Что делать, если вам
говорят «нет»

Если вы руководитель, есть вероятность, что не все, с кем вы работаете, будут согласны с вашими решениями — и в этом нет ничего плохого. Лидеру приходится делать непопулярный выбор, прокладывая путь через сложные отношения с коллегами, партнерами и клиентами. Но зачастую вам необходимо добиться согласия этих сторон, и поэтому вы должны убедить их изменить свое мнение.

Вы не столкнетесь с сильным сопротивлением, убеждая своих традиционных сторонников. Но попытаться склонить на свою сторону инакомыслящего или оппонента — это другая история. Как можно убедить того, кто по той или иной причине не разделяет ваши взгляды? Того, кто говорит вам однозначное «нет»?

В ходе недавнего исследования, которое мы провели для книги «Edge: Turning Adversity into Advantage» («Сильная сторона: как превратить неудачу в преимущество») одного из автора этой статьи, Лоры Хуан, мы наблюдали за 60 руководителями, которые пытались убедить деловых партнеров и другие стороны изменить мнение по поводу курса действий, с которым те изначально были не согласны. Затем мы опросили этих лидеров. Успешнее всего преодолели скептицизм своих противников те из них, кто первым делом определил коренную причину фундаментального несогласия со своим мнением. Эти руководители спрашивали себя: «Что движет моим противником?» — и им удавалось точно определить, какие аргументы вызывали наибольшее сопротивление и сильные эмоциональные реакции. Затем они применяли к ситуации одну из трех стратегий, описанных ниже.

Рациональное обсуждение

Когда использовать. Оппонент может возражать против ваших аргументов по объективной причине. Если он предлагает четко сформулированный набор возражений и у вас нет подозрений, что у него есть тайные мотивы, вовлеките его в рациональное обсуждение. Оно особенно полезно, если вы знаете, что у вашего противника трезвый взгляд на мир, и в процессе принятия решения он может с легкостью вынести эмоции за скобки.

Как это работает. Успешное рациональное обсуждение требует двух вещей: убедительных доводов и достойной подачи. Представим, например, такую ситуацию: вы пытаетесь добиться замены текущего поставщика, так как обнаружили, что предлагаемые другим поставщиком материалы и товары лучше, а продукция от нынешнего поставщика приводит ко множеству проблем на более поздних стадиях производственного процесса. Но ваш коллега выступает за то, чтобы продолжать сотрудничество с текущим партнером, с которым у него длительные рабочие отношения. Он обозначает свое несогласие с вашим предложением, аргументируя его более высокими ценами у нового поставщика. Нужно подготовить убедительные доводы, опровергающие возражения оппонента. В данном случае вам, возможно, стоит указать, что новая продукция на самом деле обойдется дешевле в долгосрочной перспективе, если принять в расчет дополнительные производственные издержки, имевшие место из-за нынешнего поставщика. Следует использовать логичную схему и четкую фабулу, чтобы убедить оппонента пересмотреть свою точку зрения. Например, вы можете подчеркнуть, что ваше решение основано на оценке затрат, качества и услуг, но в первую очередь — затрат и качества. 

Постарайтесь не допускать в обсуждение эмоции, которые могут создать впечатление, что у вас и вашего оппонента нет общих интересов. Например, пусть ваш коллега не думает, что его отношения с упомянутым поставщиком не имеют значения. Цель — показать человеку, что по объективной и осязаемой причине его изначальная позиция в данной ситуации менее разумна, чем ваши аргументы. Предупреждаем: такого рода оппонентов не получится переубедить широкими обобщениями. Будьте готовы ментально состязаться с ними, вооружитесь фактами, которые подкрепляют каждый аспект всей вашей аргументации.

Ловушка. Не рассчитывайте на то, что, добившись «да» от такого оппонента, вы превратите его в своего неизменного сторонника. Возможно, вы переубедили его по конкретному вопросу, но в будущем он может снова не согласиться с вами. Если так и получится, будьте готовы к новому рациональному обсуждению.

Обращение противника в сторонника

Когда использовать. Когда противника не получается сразу переубедить рациональными аргументами, или если он затаил недовольство вашими отношениями, вовлечение его в дебаты может оказаться бесплодным. Представьте, например, что вы как руководитель приняли решение о повышении квалифицированного сотрудника из своей команды, но ваша коллега, занимающая аналогичную должность, утверждает, что ваши сотрудники получают повышение в ущерб ее подчиненным. Даже если ваш кандидат объективно заслуживает продвижения, другие люди могут возмущаться и отказывать вам в поддержке. 

Как это работает. Не бросайтесь с места в карьер и не пытайтесь убедить несогласного. Вместо этого выделите время на то, чтобы лучше узнать человека и достичь взаимопонимания с ним. Здесь важны не аргументы и их подача, по крайней мере сначала, а понимание чужой точки зрения и причин, по которым оппонент может ощущать себя оскорбленным. Например, вы можете задать вопросы противнице о ее команде и наиболее перспективных сотрудниках. Постепенно обратите недоброжелательницу в сторонницу, готовую выступать на вашей стороне и защищать вас. Возможно, этому будет способствовать беседа о качествах, которые вы цените в людях, как в вашей команде, так и в команде коллеги, или демонстрация, как вы цените ее стиль управления. К тому моменту, когда должно быть принято решение, постарайтесь сделать так, чтобы у вас было единое мнение о том, какие качества будут иметь значение при выборе кандидатуры для повышения, и обязательно четко сформулируйте, почему ваш кандидат — образец этих качеств.

Ловушка. Каким бы надежным сторонником ни стал ваш противник, не рассчитывайте, что он согласится с нелогичным решением. Нельзя полагаться на одни лишь отношения. Ваша позиция должна подкрепляться четкой аргументацией. Кроме того, оппоненты такого рода легко распознают попытки манипулировать ситуацией, чтобы привлечь их на свою сторону. Искренность — ключ к успеху: позвольте человеку узнать вас, чтобы он мог лучше понять вашу точку зрения.

Привлечение авторитетного коллеги

Когда использовать. Бывает, что глубинные убеждения оппонента побуждают его решительно воспротивиться вашему предложению. Представьте, например, что коллега не согласен с вашей точкой зрения о необходимости проведения клинического испытания нового продукта. По мнению противника, оно вредно или противоречит его ценностям. Коллега сопротивляется вашей идее, несмотря на доказательства, что польза клинического испытания перевесит вред. Иногда трудно понять, откуда проистекают личные убеждения, но какая-то комбинация ценностей, привитых этому человеку в детстве, его личная история и невысказанные предубеждения могут не дать ему согласиться с вашим решением, какие бы логические и эмоциональные аргументы вы ни выдвигали. В таких ситуациях вы практически не способны изменить его мнение. 

Как это работает. Вместо бесплодных споров с убежденным оппонентом привлеките к обсуждению авторитетного коллегу. Сторонник вашей точки зрения из другого подразделения организации, занимающий аналогичную вашей, или более высокую должность, может с большим успехом переубедить противника. Его участие вынудит оппонента отделить вас от ваших аргументов и оценивать идею по ее объективным достоинствам. Если вы оказались в патовой ситуации, авторитетный коллега может склонить чашу весов в вашу сторону.

Ловушка. Привлечение сторонника извне — палка о двух концах. Этот шаг может помочь вам добиться желаемого результата, а может укрепить позицию оппонента, особенно если ему покажется, что новое лицо вынуждает его перейти на вашу сторону. Критически важно найти подходящего человека, который тактично выступит в вашу пользу, сохраняя сердечные отношения со всеми.

Иметь дело с оппонентами непросто, еще труднее переубеждать их. Ключ к успеху в таких ситуациях — понять источник их сопротивления и использовать целенаправленные стратегии, подходящие для конкретного противника. Они дадут вам гораздо больше шансов услышать «да».

Об авторах

Лора Хуан (Laura Huang) — доцент бизнес-администрирования в Гарвардской школе бизнеса. Автор книги «Edge: Turning Adversity into Advantage».

Райан Ю (Ryan Yu) — студент Гарвардской школы бизнеса (MBA, второй курс). Сфера его интересов — пересечение информатики и бизнес-стратегии.