слова даже в стрессовой ситуации, будь то на встрече с президентом США, руководителем высшего звена или любым другим начальником.

Об авторе

Грант Харрис (Grant T. Harris) — генеральный директор Connect Frontier LLC, консультирует компании по вопросам ведения бизнеса на развивающихся рынках. Дважды работал в Белом доме, а сейчас ведет интерактивные семинары «Как проводить встречи с президентом (и другими старшими руководителями)» в коммерческих и некоммерческих организациях, университетах и политических учреждениях. Внештатный преподаватель глобального менеджмента в Школе менеджмента им. Келлогга при Северо-Западном университете, лектор в Школе бизнеса им. Хааса при Калифорнийском университете в Беркли.