Пять правил для
эффективных переговоров

Профессиональный переговорщик отличается от просто хорошего переговорщика тем, что может использовать свое внутреннее состояние для того, чтобы влиять на чужие решения и действия. В последние годы в деловой и научной литературе по теме переговоров все больше внимания уделяется важности эмпатии, то есть умению принять перспективу другого человека, поставив себя на его место, для развития межличностных отношений.

Вся история человечества — это прежде всего история эволюции партнерских взаимоотношений. Именно умение строить сложнейшие социальные структуры, не имеющие аналогов в природе, стало важнейшим конкурентным преимуществом рода Homo Sapiens. В основе этого эволюционного успеха лежит один из важнейших мозговых механизмов социального взаимодействия — система зеркальных нейронов, открытая несколько десятилетий назад группой ученых под руководством Джакомо Риццолатти. Именно зеркальные нейроны помогают нам моментально, без слов и привлечения сознания понимать действия собеседника, считывать его эмоциональный статус и синхронизировать внутренние состояния, воспроизводя аналогичные действия и эмоции за счет активации соответствующих мозговых центров и схем мышления в нашем мозге.

Благодаря зеркальным нейронам мы способны во мгновение ока понять намерения другого человека и приготовиться либо к конфликту, либо к позитивному взаимодействию. Именно поэтому мы чувствуем напряжение, когда в комнату входит суровый начальник, радуемся детской улыбке, смеемся и плачем в кино, не можем сидеть спокойно, наблюдая за любимыми спортивными трансляциями, наконец, просто зеваем, когда видим зевающего.

Но, как и все в этом мире, любое преимущество имеет свою цену. И в определенных условиях те же самые зеркальные нейроны могут создавать такую со-зависимость с другим человеком, в рамках которой психологическое состояние другого индивида оказывает серьезнейшее влияние на наш эмоциональный статус и наше поведение. В значительной степени именно действием зеркальных нейронов можно объяснить такое явление, как «самореализующиеся пророчества» (self-fulfilling prophecy), когда наши ожидания от взаимодействия с другими людьми, пусть даже ложные, не только влияют на их поведение, но и как, например, показал эксперимент Снайдера и Хаугена 1995 года, могут модифицировать их глубинные установки, в том числе в отношении к окружающим и их собственному Я.

Более того, психолог Дэниэл Батсон несколько десятилетий назад выдвинул гипотезу, что принятие чужой перспективы способно превратить человека из эгоиста в альтруиста, так как эмпатия является важным фактором возникновения эмоциональной реакции, основанной на сопереживающей заботе и симпатии. Эмпатия, в свою очередь, порождает альтруистическую мотивацию, а последняя объективируется в виде помогающего альтруистического действия.

Здесь крайне важно разделить понятия «эмпатия» и «симпатия». Эмпатия — это способность к осознанному сопереживанию другому человеку, способность понимать его цели, внутренние установки и глубинные ценности, но при этом с сохранением рационального контроля над своими эмоциями, возникающими при принятии чужой перспективы. Симпатия же — это эмоциональная расположенность к другому человеку, причиной которой могут быть как ощущение общности ценностей, личностных качеств, увлечений, так и такой менее поддающийся рационализации фактор как внешняя привлекательность.

Симпатия и эмпатия, как правило, идут рука об руку, но для эффективных переговорщиков крайне важно разделять данные психологические процессы на уровне сознания. Зачем? Очевидно, что способность к эмпатии является жизненно необходимым навыком успешного специалиста по переговорам. Но сама по себе эта профессия требует сохранения рационального хладнокровия.

Представьте себе переговорщика, испытывающего сильное эмоциональное влечение к контрагенту. С того момента, как его чувства станут значимо сильными, они начнут перехватывать контроль над разумом и подчинять его действия не функциональным задачам и здравому смыслу, а воле бушующих страстей, которые заставят его пойти на те уступки, на которые он бы никогда не решился, сохраняй он контроль над своим эмоциональным полем.

Поэтому опытные переговорщики умеют отлично контролировать свое эмоциональное состояние, осознанно отсекая на время переговоров все импульсивные побуждения, диктуемые подсознанием. Они принимают чужую перспективу без перехода к следующей фазе, когда наше сознание начинает терять контроль над нашими эмоциями, но при этом они могут побуждать своих партнеров по переговорам к проявлению встречной эмпатии, которая открывает ворота к качественно иному уровню взаимодействия, основанному на готовности идти на уступки и развивать долгосрочные и взаимовыгодные отношения. 

Но как сделать так, чтобы кто-то захотел принять вашу перспективу и проявил эмпатию?

Есть несколько простых правил.

1) Создайте свой позитивный образ

Сопереживать чужим трудностям и негативу трудно, это может вызвать дистресс. Чтобы кто-то захотел проявить эмпатию к вам и сопереживать вам, вы должны предоставить его системе зеркальных нейронов привлекательный образ, связанный с положительными эмоциями и таким восприятием переговорного контекста, с которым хотелось бы ассоциироваться. Как это сделать — все снова просто: улыбайтесь, используйте доброжелательные шутки и, что крайне важно, самоиронию, стараясь любые переговорные ситуации интерпретировать в положительном ключе. Если же вам нужно быстро получить заряд позитива и уйти от негативных эмоций, попробуйте перед началом переговоров остановиться на секунду и вспомнить несколько самых забавных и приятных событий в своей жизни — как показано на многочисленных экспериментах, позитивные воспоминания способны улучшать наше настроение.

2) Избегайте негативных эмоций

Выходя на переговоры с агрессивными и недоброжелательными намерениями, мы автоматически провоцируем своего собеседника на «отзеркаливание» наших негативных установок. Как показал эксперимент нейрофизиологов под руководством Клауса Ламма в 2007 году, эмпатия максимальна, если нам ничего не угрожает. Но она рушится вследствие переживаемого стресса. Поэтому создание агрессивной переговорной среды — не самая лучшая стратегия для достижения взаимовыгодных договоренностей в данных переговорах. В таком случае вы рискуете получить ненужные возражения даже на разумные предложения.

Наконец, негативный эмоциональный фон имеет совершенно конкретную материальную оценку: как показало исследование нашей Лаборатории переговорных исследований, на вопрос «насколько выше должна быть ваша выгода от сделки, чтобы заключить ее не с тем, кому вы симпатизируете, а со стороной, вызывающей у вас негативные эмоции, связанные с ее эгоистическим или манипулятивным поведением?» 43% опрошенных представителей российского делового мира выбрали диапазон в 50% и более. По сути, угрюмые эгоисты в современном деловом мире вынуждены платить ощутимый «налог» на свои ошибочные и дизадаптивные межличностные установки, что опять-таки, снижает их шансы на долгосрочный успех.

3) Исходите в своих действиях из того, что вы нравитесь вашему партнеру по переговорам

Тогда «самореализующееся пророчество» имеет все шансы сбыться (конечно же, снова не без влияния зеркальных нейронов). Как показал эксперимент психологов Ребекки Кёртис и Ким Миллер, даже ложное убеждение участников эксперимента в том, что они нравятся или не нравятся другим участникам, приводило к тому, что последние действительно испытывали к ним симпатию или антипатию. И в этом эффекте нет ничего сверхъестественного: наши убеждения влияют на наши действия, в том числе на невербальное поведение, а наши собеседники, через свою систему зеркальных нейронов считывают наше внутреннее состояние и начинают, помимо воли, отзеркаливать его. Они возвращают нам наши же эмоции, тем самым подтверждая наши первоначальные ожидания от взаимодействия, и это еще более усиливает их и побуждает нас продолжать ранее выбранную модель поведения. Так можно при хорошем стечении обстоятельств создавать бесконечные циклы отзеркаливания первоначальной переговорной установки. 

 4) Используйте эмпатическое слушание 

Вам важно показать значимость для вас мнения и чувств вашего собеседника. Если вы сможете уделить ему должное внимание, закон взаимности, глубоко сидящий в наших генах и культуре, побудит его проявить встречный интерес к принятию вашей перспективы. Поэтому в первой части переговоров поддерживайте тот самый small talk, разговаривая на отвлеченные, приятные и интересные вашему контрагенту темы. При этом необходимо выполнять роль активного слушателя, поддерживающего своего собеседника положительными невербальными сигналами (внимательный одобряющий взгляд, кивки и т. д.), задающего уточняющие вопросы (особенно касающиеся его эмоций и мыслей, значимых для понимания повествования), а также показывая то, как резонирует его рассказ внутри вас и какие чувства он вызывает. Последнее можно делать, прибегая к пересказу тех моментов, что показались вам близкими по духу. Подобного рода действия не только позволяют выявить факторы вашего взаимного сходства, что являются важнейшим элементом для эмпатического раппорта, но и подготавливают вашего собеседника к принятию вашей перспективы.  

5) Будьте открыты и делитесь личной информацией, в том числе и своими проблемами

Безусловно, проблемы не должны быть слишком серьезными, дабы не погружать собеседника в негативный эмоциональный фон, который, как уже было сказано, разрушает эмпатию. Самораскрытие, как показали исследования Януша Гржелака и Валериана Дерлега, является важнейшим фактором развития межличностных отношений, создающим фундамент для долгосрочного доверительного взаимодействия и изменяющим их природу от строгой возмездности в сторону доминирования альтруистических мотиваций. В полном согласии с вышесказанным, наше исследование ценностных установок отечественного бизнеса выявило, что 97% российских бизнесменов в возрасте от 18 до 35 лет и 91% в возрасте 36—65 лет заявили о готовности идти на уступки контрагенту, открыто делящемуся значимой информацией в рамках переговоров.

Наконец, искренность, помноженная на объяснение причины своего поведения, является удивительным инструментом формирования межличностной аттракции. Дабы продемонстрировать это, давайте рассмотрим эксперимент Джона Джекера и Дэвида Ленди 1969 года, где испытуемые приняли участие в тесте, в котором они могли выиграть деньги (на самом деле — гарантированно выигрывали). После эксперимента экспериментатор обращался лично к одной трети испытуемых с просьбой вернуть деньги, так как он якобы платил их из своего кармана и у него могут возникнуть финансовые проблемы. К другой трети испытуемых после теста обратился секретарь с просьбой пожертвовать деньги в пользу факультета, испытавшего финансовые сложности. В обоих случаях все испытуемые отдали заработанные деньги. Оставшаяся треть могла спокойно оставить деньги себе.

По результатам исследования испытуемые заполняли вопросник, одним из пунктов которого было предложение оценить их степень симпатии к экспериментатору по 12-балльной шкале. Те, кому дали возможность оставить у себя деньги поставили в среднем 5,8 балла; те, кто оказал услугу секретарю, вернув деньги, поставили 4,4 балла; те, кто отдал деньги лично экспериментатору, поставили ему 7,2 балла. 

Итак, все вышеперечисленные правила формирования эмпатического раппорта позволят вам быстро создать с вашим партнером по переговорам те самые со-зависимые отношения, о которых мы говорили вначале, в рамках которых вы оба будете склонны к проявлениям взаимного альтруизма и развитию более глубоких, доверительных и эмоциональных отношений. И в большинстве случаев вам уже не нужно будет отстаивать свои переговорные интересы, так как ваш партнер будет подсознательно заботиться о вашем благополучии на всех уровнях — от эмоционального до материального, проявляя паттерны помогающего поведения.

И в основе такого поведения будет лежать не только альтруистическая мотивация, но и глубинное нежелание вызывать негативные чувства у человека, с кем произошла синхронизация зеркальных нейронов: ухудшение вашего состояния эффектом бумеранга возвращается в виде негативных переживаний к самому источнику их возникновения.

При этом нельзя забывать, что высокий уровень эмпатии — это и конкурентное преимущество, и серьезный риск: ведь легко погрузиться в водоворот взаимной симпатии, забыв о фундаментальных задачах переговорного взаимодействия. Поэтому хороший переговорщик должен уметь осознанно контролировать свои эмоции и уж точно очень осторожно отслеживать возникновение симпатии к контрагенту: потеряв управление над эмоциями, можно стать легкой добычей манипуляторов. 

Что же нужно делать, дабы не стать жертвой собственной эмпатии? Ответ снова весьма прост — заранее в спокойном эмоциональном состоянии формируйте базовые цели и установки на переговоры и научитесь анализировать в ходе переговоров свои эмоции и автоматические мысли, сверяя их с вышеуказанными установками и целями и отсекая те эмоции и непроизвольные мысли, что ведут к неоправданной уступчивости и потере осознанного контроля.

Об авторе. Максим Карпов — директор Лаборатории переговорных исследований, сооснователь предпринимательского клуба «Сколково».