Три секрета успешной
дистанционной работы

Пандемия COVID-19 продолжается, а удаленная работа становится все более распространенной и, вероятно, устойчивой тенденцией. Пока организации осваиваются в новой реальности, управление коммуникацией в распределенных командах вызывает множество вопросов.

Результаты нашего недавнего исследования помогут найти ответы на эти вопросы. Среди основных идей — концепции «спорадичности», информационного разнообразия и физиологической синхронности. Придерживаясь этих идей, вы сможете стимулировать креативность, наладить процессы, снизить стресс от многозадачности и повысить продуктивность команды.

Спорадические коммуникации

Человеческая коммуникация по природе своей «спорадична»: всплески высокой активности сменяются спадами или полным угасанием. Согласно нашему исследованию, успешно работают команды, общение в которых представляет собой череду кратких интенсивных коммуникаций и более длительных перерывов. В интервалах между активным общением участники команды зачастую формируют и развивают свои идеи — проводят глубокую работу, которая может вылиться в следующие ступени проекта или решение проблемы. Спорадические активные коммуникации, в свою очередь, помогают направлять энергию, генерировать идеи и решать конкретные вопросы. После этого команда может переходить к следующим задачам.

Для активных спорадических коммуникаций участникам команды необходимо избегать асинхронного обмена сообщениями, например, общения по электронной почте или в мессенджерах в любое время в произвольном порядке. Вместо этого нужно синхронизировать рабочие графики и общаться в те периоды, когда каждый участник может незамедлительно уделить внимание остальным. Таков путь к более высокой производительности.

Чтобы этого добиться, необходимо определить время, в которое каждый может сосредоточенно заниматься своими задачами. Это может оказаться непростым делом, если участникам команды приходится заботиться о детях или других членах семьи, заниматься домашним обучением, иногда действуя даже без обустроенного рабочего места. Некоторым командам удавалось гибко подойти к вопросу и назначать общие встречи рано утром или поздно вечером. Иногда это сложно, но когда это удается, подобные спорадические коммуникации в команде сглаживают возможные острые углы вынужденной дистанционной работы в период пандемии.

Каким образом руководители могут создать подходящую среду? Можно привычно размечать в календаре периоды для совещаний и определять эти интервалы для совместного решения вопросов между сотрудниками. Современные средства планирования позволяют более органично подстраиваться под график коллег, наблюдая за их текущим статусом в режиме реального времени. В календарях можно видеть, не находится ли нужный сотрудник на совещании, доступен ли он или она. Другие технологии позволяют отслеживать активность в работе с документами или на рабочих сайтах и делать выводы о возможности прерываний. Подобные технологии помогают организациям определять наиболее удачное время для совместного решения вопросов. Наша команда работала над реализацией сервиса спонтанного видеочата Minglr, который не требует назначения встреч или отправки приглашений, как в Zoom. Также организации могут акцентировать внимание на бронировании временных слотов для сосредоточенной работы и резервировать оставшиеся интервалы целенаправленно для обсуждений.

Как показало наше исследование, группы с высоким уровнем координации приходят к этой схеме естественным образом, и более эффективно поддерживать и поощрять такую работу, чем действовать через требования и предписания. К примеру, когда участники команды замечают, что в какое-то время общение выстраивается более успешно, им следует подстроить свое расписание таким образом, чтобы решать совместные рабочие задачи именно в такие периоды. И сотрудникам, и руководству важно искать способы более четко определять и обозначать возможные интервалы для коммуникаций.

Вывод. Не стоит особенно беспокоиться о том, как стимулировать творческое мышление и взаимные контакты по принципу «разговоров у кулера» в физической среде, — лучше создавать условия для спорадических коммуникаций.

Лучше меньше, да лучше

Для эффективной коммуникации важно разнообразие доносимой информации. И в этом отношении разнообразие в командах играет не менее важную роль. В конечном итоге это повышает командную производительность. Согласно результатам нашего исследования, на каждом этапе коммуникаций лучше сосредоточиться на небольшом наборе тем — так можно поддерживать более высокий уровень информационного разнообразия. Информация, разбитая на небольшие составляющие, помогает сконцентрироваться и не допускать перегруженности коммуникаций. Вы когда-нибудь пробовали разобраться во множестве писем от коллег по самым разным вопросам? В таком случае велика опасность затеряться в информации или отвлечься от наиболее важной на данный момент темы.

Чтобы добиться оптимального уровня информационного разнообразия, старайтесь как можно четче формулировать каждую тему. Не посылайте длинное письмо, посвященное сразу трем вопросам, разбейте его на три отдельных письма. Чем меньше количество идей в информационном сообщении, тем проще погрузиться в него и начать обмен мнениями.

Между информационным разнообразием и спорадическими интенсивными коммуникациями существует обратная зависимость. Информационное разнообразие играет более важную роль, когда нет спорадичности общения, и наоборот.

Синхронизация

Важна и физиологическая синхронность. В ходе исследования мы обнаружили, что видеоконференции не всегда способствуют эффективной коммуникации. Кажется, что это нелогичный вывод, однако видеообщение может мешать обмену невербальными сигналами, которые способствуют налаживанию сотрудничества и коллективной осведомленности.

При личных встречах мы синхронизируемся визуально (например, перенимаем выражение лица) и интонационно, за счет чего и происходит гармоничное межличностное общение. Вот почему люди понимают, когда можно говорить в режиме монолога или когда группа негласно пришла к единому решению.

В ходе нашего исследования удаленной коммуникации мы обнаружили, что без визуальных сигналов, например, при проведении аудиозвонков, время эфира для всех участников распределяется более справедливо. Это положительным образом сказывается на общей осведомленности. Проведение же видеозвонков ведет к несправедливому распределению эфира для всех участников и негативно влияет на коллективный опыт. На практике это означает, что во многих случаях в удаленном режиме более эффективны аудиовстречи.

Из этого можно сделать весьма простой вывод: отдавайте приоритет аудио-, а не видеозвонкам. Обсуждения задач, как правило, лучше проходят по аудиосвязи при одновременном просмотре нужного документа или виртуальной доски с рабочим материалом.

Однако обсуждения с эмоциональной подоплекой требуют иного подхода. В таких случаях визуальная коммуникация очень важна. Кроме того, необходимо время и место для ситуативных встреч вокруг виртуального кулера, когда это позволяет надежность интернет-соединения. В этом случае синхронизация поддерживается еще и на мимическом и интонационном уровне, что помогает демонстрировать взаимное внимание и эмпатию.

Умные удаленные команды

Мы начали исследовать эффективную коммуникацию в распределенных командах задолго до пандемии, и результаты нашей работы будут полезны вне зависимости от того, когда откроются офисы. Если команда находится не в офисе, руководителям следует работать над спорадичностью общения, повышать информационное разнообразие, устанавливать периоды без прерываний для концентрации на работе и использовать с умом технологии аудио- и видеосвязи. Предложенные нами советы помогут повысить производительность распределенных команд в условиях формирующейся новой нормы рабочих взаимодействий.

Об авторах

Кристоф Ридл (Christoph Riedl) — доцент, преподаватель Школы бизнеса Д’Аморе — Маккима Северо-Восточного университета. Сфера его научных интересов — формирование коллективного опыта, краудсорсинг, цифровая трансформация бизнеса, а также изучение роли искусственного интеллекта в работе будущего.

Анита Уильямс Вулли (Anita Williams Woolley) — доцент, преподаватель теории и практики организационного поведения в Школе бизнеса им. Д. Теппера университета Карнеги — Меллона. Сфера ее научных интересов — коллективный опыт, командное разнообразие, сотрудничество и развитие искусственного социального интеллекта для повышения командной производительности.